(Giáo trình quản trịnhân lực, Nhà xuất bản đại học Huế, 2014) - Trước hết hoạch định nguồn nhân lực phải tiến hành dự đốn cầu nhân lực, hay nói
cách khác là tổchức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu vềsản phẩm hoặc dịch vụtăng. Và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một sốlượng lao động ít hơn sẽsản xuất được sốlượng sản phẩm, hồn thành khối lượng cơng việc như cũ do áp dụng công nghệmới, kỹthuật tiên tiến…
- Thứhai, hoạch định nguồn nhân lực phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổchức (từthịtrường lao động bên trong) và bên ngoài tổchức (thịtrường lao động bên ngồi).
- Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳtới, mỗi một tổchức sẽgặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏhơn cầu lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệthống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều kiện cụthểcủa tổchức.
1.1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
- Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hútứng cửviên từnhững nguồn khác nhau đến tham gia dựtuyển vào các vịtrí cịn trống trong tổchức và lựa chọn trong số họnhững người đápứng tốt yêu cầu cơng việcđặt ra. Q trình tuyển dụng những viên bao gồm hai q trình,đó là q trình tuyển mộvà q trình tuyển chọn.
Các yêu cầu đối với tuyển dụng
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu vềnguồn nhân lực phù hợp với chiến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉtiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết .
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên
Tuyển dụng được những người thực sựphù hợp với yêu cầu cầu của công việc đảm bảo cho tổchức có đội ngũ laođộng tốt đápứng u cầu cơng việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình laođộng).
Tuyển được người có kỷluật, trung thực gắn bó với cơng việc của tổchức.
Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổchức với nhiệm vụ được giao.
- Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sựcần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người đểlàm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thếnào.
Đánh giá mức độcấp thiết của nhu cầu tuyển dụng
Trước khiđưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sựcần thiết không? Các nhu cầu này có thểxuất phát từnhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thếnhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳcao điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứtựmức độquan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:
+ Tuyển dụng thay thế:
Thay thếnhân viên xin thôi việc, bịsa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của cơng việc. Do thường có sức ép từ cấp trên địi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phịng quản lý nhân lực dễcó nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Thay thếtạm thời nhân viên đi vắng, bịbệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của cơng việc.
Thay thếnhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉhưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bịtrước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụvì nhân viên cũ có thểgiúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hồ nhập với mơi trường cơng tác.
+ Tuyển dụngứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độsản xuất, doanh nghiệp sẽcần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thểtuyển dụngứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vịtrí nhân viên tạm thời, ví dụnhân viên tiếp thịtrong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽthiếu động lực làm việc cũng như có thểthiếu trìnhđộchun mơn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.
+ Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từmột yêu cầu xin việc của mộtứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.
+ Tuyển dụng dựán: hoạt động này đi đôi với một dựán hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụmột kếhoạch tiếp thịsang thịtrường nước ngồi hay một dựán công nghệcao.
+ Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụthuộc vào ngân sách và kếhoạch quản lý dựtrù nguồn nhân lực.Ởmột sốtập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cảdựtrù nhân lực và chi phí nhân lực. Kếhoạch này được thiết lập trên cơ sởcác hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽthơi việc, sốvắng mặt…
- Xác định nguồn tuyển dụng
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổchức có thểtuyển mộtừlực lượng lao động ởbên trong tổchức cũng như từthịtrường lao độngởbên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển mộtừcác nguồn bên ngồi có ý nghĩa hơn.
•Nguồn bên trong tổchức
Bao gồm những người đang làm việc cho tổchức đó. -Ưu điểm của nguồn này là:
Đối với những người đang làm việc trong tổchức, khi ta tuyển mộnhững người này vào làm tại các vịtrí cao hơn vịtrí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cảnhững người làm việc trong tổchức. Vì khi họbiết sẽcó cơ hội được đềbạt họsẽlàm việc với động lực mới và họsẽthúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽlàm tăng sựthỏa mãnđối với công việc, sẽtăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổchức.
Đây là những người đã quen với cơng việc trong tổchức, họ đã qua thửthách vềlịng trung thành. Cáiđược lớn nhất khi đềbạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với cơng việc, q trình thực hiện cơng việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra quyết định sai trong đềbạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này là:
Khi đềbạt những người đang làm việc trong tổchức chúng ta phải đềphịng sự hình thành nhóm “ứng cửviên khơng thành cơng”.
Đối với các tổchức có quy mơ vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉsửdụng nguồn trong nội bộthì sẽkhơng thay đổi được chất lượng lao động.
Khi xây dựng chính sách đềbạt trong tổchức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng qt hơn, tồn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vịtrí trống được điền khuyết từbên trong, vịtrí trống thứhai được tạo ra. Sựdịch chuyển này được gọi là “hiệuứng gợn sóng”.
•Nguồn bên ngồi tổchức
-Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:
+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề(Bao gồm cảnhững người được đào tạo trong nước và ngoài nước).
+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc cũ. + Những người đang làm việc tại các tổchức khác.
-Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người được trang bịnhững kiến thức tiên tiến và có hệthống. + Những người này có thểmang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới.
+ Tránh sựnhầm lẫn đi cùng với “hiệuứng gợn sóng”. - Nhược điểm của nguồn này là:
+ Hạn chếcủa nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thịtrường lao động bên ngồi là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ.
+ Tuyển ngườiởngoài tổchức chúng ta sẽphải mất thời gian đểhướng dẫn họ làm quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển ngườiởbên ngoài tổchức (nhất là trong việc đềbạt, thăng chức) thì sẽgây tâm lý thất vọng cho những người trong tổchức vì họnghĩ rằng họsẽkhơng có cơ hội được thăng tiến, và sẽnãy sinh nhiều vấn đềphức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổchức.
+ Nếu chúng ta tuyển mộnhững người đã làm việcởcác đối thủcạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủcạnh tranh nếu khơng họsẽkiện. Vì xưa nay, cịn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủmới thường hay lộbí mật vềcác thơng tin kinh doanh của họ.
1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
-Đào tạo và phát triển là các hoạt động đểduy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổchức, là điều kiện quyết định đểcác tổchức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổchức, cơng tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổchức và có kếhoạch.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thểcác hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định đểnhầm tạo ra sựthay đổi hành vi nghềnghiệp của người lao động.
Xét vềnội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
+ Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập đểchuẩn bịcho con người bước vào một nghềnghiệp hoặc chuyển sang một nghềmới, thích hợp hơn trong tương lai. + Đào tạo (hay cònđược gọi là đào tạo kỹnăng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thểthực hiện có hiệu quảhơn chức năng, nhiệm vụ
của mình.Đó chính là q trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập đểnâng cao trìnhđộ, kỹnăng của người lao động đểthực hiện nhiệm vụlao động có hiệu quảhơn.
+ Phát triển: Là các hoạtđộng học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mởra cho họnhững công việc mới dựa trên cơ sởnhững định hướng tương lai của tổchức.
- Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm phát triển tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quảcủa tổchức thơng qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn vềcơng việc, nắm vững hơn vềnghềnghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụcủa mình một cách tựgiác hơn, với thái độtốt hơn, cũng như nâng cao khảnăng thíchứng của họvới các cơng việc trong tương lai.
Có nhiều lí do đểnói rằng cơng tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổchức. Trong đó có ba lý do chủyếu là:
+ Để đápứng yêu cầu công việc của tổchức hay nói cách khác là để đápứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổchức.
+ Để đápứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
+ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp.
- Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định đểmột tổchức có thểtồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: + Nâng cao năng suất lao động, hiệu quảthực hiện công việc.
+ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
+ Giảm bớt sựgiám sát vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng giám sát. + Nâng cao tínhổn định và năng động của tổchức.
+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộkỹthuật và quản lý vào doanh nghiệp. + Tạo ra được lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thểhiệnở chỗ:
+ Tạo ra được sựgắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. + Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
+ Tạo ra sựthíchứng giữa người lao động và cơng việc hiện tại cũng như tương lai. + Đápứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong cơng việc của họlà cơ sở đểphát huy tính sáng tạo cuảngười lao động trong công việc.
Vềmặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đềsống còn của một đất nước, nó quyết định sựphát triển của xã hội, là một trong những giải pháp đểchống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủchốt cho sựphồn vinh của đất nước.
- Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau:
+ Thứnhất: Con người hồn tồn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổchức đều có khảnăng phát triển và sẽcốgắng đểthường xuyên phát triển đểgiữvững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ.
+ Thứhai: Mỗi người đều có giá trịriêng, vì vậy mỗi người là một con người cụthể khác với những người khác và đều có khảnăng đóng góp những sáng kiến.
+ Thứba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổchức có thểkết hợp với nhau. Hồn tồn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sựphát triển của một tổchức phụthuộc vào nguồn lực của tổchức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họsẽphấn khởi trong cơng việc.
+ Thứtư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vìđào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạtđược sựphát triển của tổchức có hiệu quảnhất.
1.1.3.5 Đánh giá thực hiện cơng việc
Các chương trìnhđánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên được sửdụng rộng rãi từnhững năm 1980 khi cạnh tranh trên thịtrường gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc.
ĐGTHCV (Đánh giá thực hiện công việc) là sự đánh giá có hệthống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệso sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng và thảo luận vềsự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳnhất định.
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cảcác tổchức. Mặc dùởcác cơng ty nhỏ, ĐGTHCV có thể được thực hiện một cách khơng chính thức thơng qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổchức đều xây dựng cho mình một hệthống đánh giá chính xác. Trong một hệthống chính thức, tình hình hồn thành nhiệm vụlao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sựsửdụng những phương pháp đánh giá đãđược thiết kếmột cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụthể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động đểhọbiết được mức độthực hiện cơng việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Trên thực tế, có nhiều trường hợp người lao động làm việc theo một nhóm hoặc một tổ, đội. Khi đó, cần phải đánh giá mức độhồn thành nhiệm vụcủa cảnhóm, tổvà mức độ đóng góp của từng người. Tuy nhiên, việc đánh giá sẽkhông được xem là đầy đủnếu chỉdừng lạiở đánh giá mức độhoàn thiện cơng việc của cảnhóm.
- Mục đích
Trong tổchức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụtrong nhiều mục đích khác nhau như:
+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độthực hiện công việc của họso với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong q trình làm việc.
+ Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức vềtrách nhiệm, và thúc đẩy nổlực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗtrợ.
+ Lập các kếhoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sởcho việc lập kếhoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trảlương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổchức, v.v…
+ Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổchức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạoởlĩnh vực nào đểphát huy tối đa tiềm năng của các nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
+ Truyền thông, giao tiếp làm cơ sởcho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và