Đểthấy rõ hơn mối quan hệgiữa hệthống thứbậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào thực tếcủa doanh nghiệp, chúng ta có thểnhìn vào bảng sau:
Bảng 1.1.Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tếdoanh nghiệpCấp Cấp
độ Lý thuyết Thực tế
5
Nhu cầu hoàn thiện: Phát
triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính mình trong hiệu suất làm việc.
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích.Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình.
4
Nhu cầu tôn trọng: Chứng tỏ
năng lực của mình, gâyđược ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận và được tôn trọng.
Được giữ các chức vụ quan trọng. Được độc lập suy nghĩ và làm việc.Được khuyến khích, động viên của lãnhđạo.
3
Nhu cầu xã hội: Là thành viên
của một nhóm. Được lắng nghe và được hiểu, chia sẻ.
Được lãnhđạo, định hướng có hiệu quả. Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn trong cơng việc.
2
Nhu cầu an toàn: Là sựkéo
dài của các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, có tiết kiệm.
Được bảo đảm quy ền có việc làm. Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp. Được trảlương theo lao động và đóng góp.
1
Nhu cầu sinh lý: thở, ăn, uống,
ngủ, sinh sôi…
Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như khơng khí, tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc.
Học thuyết của Maslow đã cho rằng: Khi con người được thỏa mãn nhu cầuở mức độthấp thì con người sẽnảy sinh các nhu cầuởcấp bậc cao hơn, vì thếtheo ơng đểtạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đangở đâu trong hệthống thứbậc này và hướng vào sựthỏa mãn các nhu cầuởthứbậc đó, đồng thời từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổchức.Ưu điểm của tháp nhu cầu Maslow là đã có những căn cứ thực tế để đưa ra học thuyết của mình vàđược cơng nhận rộng rãi,được nhiều nhà quản lý sửdụng làm công cụhướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.
Mặc dù lý thuyết vềhệthống thứbậc vềnhu cầu của Maslow được các nhà quản trịchấp nhận rộng rãi trong thực tiễn. Tuy nhiên, dưới góc độgiải thích nội dung của động lực hoạt động của con người, lý thuyết này vẫn có một sốhạn chế. Cụthể, khó có thểcó được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổchức khác nhauởnhững môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽcon người làm việcởcác cơng ty khác nhau với những vịtrí khác nhau ln có sựkhác biệt vềnhu cầu. Ngồi ra, trong hệthống này các nhu cầu thường gối lên nhau, 1 loại nhu cầu nào đó có thểtrùng khớp với nhiều thậm chí với tất cảcác loại nhu cầu khác. Ví dụnhư một mức tiền lương hợp lý có thểthỏa mãnđược những nhu cầu thuộc tất cả5 loại (mức tiền lương cóảnh hưởng đến nhiều nhu cầu khác nhau). Hơn nữa, hệthống thứbậc của Maslow được xem xét trong điều kiện tĩnh, nhưng trong thực tếnhu cầu ln thay đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau và khi con người so sánh đối chiếu giữa sựthỏa mãn của mình với sựthỏa mãn của những người khác.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tốcủa Herzberg
Herzberg cho rằng có một sốyếu tốliên quan tới sựthỏa mãnđối với cơng tác, cònđược gọi là các yếu tố động viên và các yếu tốnày khác biệt với các yếu tốliên quan tới sựbất mãn – cịnđược gọi là yếu tốduy trì hay lưỡng tính. Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽtạo ra sựthỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉhơn. Nhưng nếu giải quyết khơng tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứchưa chắc đã bất mãn. Bên cạnh đó, đối với các yếu tốduy
trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽtạo ra sựbất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứchưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Bảng 1.2. Học thuyết hệthống hai yếu tố- F. HerzbergNhóm 1 Nhóm 1 Các yếu tốduy trì Nhóm 2 Các yếu tốtạo động lực -Các chính sách và ch ế độquản trịcủa công ty.
- Sựgiám sát công việc. - Tiền lương.
- Các quan hệxã hội. - Các điều kiện làm việc.
-Sựthành đạt.
- Sựthừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của cơng việc. - Trách nhiệm lao động.
- Sựthăng tiến.
Hồn tồn bất mãn Hồn tồn thỏa mãn
(Nguồn: Lê ThếGiới, 2007) Nhìn vào bảng 1.2 ta có thểthấy học thuyết hệthống hai yếu tốcủa F. Herzberg bao gồm hai yếu tố:
Thứnhất là những yếu tốduy trì, các yếu tốnày liên quanđến sựkhông thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độcủa công ty, mối quan hệgiữa các cá nhân. Khi các yếu tốduy trì khơng tốt, nhân viên sẽ khơng thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tốduy trìđược đảm bảo tốt thìđiều đó chỉ đơn giản là sựloại bỏsựkhơng thỏa mãn, khơng phải tựnó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗlực trong công việc.
Thứhai là những yếu tốthúc đẩy (yếu tốtạo động lực), các yếu tốnày liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sựthành đạt, sựthừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herzberg tin rằng khi khơng có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sựhiện diện của các yếu tốthúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn. Như vậy, các yếu tốduy trì và yếu tốtạo động lực thúc đẩy thểhiện sựkhác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những yếu tốduy trì chỉnằmởkhu vực khơng thỏa mãn. Những điều kiện làm việc
khơng an tồn hay môi trường làm việcồn ào sẽlàm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng khi chúng được cải tiến cũng không tạo nên động lực và sựthỏa mãn. Những yếu tốtạo động lực thúc đẩy như: sựthửthách, trách nhiệm và sựthừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ.
Ý nghĩa của học thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trịlà hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tốduy trì sẽloại bỏsựkhơng hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng khơng kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sựthừa nhận, thửthách cơ hội cho sựthăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ, đem lại sựhài lịng giúp thực hiện cơng việc một cách tốt hơn. Vai trò của nhà quản trịlà loại bỏnhững yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủnhững yếu tốduy trì để đápứng nhu cầu cơ bản, sau đó sửdụng các yếu tốtạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sựthành đạt và thỏa mãn hơn.
Ưu điểm của học thuyết là đã chỉra được một loạt các yếu tốtác động đến sự thỏa mãn vàđộng lực của người lao động, đồng thời nó cũngảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kếlại cơng việcởnhiều tổchức. Tuy nhiên, học thuyết cịn có hạn chếlà chỉ đúng trong một chừng mực nào đó, giúp nhà quản lý có cách nhìn tổng qt, nếu cứ chia các yếu tốthành 2 nhóm một cách cứng nhắc đơi khi sẽkhơng thích hợp trong thực tếvềviệc tạo động lực. Cụthểlà có sựkhác biệt giữa động cơ và nhu cầu giữa các đối tượng có vịtrí cấp bậc khác nhau trong tổchức. Thực tếcho thấy đối với nhân viên, họthường xem những yếu tốduy trì như tiền lương và sựgiám sát cơng việc là những yếu tố động cơ.
Các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Khơng có sự
bất mãn Bất mãn Thoảmãn Khơng thoảmãn
Khơng động
viên Ảnh hưởng tiêu cực
Động viên được
Bảng 1.3. Sự ảnh hưởng của các nhân tốtrong học thuyết F. Herzberg
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương, 2003)
1.2.3. Học thuyết cân bằng của Stacy Adams
Người lao động trong một tổchức luôn muốn được đối xửmột cách công bằng gồm cảcông bằng bên trong và bên ngồi, họln có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân mình với những người khác.
Sựcống hiến của bản thân mình Sựcống hiến của người khác
Kết quảnhận được của mình Kết quảnhận được của người khác
Hình 1.3. Cán cân đo lường tiêu chuẩn tham chiếu trên thịtrường của Học thuyết cân bằng của J. Stacy Adams
(Nguồn: Lê ThếGiới, 2007) Công bằng bên trong nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộxứng đáng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họnhận được khơng xứng đáng với cơng sức họbỏra thì họsẽbất mãn và từ đó họsẽlàm việc khơng hết khảnăng, năng suất và thậm chí dẫn đến ý định sẽbỏviệc. Nếu họcho rằng họ được nhận những phần thưởng và đãi ngộxứng đáng thì họsẽduy trì mức năng suất như cũ, còn nếu họnhận thấy phần thưởng và đãi ngộcao hơn so với điều họmong muốn thì họsẽlàm việc chăm chỉhơn. Tuy nhiên, khi đó sẽcó xu hướng làm giảm giá trịphần thưởng và về lâu dài khơng cịn tác dụng khuyến khích.
Cơng bằng bên ngồi là việc người lao động luôn mong muốn được đối xửcông bằng như những người lao động khác. Vì thếhọln có xu hướng so sánh tỷlệcống hiến/kết quảcủa bản thân với tỷlệcống hiến/kết quảcủa nguời khác. Người lao động sẽcảm thấy được đối xửcông bằng khi nhận thấy 2 tỷlệ đó bằng nhau từ đó họsẽcảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quảthực hiện công việc. Ngược lại, nếu tỷlệ là không ngang bằng thì họsẽcó những hành vi bất mãn, phảnứng lại như: vắng mặt, nghỉviệc nhiều, tự động bỏviệc, làm méo mó đầu vào hay đầu ra chính bản thân hoặc những người khác,…Một điều khó khăn là lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình vàđánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Học thuyết cơng bằng địi hỏi các nhà quản trịphải quan tâm tới các nhân tốchi phối đến nhận thức của người lao động vềsựcơng bằng và từ đó tác động đểtạo ra cho người lao động có được một nhận thức vềsựcơng bằng (Nguyễn Hữu Lam,1998).
Hạn chếcủa học thuyết là đã khôngđưa ra được phương pháp cụthể đểkhôi phục sựcông bằng cho nhân viên khi họcảm thấy không thỏa đáng. Thực tế, học thuyết chỉtập trung vào vấn đềtiền công mà chưa quan tâm nhiều đến những phần thưởng khác, cũng là những điểm rất quan trọng đối với người lao động. Học thuyết cũng chưa làm sáng tỏmột số điều như: làm thếnào đểcác nhân viên chọn được người để đối chiếu? Làm thếnào họcó thểkết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với những người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thếnào các yếu tốthay đổi qua thời gian? Mặt khác sựcơng bằng hay bất cơng chỉcó tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệgiữa cá nhân và tổchức.
1.2.4. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳvọng được Victor Vroom đềxuất năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững kỳvọng của họtrong tương lai.
Đểhiểu rõ vềhọc thuyết kỳvọng của Vroom, tác giả đi phân tích mơ hình dưới đây:
Hình 1.4. Mơ hình kỳvọng của Victor Vroom (1964)
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Th Hương, 2003) Nhìn vào hình 1.4 có thểthấy rằng, một người sẽnỗlực làm việc khi họcó niềm tin mạnh mẽrằng sựnỗlực của họnhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, với thành tích đó họsẽnhận được những kết quảhay phần thưởng mong muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người laođộng hăng say làm việc, nhà quản trịphải làm cho người lao động thấy rõđược mối quan hệgiữa nỗlực với thành tích, giữa thành tích
với kết quảvà phần thưởng, bên cạnh đó, phải đưa ra các phần thưởng cảvật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
- Kỳvọng: Là niềm tin nỗlực sẽdẫn đến kết quảtốt. Khái niệm này chịuảnh hưởng bởi các nhân tốnhư: sựsẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…), kỹnăng đểthực hiện và Sựhỗtrợcần thiết đểthực hiện nhiệm vụ(thông
tin, sựgiám sát, định hướng…)
- Tính chất cơng cụ: Là niềm tin rằng kết quảtốt sẽdẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thểhiện thông qua mối quan hệgiữa hành động và phần thưởng, cụthểbị ảnh hưởng bởi các yếu tốsau: Sựrõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quảlàm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sựcơng bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt và tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
- Hóa trị: Phản ánh mức độquan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thểhiện thông qua mối quan hệgiữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Khái niệm này chịuảnh hưởng của các nhân tốnhư: Nỗlực khuyến khích làm việc, Hiệu quảcơng việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, Sựquan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được.
Ông cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họvềcảba khái niệm hay ba mối quan hệtrên là tích cực.
Học thuyết kỳvọng địi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổchức. Muốn vậy nhà quản trịnên tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sựcần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổchức, bảo đảm mức độthực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quảmong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủsức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cảmọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1998).
Điểm mạnh của lý thuyết là kỳvọng của nhân viên được thúc đẩy bởi phần thưởng và ưu đãi. Với các mục tiêu phù hợp được đặt ra, điều này có thểkích hoạt 1
quy trình tạo động lực giúp cải thiện hiệu suất. Khi quản lý nắm vững các nguyên tắc lý thuyết kỳvọng, họcó thểsửdụng các khái niệm đểtập hợp các nhóm làm việc hiệu quảhơn đểhồn thành mục tiêu kinh doanh của mình. Nếu áp dụng lý thuyết tốt thì nhân viên sẽsẵn sàng và vui vẻtham gia các dựán cơng việc vì quản lý đã lên kế hoạch tham gia dựa trên nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội thực hiện và nhận phần thưởng mà họthấy là có nghĩa.
Bên cạnh đó, lý thuyết cũng có 1 số điểm yếu như sau: lý thuyết khơng đem lại hiệu quảtrong thực tếmà khơng có sựtham gia tích cực từcác nhà quản lý. Lý thuyết cho rằng tất cảnhững gì nhân viên cần đãđược đềcập đến. Trong thực tế, các nhà lãnhđạo phải nỗlực tìm ra những gì nhân viên của họcoi là phần thưởng (hóa trị). Họ cũng phải đánh giá chính xác khảnăng (kỳvọng) của nhân viên và cung cấp tất cảcác nguồn lực phù hợp đểgiúp nhân viên thành công trong công việc. Người quản lý phải giữlời, nhân viên cần tin tưởng rằng nếu họnỗlực, họsẽthực sựnhận được phần thưởng đã hứa (công cụ). Khi quản lý đưa ra những động lực và phần thưởng nhất định nhưng nhân viên khơng coi trọng hoặc tin vào chúng thìđây là quản lý đòn bẩy phải hướng dẫn hành vi của nhóm họ, vì vậy nếu họkhơng chọn phần thưởng có đủgiá trị nhận thức, nhân viên sẽmất động lực đểthực hiện.
1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sựtăng cường của Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng hành vi mỗi cá nhân sẽlặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽkhơng lặp lại nếu họkhơng nhận được sự đánh giá tích cực từphía ban lãnhđạo, người quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủlàm hạn chếnhững suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trịcó thểthực hiện:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương): Nhà quản trịkhuyến khích người nhân viên đó lặp đi lặp lại những gì họlàm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng