Chương 1 : Tổng quan vềquản trịnguồn nhân lực và sựhài lòng
1.1.3 Nội dung của quản trịnguồn nhân lực
Quản trịnguồn nhân lực khơng phải là một cơng việc mà nó là một q trình địi hỏi phải lập kếhoạch, thực hiện và kiểm tra đánh giá. Nó bao gồm rất nhiều hoạt động nhằm tổchức, phân bổ, sửdụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả.
Tuy nhiên, quản trịnguồn nhân lực khơng chỉ địi hỏi kinh nghiệm, bản lĩnh của nhà quản trịmà nó cịnđịi hỏi sựphối hợp tổng lực của tất cảcác bộphận, phòng ban trong tổchức. Những thất bại trong quá trình quản trịnguồn nhân lực đến từviệc lập kếhoạch không hợp lý, việc thực hiện thiếu đồng bộhoặc đánh giá tính hiệu quả khơng chính xác. Nội dung trong phần này sẽ đềcập đến những nội dung của quá trình quản trịnguồn nhân lực. Những nội dung đó sẽlà tiền đề để đánh giá hiệu quảquản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Huế.
1.1.3.1 Phân tích cơng việc
Đểbiết phân tích cơng việc là như thếnào thìđầu tiên ta cần hiểu cơng việc là gì?
Cơng việc gồm một tập hợp tất cảnhững nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cảnhững nhiệm vụgiống nhau được thực hiện bởi một sốngười lao động. Ví dụ: Các nhiệm vụgiống nhau được thực hiện bởi các nhân viên đánh máy thuộc bộphận đánh máy, rồi cịn có các cơng việc khác như nhân viên thao tác máy tính, lập trình viên máy tính, chuyên giađịnh mức tiền lương.
Khái niệm phân tích cơng việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệthống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các cơng việc cụthểtrong tổchức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Bản chất
Đó là việc nghiên cứu các cơng việc đểtrảlời:
+Ởtừng cơng việc cụthể, người lao động có những nhiệm vụvà trách nhiệm gì? + Họthực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thếnào?
+ Những máy móc, thiết bị, cơng cụnào được sửdụng? + Những mối quan hệnào được thực hiện?
+ Các điều kiện làm việc cụthể.
+ Những yếu tốvềkiến thức, kỹnăng và các khảnăng mà người lao động cần phải có đểthực hiện cơng việc.
Đối với mỗi cơng việc cụthể, có thểthu thập một sốlượng rất lớn các thơng tin quan trọng có liên quan đến cơng việc đó. Cần thu thập loại thơng tin nào,ởmức độnào, chi tiết như thếnào là tùy thuộcởmục đích sửdụng các thơng tin đó cũng như tùy thuộc vào quỹthời gian, ngân sách dành cho việc đó, lượng thơng tin đã có sẵn. Nói chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụthểcần phải thu thập các loại thông tin sau:
Thông tin vềcác nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệcần thực hiện thuốc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, khơng bỏsót tất cảnhững gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm, cần phải gắng chịu cũng như làm rõ mức độthường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụvà kểcảhao phí thời gian (ước tính) đểthực hiện từng nhiệm vụ đó.
Thơng tin vềmáy móc, thiết bị, cơng cụ, ngun vật liệu cần phải sửdụng và các phương tiện hỗtrợcông việc.
Thông tin vềcác điều kiện làm việc như điều kiện vềvệsinh, an toàn lao động, điều kiện vềchế độthời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội.
Thông tin vềcác địi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹnăng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết…
•Ý nghĩa
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì có phân tích cơng việc thì người quản lý mới xác định được các kỳvọng của mìnhđối với người lao động và làm cho họhiểu được các kỳvọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụvà trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời, phân tích cơng việc là điều kiện đểcó thểthực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn, hiệu quả.
Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trịsẽkhông thểtạo ra sựphối hợp đồng bộgiữa các bộphận cơ cấu trong doanh nghiệp, khơng thể đánh giá được chính xác u cầu của các cơng việc. Do đó, không thểtuyển đúng được nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhan viên và do đó khơng thểtrảlương, kích thích họkịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích cơng việc là công cụrất hữu hiệu giúp các tổchức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang có sự cải tổhoặc thay đổi vềcơ cấu tổchức, tinh giản biên chếnhằm nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh.
1.1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủnguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹnăng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quảcao.
Vai trị
+ Hoạch định nguồn nhân lực giữvai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.
Lực lượng lao động có kỹnăng của một tổchức ngày càng được nhận biết, đã và đang trởthành lợi thếcạnh tranh của tổchức. Hoạch định nguồn nhân lực của tổchức
Cầu sản
phẩm Năng suấtlao động
Thịtrường lao động bên trongThịtrường lao động bên ngoài
CẦU LAO ĐỘNG CUNG LAO ĐỘNG
NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP LỰA CHỌN
có vai trị quan trọng như hoạch định vềvốn và các nguồn tài chính của tổchức. Bất kỳtổchức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực của tổchức một khi được xây dựng đúng sẽmang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổchức. Cụthể, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổchức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổchức, tăng cường sựtham gia của những người quản lý trực tiếp vào q trình kếhoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổchức.
+ Hoạch định nguồn nhân lực cóảnh hưởng lớn đến hiệu quảcủa tổchức.
Hoạchđịnh nguồn nhân lực có quan hệchặt chẽvới kếhoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổchức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổchức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹnăng và khảnăng cần thiết.
+ Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sởcho các hoạt động biên chếnguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
+ Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. - Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực
SVTH: Nguyễn Văn Bảo
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên
Hình 1.1: Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực
(Giáo trình quản trịnhân lực, Nhà xuất bản đại học Huế, 2014) - Trước hết hoạch định nguồn nhân lực phải tiến hành dự đốn cầu nhân lực, hay nói
cách khác là tổchức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu vềsản phẩm hoặc dịch vụtăng. Và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một sốlượng lao động ít hơn sẽsản xuất được sốlượng sản phẩm, hồn thành khối lượng cơng việc như cũ do áp dụng công nghệmới, kỹthuật tiên tiến…
- Thứhai, hoạch định nguồn nhân lực phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổchức (từthịtrường lao động bên trong) và bên ngoài tổchức (thịtrường lao động bên ngồi).
- Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳtới, mỗi một tổchức sẽgặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏhơn cầu lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệthống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều kiện cụthểcủa tổchức.
1.1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
- Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hútứng cửviên từnhững nguồn khác nhau đến tham gia dựtuyển vào các vịtrí cịn trống trong tổchức và lựa chọn trong số họnhững người đápứng tốt yêu cầu công việcđặt ra. Quá trình tuyển dụng những viên bao gồm hai q trình,đó là q trình tuyển mộvà q trình tuyển chọn.
Các yêu cầu đối với tuyển dụng
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu vềnguồn nhân lực phù hợp với chiến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉtiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết .
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên
Tuyển dụng được những người thực sựphù hợp với yêu cầu cầu của công việc đảm bảo cho tổchức có đội ngũ laođộng tốt đápứng u cầu cơng việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình laođộng).
Tuyển được người có kỷluật, trung thực gắn bó với cơng việc của tổchức.
Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổchức với nhiệm vụ được giao.
- Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sựcần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người đểlàm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thếnào.
Đánh giá mức độcấp thiết của nhu cầu tuyển dụng
Trước khiđưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sựcần thiết không? Các nhu cầu này có thểxuất phát từnhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thếnhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳcao điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứtựmức độquan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:
+ Tuyển dụng thay thế:
Thay thếnhân viên xin thôi việc, bịsa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của cơng việc. Do thường có sức ép từ cấp trên địi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phịng quản lý nhân lực dễcó nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Thay thếtạm thời nhân viên đi vắng, bịbệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của cơng việc.
Thay thếnhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉhưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bịtrước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụvì nhân viên cũ có thểgiúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hồ nhập với mơi trường cơng tác.
+ Tuyển dụngứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độsản xuất, doanh nghiệp sẽcần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thểtuyển dụngứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vịtrí nhân viên tạm thời, ví dụnhân viên tiếp thịtrong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽthiếu động lực làm việc cũng như có thểthiếu trìnhđộchun mơn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.
+ Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từmột yêu cầu xin việc của mộtứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.
+ Tuyển dụng dựán: hoạt động này đi đôi với một dựán hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụmột kếhoạch tiếp thịsang thịtrường nước ngồi hay một dựán công nghệcao.
+ Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụthuộc vào ngân sách và kếhoạch quản lý dựtrù nguồn nhân lực.Ởmột sốtập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cảdựtrù nhân lực và chi phí nhân lực. Kếhoạch này được thiết lập trên cơ sởcác hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽthơi việc, sốvắng mặt…
- Xác định nguồn tuyển dụng
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổchức có thểtuyển mộtừlực lượng lao động ởbên trong tổchức cũng như từthịtrường lao độngởbên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển mộtừcác nguồn bên ngồi có ý nghĩa hơn.
•Nguồn bên trong tổchức
Bao gồm những người đang làm việc cho tổchức đó. -Ưu điểm của nguồn này là:
Đối với những người đang làm việc trong tổchức, khi ta tuyển mộnhững người này vào làm tại các vịtrí cao hơn vịtrí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cảnhững người làm việc trong tổchức. Vì khi họbiết sẽcó cơ hội được đềbạt họsẽlàm việc với động lực mới và họsẽthúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽlàm tăng sựthỏa mãnđối với công việc, sẽtăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổchức.
Đây là những người đã quen với cơng việc trong tổchức, họ đã qua thửthách vềlịng trung thành. Cáiđược lớn nhất khi đềbạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với cơng việc, q trình thực hiện cơng việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra quyết định sai trong đềbạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này là:
Khi đềbạt những người đang làm việc trong tổchức chúng ta phải đềphịng sự hình thành nhóm “ứng cửviên khơng thành cơng”.
Đối với các tổchức có quy mơ vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉsửdụng nguồn trong nội bộthì sẽkhơng thay đổi được chất lượng lao động.
Khi xây dựng chính sách đềbạt trong tổchức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng qt hơn, tồn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vịtrí trống được điền khuyết từbên trong, vịtrí trống thứhai được tạo ra. Sựdịch chuyển này được gọi là “hiệuứng gợn sóng”.
•Nguồn bên ngồi tổchức
-Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:
+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề(Bao gồm cảnhững người được đào tạo trong nước và ngoài nước).
+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc cũ. + Những người đang làm việc tại các tổchức khác.
-Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người được trang bịnhững kiến thức tiên tiến và có hệthống. + Những người này có thểmang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới.
+ Tránh sựnhầm lẫn đi cùng với “hiệuứng gợn sóng”. - Nhược điểm của nguồn này là:
+ Hạn chếcủa nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thịtrường lao động bên ngồi là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ.
+ Tuyển ngườiởngoài tổchức chúng ta sẽphải mất thời gian đểhướng dẫn họ làm quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển ngườiởbên ngoài tổchức (nhất là trong việc đềbạt, thăng chức) thì sẽgây tâm lý thất vọng cho những người trong tổchức vì họnghĩ rằng họsẽkhơng có cơ hội được thăng tiến, và sẽnãy sinh nhiều vấn đềphức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổchức.
+ Nếu chúng ta tuyển mộnhững người đã làm việcởcác đối thủcạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủcạnh tranh nếu khơng họsẽkiện. Vì xưa nay, cịn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủmới thường hay lộbí mật vềcác thơng tin kinh doanh của họ.
1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
-Đào tạo và phát triển là các hoạt động đểduy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổchức, là điều kiện quyết định đểcác tổchức có thể đứng vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổchức, cơng tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổchức và có kếhoạch.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thểcác hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định đểnhầm tạo ra sựthay đổi hành vi nghềnghiệp của người lao động.
Xét vềnội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
+ Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập đểchuẩn bịcho con người bước vào một nghềnghiệp hoặc chuyển sang một nghềmới, thích hợp hơn trong tương lai. + Đào tạo (hay cònđược gọi là đào tạo kỹnăng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thểthực hiện có hiệu quảhơn chức năng, nhiệm vụ
của mình.Đó chính là q trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập đểnâng cao trìnhđộ, kỹnăng của người lao động đểthực hiện nhiệm vụlao động có hiệu quảhơn.
+ Phát triển: Là các hoạtđộng học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mởra cho họnhững công việc mới dựa trên cơ sởnhững định