5. Kết cấu của luận văn
3.2. Nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt nam
Tính đến 31/3/2017,tổng số CBCNV của EVN là 99.815 người, trong đó lao động nữ là 20.934 người chiếm tỷ lệ 20,8%, cụ thể cơ cấu lao động như sau:
- Về đội tuổi: Số lao động dưới 30 tuổi là 11.679 người chiếm tỷ lệ 11,7%; từ 30 đến 39 tuổi là 44.583 người chiếm 44,9%; từ 40 đến 50 tuổi là 28.875 chiếm tỷ lệ 29%; trên 50 tuổi là 14.400 người chiếm 14,43%.
- Về trình độ đào tạo: Số lao động có trình độ trên đại học là 4.258 người chiếm tỷ lệ 4,26%; trình độ đại học là 43.181 người chiếm tỷ lệ 43,26%; trình độ cao đẳng là 6.314 người chiếm tỷ lệ 6,32%; trinh độ trung cấp, công nhân là 37.307 người chiếm tỷ lệ 37,38%.
Trên cơ sở thực trạng và Phân tích đánh giá Quản trị nguồn nhân lực chỉ ra các Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức về nguồn nhân lực của EVN như sau:
3.2.1. Các điểm mạnh
S1. Đội ngũ cán bộ quản lý các cấp ổn định
66
S3. Cơ cấu quản trị chung, kèm theo hệ thống tổ chức, cán bộ hồn thiện theo mơ hình quản lý từng thời kỳ, được quản lý thống nhất từ cấp Tập đoàn đến đơn vị.
S4. Cơ chế đánh giá cán bộ lãnh đạo đầy đủ, hoàn thiện
S5. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực đã xây dựng và duy trì trong nhiều năm S6. Chính sách nguồn nhân lực tuân thủ các quy định chặt chẽ của Nhà nước đối với doanh nghiệp Nhà nước
3.2.2. Các điểm yếu
W1. Năng suất lao động chung thấp
W2. Khơng có động lực tự đổi mới con người do thiếu tính cạnh tranh W3. Khơng có cơ chế đặc biệt khuyến khích nhân tài
W4. Năng lực chính của nguồn nhân lực vẫn tập trung vào công nghệ sản xuất, truyền tải và phân phối điện trong 20 năm qua
W5. Chưacólộ trình phát triển, kèm theo lộ trình đào tạo đội ngũ kế cận W6. Đội ngũ già hóa trong 10 năm gần đây
W7. Ứng dụng đánh giá hiệu quả cơng việc chưa hồn thiện
W8. Cán bộ Ban Tổ chức & Nhân sự đang thực hiện quá nhiều các nhiệm vụ hành chính, giấy tờ, sự vụ
W9. Lực lượng lao động trên 40 tuổi, là nịng cốt lãnh đạo, gặp khó khăn trong tiếp cận CMCN 4.0
W10. Đội ngũ cán bộ nhân lực chưa được đào tạo tư duy thay đổi và sử dụng mơ hình hiện đại
W11. Hệ thống quản trị nhân lực khơng khuyến khích đổi mới
W12. Hệ thống số liệu, chỉ số nhân lực chưa đầy đủ, không phản ánh kịp thời các vấn đề trong Quản trịNNL
W13. Chất lượng nguồn nhân lực đánh giá theo trỉnh độ, bằng cấp, chưa phản ánh toàn diện năng lực của mỗi conngười
W14. Chưa gắn kết phần mềm HRMS với các phần mềm khác trong kinh doanh
67
3.2.3. Các cơ hội
O1. Nhu cầu tiêu thụ Điện tại Việt Nam duy trì mức tăng trưởng cao
O2. Ngành Điện ln ln nằm trong các ngành tiên phong đổi mới Công nghệ O3. Lộ trình cổ phần hóa Khối Nguồn, đã xác định
O4. Lộ trình phát triển Thị trường Điện cho tới Bán lẻ cạnh tranh đã xác định
3.2.4 Những thách thức
T1. Đào tạo cơ bản hồn tồn khơng đáp ứng nhịp độ thay đổi công nghệ T2. CMCN 4.0 dựa trên tiến bộ công nghệ, nhưng vai trò quyết định thành công phụ thuộc vào con người, đặc biệt trong các giai đoạn định hướng, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch.
T3. Các nguồn năng lượng mới, năng lượng tái tạo phát triển, sự phát triển công nghệ của khách hàng tác động trực tiếp đến EVN, đòi hỏi phải có các thích ứng linh hoạt trong quản lý và các chính sách đối vói người lao động.
T4. Các yêu cầu mới đối với con người trong bối cảnh thay đổi cơng nghệ như vai trị lãnh đạo, khả năng sáng tạo, học tập, năng lực tổng hợp.
T5. Quan hệ EVN khách hàng thay đổi, đòi hỏi thay đổi tư duy của bộ phận - kinh doanh.
T6. Xuất hiện cạnh tranh nguồn nhân tài từ các Đơn vị mới trong chuỗi dịch vụ Điện khi mở cửa thị trường.
3.2.5. Các chiến lược theo phân tích SWOT
Trên cơ sở các phân tích này, ngồi các chiến lược chung đã nêu đề cập Chiến lược phát triển tập đoàn, đề xuất một số chiến lược cụ thể bao gồm:
W-T: Ngắn hạn, giảm thiểu rủi ro:
- Tăng cường hoạt động truyền thông với người lao động về tác động đổi mới công nghệ tới EVN, xác định EVN coi người lao độnglà khách hàng quý giá nhất
- Rà soát cơ chế đối với người lao động, đặc biệt mơ hình trả lương 2P theo hiệu quả trong giai đoạn tới 2020, khuyến khích người lao động tự đổi mới, phát huy hiệu quả cá nhân
- Rà sốt hồn thiện vị trí chức danh tại các đơn vị, tăng năng suất lao động, thực hiện song song ngay trong quá trình đánh giá KPI, tăng quyền tự chủ cho các đơn vị
68
- Trong các Đề án đổi mới công nghệ phải đảm bảo tiêu chí tăng năng suất lao động ở mức tối thiểu 20%
S-O: Ngắn hạn
- Hoàn thiện và củng cố hệ thống đào tạo nội bộ, đào tạo chuyên gia để giữ gìn năng lực kiến thức của Tổ chức
- Hoàn thiện hệ thống đánh giá luân chuyển cán bộ và chuyên gia
- Hệ thống quản trị nhân sự cần tích hợp trong Hệ thống quản trị số tổng thể của EVN
S-T: Ngắn hạn
- Thực hiện đổi mới đào tạo nội bộ theo hướng sử dụng hệ thống LMS, đa dạng hóa loại hình đào tạo, tập trung vào các cơng nghệ mới của CMCN 4.0
- Bổ sung các vị trí chuyên gia trong lịnh vực Nhân sự, Kinh doanh, Tài chính và Quản trị
- Xây dựng chuẩn kỹ năng cho các vị trí cơng việc W-O: Trung hạn
- Hồn thiện số hóa và tự động hóa tồn bộ quy trình nhân sự
- Thực hiện mơ hình trả lương 3P để tạo động lực cho người lao động, và duy trì, phát triển chuyên gia/nhân tài, đồng thời làm công cụ tinh giảm độingũ
- Chuẩn bị cho mở cửa thị trường bán lẻ cạnh tranh cần thực hiện các giải pháp tái cấu trúc nội bộ, tinh giảm đội ngũ, đào tạo các kỹ năng mới, thay đổi tư duy tìm kiếm phát triển các phân khúc thị trường mới; các chính sách bố trí sắp xếp đối với người lao động trước sự tác động của công nghệ và sự thay đổi của khách hàng.