i. Công nghệ
Agribank Thủ Đ đ ô ang áp dụng nhi u công ngh tiên ti n cho các s n ph m ề ệ ế ả ẩ của mình. Khi đó, việc quản lý dữ liệu khách hàng, xây dựng các sản phẩm mới, tạo các báo cáo về hoạt động ngân hàng sẽ nhanh chóng và có hệ thống. Tuy nhiên, cơng nghệ chuyên dụng sử dụng trong NH ch a th t sựư ậ phù h p, áp ứng được nhu ợ đ cầu của một hệ ố th ng CRM hồn ch nh. Y u t cơng ngh không ph i là t t c đối ỉ ế ố ệ ả ấ ả với CRM, nhưng nó cũng quyết định rất lớn tới thành công của hệ thống này. Hiện nay NH mới chỉ đơn thuần sử dụng công ngh lưệ u tr thông tin đơn giảữ n, cịn l i ạ việc phân tích, đánh giá, phân loại và lựa ch n khách hàng ch yếọ ủ u được th c hi n ự ệ bằng tay một cách thủ cơng và chưa thống nhất. Vì lẽ đ ó, vi c CRM c a NH còn ệ ủ chưa thực sự ệ hi u qu . Nh vậả ư y, yêu c u đặt ra là ph i tìm giải pháp cho hệ thống ầ ả công nghệ đ ang sử dụng c a NH, sao cho thật phù hợp cả ềủ v nội dung và cách th c ứ sử dụng để có thể đáp ứng được nhu cầu của một h thệ ống CRM hi u qu . ệ ả
ii. Con người
Agribank Thủ Đ ơ hiện có 84 cán bộ tại Chi nhánh và các phòng giao d ch, ị trong đó bộ phận CRM được cơ cấu 9 cán b có kinh nghi m trong l nh v c ho t ộ ệ ĩ ự ạ động CRM. Đây là i ngũ nhân lực giàu kinh nghiệm trong quản lý, quan hệ khách độ hàng, tín dụng,…đặc biệt trong hoạt động liên quan t i các thành phầớ n kinh t phát ế triển nông, lâm nghiệp.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Agribank Thủ Đ ô năm 2012
Tiêu chí Số lượng Ph n trăm (%) ầ
Tổng số lao động Bộ phận CRM 84 9 100 10.7% Cơ cấu trình độ học vấn 1. Trên đại học 2. Đại học 3. Dưới đại học 10 71 3 11.9% 84.5% 3.6%
Agribank Thủ Đ ơ có một tập thể ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên đồn kết, một lịng phấn đấu và cống hiến vì sự phát triển của Agribank. Đặc biệt là những người có kinh nghiệm và làm việc có định hướng.
Tuy nhiên, hoạt động CRM tại Agribank-Thủ Đ ơ cịn gặp một số hạn ch . ế Phần lớn các hoạt động CRM đều do nhân viên chi nhánh, phịng giao dịch tự mình thực hiện mà khơng được đào tạo một cách chuyên môn, bài bản. Hậu quả là hoạt động này khơng đồng nhất trên tồn hệ thống, chất lượng cũng tùy thuộc nhiều vào mỗi chi nhánh, phòng giao dịch. Như vậy, vi c ph i t chứ đệ ả ổ c, ào t o m t cách ạ ộ nghiêm túc, bài bản cho toàn bộ nhân viên NH, đặc biệt là những người tiếp xúc trực tiếp v i khách hàng là r t quan tr ng và c p bách. Có nh vậớ ấ ọ ấ ư y m i đảm b o ớ ả cho việc xây dựng, triển khai hệ thống CRM trong toàn NH đạt được thành cơng. iii. Văn hóa doanh nghiệp
− Tại Agribank nói chung và Agribank Thủ Đ ơ nói riêng, thực hiện v n hóa ă
doanh nghiệp Agribank với nội dung ban lãnh đạo Agribank tổng kết trong 10 chữ “trung trực kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”
• Trung trực: Được hi u úng v i ý nghĩể đ ớ a c a mình, v i nh ng gì ã x y ra ủ ớ ữ đ ả hoặc ngay thẳng, thật thà.
• Kỷ cương được hiểu là những phép tắc chi phối chính sách, xã h i, tình ộ cảm gia đình…sẽ gìn giữ những quan hệ giữa người với người trong khuôn khổ một lối sống sinh hoạt được coi là phù hợp với đạ đứo c. Thời buổi nào kỷ cương ấy, hoặc phép tắc, lệ ụ t c tạo nên trật tự xã hội, giữ ữ v ng k cương phép nước. ỷ
• Sáng tạo được hi u làm ra cái ch a bao gi có hoặc tìm tịi làm cho tốt ể ư ờ hơn mà không bị gị bó, có đầu óc sáng tạo.
• Về chất lượng được hiểu là giá trị ề v mặ ợt l i ích. Ch t lượng là ch t lượng ấ ấ sản phẩm và chất lượng công việc.
− Thực hiện văn hóa doanh nghiệp Agribank
• Xây dựng v n hóa doanh nghi p thành ngu n s c m nh n i l c kinh ă ệ ồ ứ ạ ộ ự doanh
• Xây dựng v n hóa doanh nghi p tr thành gi i pháp qu n tr i u hành ă ệ ở ả ả ị đ ề góp phần củng cố uy tín, nâng cao vị thế ủ c a Agribank trong nước và quốc tế.
• Xây dựng v n hóa doanh nghi p tr thành ph m ch t, đạo ă ệ ở ẩ ấ đức, n p s ng ế ố sinh hoạt của cán bộ cơng nhân viên: Tồn h th ng Agribank quán tri t và th c ệ ố ệ ự hiện”trung trực, kỷ cương, sáng tạo, ch t l ng, hiệấ ượ u qu ” tr thành truyền thống ả ở của Agribank nhằm củng cố niềm tin bền vững của khách hàng, chiếm lĩnh thị phần, mở rộng th trường, nâng cao s c c nh tranh v ch t lượng c a s n ph m và d ch v ị ứ ạ ề ấ ủ ả ẩ ị ụ trên thị trường trong nước và qu c t . ố ế
− Xây dựng v n hóa doanh nghi p c a Agribank đảm b o các yêu c u sau: ă ệ ủ ả ầ • Đúng pháp luật Vi t Nam và công ước quố ế ếệ c t , k thừa và phát huy truy n ề thống
• Văn hóa Việt Nam đậm đà bản sắc dân tộc, hội nhập với các nền văn hóa tiên tiến trong khu vực và quốc tế theo đúng chủ trương định hướng chỉ đạo của nhà nước, của ngân hàng nhà nước và Agribank
• Có tính thống nh t, tính khoa hoc, tính k th a, tính thực tiễn và tính phát ấ ế ừ triển phù hợp với nhịp độ của Agribank. Có các chương trình, ph ng án c th ươ ụ ể triển khai thực hiện văn hóa doanh nghiệp xác định rõ mụ đc ích, yêu cầu, giải pháp thực tiễn đảm b o thi t th c, ch t lượng, ti t ki m, hi u qu . ả ế ự ấ ế ệ ệ ả
• Thường xuyên tổ ch c ki m tra, giám sát, sơ kếứ ể t, t ng k t ánh giá, bình ổ ế đ xét thi đua khen thưởng v viề ệc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
iv. Chiến lược kinh doanh của Công ty
- Chiến lược cạnh tranh và các chính sách triển khai: Agribank vừa theo đ ổu i chi n lược khách bi t hóa, vừa theo đ ổế ệ u i chiến lược tập trung.
Đối với chiến lược khác biệt hóa: Nhằm tạo ra các khác biệt hóa về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghi p đối v i các đối th cạệ ớ ủ nh tranh khác. Bên c nh các ạ dịch vụ truyền thống, Agribank còn mở rộng d ch v ch ng khoán, ngo i ị ụ ứ ạ hối…Agribank luôn chú trọng phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng t ựđộng như phát hành thẻ thanh toán, cung cấp các dịch vụ ngân hàng SMS banking, phong banking,…Agribank là một trong những ngân hàng đi đầu trong việ ức ng dụng
công nghệ thông tin, Agribank không ngừng nâng cao động lực làm việc và năng lực cán bộ, phải luôn dẫn đầu nghành ngân hàng trong việc sáng tạo, phát triển chính sách đãi ngộ và cơ ộ h i thăng ti n ngh nghi p cho cán b mình. ế ề ệ ộ
Chiến lược tập trung: Agribank định hướng chiến lược của mình đó là phát triển nhành ngân hàng đa năng, tập trung phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ. Agribank đã ln duy trì s hài lòng, trung thành và gắn bó của khách hàng với ự mình, xây dựng Agribank thành một ngân hàng Việt Nam có chất lượng dịch vụ tốt nhất do các doanh nghiệp cầu tiến cá nhân, hộ gia đình lựa chọn.
- Chiến lược tăng trưởng và các chính sách triển khai
Chiến lược đa dạng hóa: Tiếp tục cố gắng c ng c năủ ố ng l c tài chính thơng ự qua việc phát triển vố đ ền i u lệ và nâng cao hiệu quả hoạt động, tiế ục mở mạng p t lưới, đa dạng hóa s n phẩm dịch vụ. ả
Ngoài việc củng cố và phát triển các dịch vụ ngân hàng, Agribank cũng tập trung phát triển sang nhiều lĩnh vực tài chính khách đồng thời mở rộng các ho t ạ động trong quản lý qu , b o hiểm. ỹ ả
Chiến lược cường độ: Tiếp tục thực hi n chi n lược chú tr ng khách hàng và ệ ế ọ không ngừng cung ứng các sản phẩm dịch vụ có chất lượng và đáp ng nhu cầu ứ giao dịch ngày càng cao của khách hàng. Phát triển khai thác các dịch vụ như: SMS banking, phone banking, mua thẻ đ ệ i n thoại qua ATM…
v. Tài chính
Từ năm 2008 tình hình suy thối kinh t và kh ng ho ng tài chính xu t hi n ế ủ ả ấ ệ rộng khắp trên thế giới, lĩnh vực hoạt động ngân hàng trong nước bị ảnh hưởng và có phần chững lại. Thêm vào đó từ ngày 1/4/2008 Agribank Thủ Đ ô đã nhận khốn tài chính với TGĐ NHNo&PTNT Việt Nam, tuy nhiên các chỉ tiêu tài chính qua các năm của Agribank vẫn tăng trưởng tốt (Chi tiết tham kh o m c 2.1.3 v k t qu ho t ả ụ ề ế ả ạ động kinh doanh của Agribank Th ô). Khả năủ Đ ng thanh kho n c a Chi nhánh ả ủ Agribank Thủ Đ ô được ánh giá là khá tốđ t. Agribank Th ô luôn đảm b o thanh ủ Đ ả toán tiền lương, chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên đúng hạn và theo đúng quy định trong ho t động l nh v c ngân hàng. ạ ĩ ự
2.4.2 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
i. Môi trường kinh tế xã hội
Trong những năm qua với các sự kiện như: năm 2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên WTO, năm 2008 Việt Nam là thành viên không thường trực của Hội Đồng Bảo An Liên Hiệp Quốc,…là cơ hội vàng cho s n định phát tri n ự ổ ể của hệ thống ngân hàng.
Tuy nhiên, trong những năm sau đó từ năm 2008 đến n m 2012 Vi t Nam ă ệ đối mặ ớ ất v i r t nhiều khó khăn do kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng, giá vàng và USD biến động, giá xăng dầ đ ệu, i n, than tăng,… đặc biệt là cuộc khủng ho ng n ả ợ công ở các nước Châu Âu năm 2011. Đó là các yếu tố gây b t l i cho các NHTM ấ ợ quốc doanh.
Tổng sản phẩm quốc nội trong nhiều năm trở lạ đi ây ch đạt ngưỡng 6 -7%, ỉ năm 2009 là 6,18%, năm 2010 là 6,78%, năm 2011 là 5,89% và năm 2012 chỉ đạt 5,03%, thấp nhất trong vòng 13 năm qua. L m phát luôn mứạ ở c cao nh ng có xu ư hướng giảm dần trong năm 2012 và những năm tiếp theo. Chính sách tiền tệ từ định hướng thắt chặt và linh ho t chuy n d n sang n i l ng m t cách th n tr ng. Đi cùng ạ ể ầ ớ ỏ ộ ậ ọ với quá trình này là tần suất đ ều chỉnh các công cụ đ ều hành của Ngân hàng nhà i i nước, tập trung ở các lãi suất chủ chốt, tỷ lệ dự ữ tr bắt buộc và biên độ tỷ giá. Th ị trường chứng khoán ảm đạm, chỉ số giá chứng khoán giả đm ã đẩy nhiều nhà đầu tư vào thua lỗ và hàng loạt Cơng ty chứng khốn đứng trước nguy cơ phá s n. ả
Tất cả các yếu tố trên đã ảnh hưởng không nhỏ tới ho t động c a NHNo & ạ ủ PTNT Việt Nam nói chung và Chi nhánh Thủ Đ ơ nói riêng
ii. Mơi trường Cơng nghệ
Mơi trường nghệ đ óng vai trị cực kỳ quan trọng đối vớ ĩi l nh vực ngân hàng. Khoa học công nghệ kỹ thu t trong l nh v c này dường nh khơng có gi i h n b i ậ ĩ ự ư ớ ạ ở sự thay đổi và phát triển công nghệ đ ang diễn ra hàng ngày trên lĩnh ngân hàng, từ những công nghệ kỹ thu t đơn gi n nh website, th m dò qua m ng,… đến nh ng ậ ả ư ă ạ ữ
công nghệ phức tạp hơn như e-CRM (Electronic Customers Relationship
ứng d ng và các cam k t nhằ đụ ế m áp ng yêu c u qu n lý quan h khách hàng . i u ứ ầ ả ệ Đ ề này cho thấy rằng, một công nghệ hiện thời chưa hẳn đã là tối ưu, đến một thời đ ểi m nào ó, cơng ngh ó s tr nên l c h u và s bịđ ệ đ ẽ ở ạ ậ ẽ công ngh mớ ơệ i h n thay th . ế Đ ềi u này òi h i Agribank Th ô c n ph i không ng ng c p nhật thông tin và đ ỏ ủ Đ ầ ả ừ ậ cơng nghệ để có thể theo kịp xu hướng của thời đại. Đặc biệt khi càng ngày càng có nhiều các ngân hàng thương mại, các quỹ tín dụng t ng cường m rộă ở ng ho t động ạ kinh doanh, nâng cấp và cải thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng bằng cách ứng d ng các công ngh tiên ti n nh t nh m áp ng th a mãn nhu c u c a khách ụ ệ ế ấ ằ đ ứ ỏ ầ ủ hàng, thì việc nắm bắt công nghệ sẽ vô cùng quan tr ng đểọ có thể mở rộng thêm khách hàng tìm năng và nâng cao khả ă n ng cạnh tranh.
iii. Khách hàng
Các nhóm khách hàng chính của Agribank bao gồm: Hộ gia đình và cá nhân, tổ chức kinh tế xã hội, các tổ chức tín dụng, các tổ chức tài chính, kho bạc nhà nước, các tổ chức ủy thác cho vay và ủy thác thanh tốn, các cơ quan-đồn thể- trường học.
Theo quy mô về số lượng tài khoản và s dự tại Agribank Thủ Đố ơ, chia ra các nhóm khách hàng là khách hàng cá nhân dân cư, khách hàng tổ chức kinh t . ế
Hộ gia đình cá nhân vừa là khách hàng vay vốn, vừa là khách hàng mở tài khoản tại Agribank Thủ Đ ơ để thanh tốn khi sử dụng các s n ph m d ch v ngân ả ẩ ị ụ hàng như tiề đ ện i n, tiền nước, đ ệi n tho i,v.v… ạ
Ngoài ra khách hàng tổ ch c nhứ ư kho b c nhà nước, các doanh nghi p trong ạ ệ địa bàn là những khách hàng l n, có ngu n vốn lớn tạớ ồ m th i nhàn r i được g i t i ờ ỗ ử ạ Chi nhánh ngân hàng.
iv. Đối thủ ạ c nh tranh
Trên địa bàn Agribank Thủ Đô hoạt động, hiện tại có 4 Ngân hàng thương mại nhà nước, 8 ngân hàng thương mại Cổ phần, 1 ngân hàng chính sách xã hội, 1 ngân hàng trung ương, 1 quỹ tín dụng trung ương và 22 quỹ tín dụng cơ sở. C th ụ ể đối thủ ạ c nh tr nh c a Agribank có thể chia ra các nhóm sau: ạ ủ
Thứ nhất, nhóm các ngân hàng thương mại nhà nước có thị ph n huy ầ động vốn như Vietcombank, Vietinbank và BIDV. Đây là các ngân hàng lớn, ra đời cùng thời kỳ với Agribank, th m chí có l ch s dài h n nh BIDV; có quan h khách ậ ị ử ơ ư ệ hàng truyền thống với nhiều nhóm khách hàng lớn đặc biệt là các tập đồn, tổng cơng ty. Do vậy, nhóm các ngân hàng thương mại nhà nước thực sự là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và nặng ký đối với Agribank tại khu vực thành thị.
Thứ hai, nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần: hiện có 8 ngân hàng cổ phần đang hoạt động trên địa bàn, là các ngân hàng ra đời sau nhóm ngân hàng nhà nước. Có quy mơ hoạt động, quy mơ vốn nhỏ hơn so v i Agribank Th ô. Tuy ớ ủ Đ vậy, trong một vài năm gần đây các ngân hàng cổ phần đạt được tốc độ phát triển nhanh, định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp và thực sự là những đối thủ tiềm năng của Agribank-Thủ Đ ô. Lợi thế ạ c nh tranh của các ngân hàng này là quy mô và phạm vi hoạt động nhỏ do vậy dễ dàng thay đổi và thích ứng nhanh với nhu cầ đa u dạng của khách hàng, linh hoạt trong cơ chế hoạt động; dễ dàng thay đổi ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại; linh hoạt và có chế độ ãi ngộ nhân viên tốt do vậy đ thu hút được đội ngũ có chất xám tốt. Trong đó phải kể đến các ngân hàng như: Ngân hàng Phương Nam, Đông Á, Hàng Hải, Quân Đội, Techcombank,…
Thứ ba, nhóm các cơng ty tài chính, bảo hi m. Trong nh ng n m g n ây ể ữ ă ầ đ nhóm các cơng ty này có sự phát triển nhanh chóng với việc ra đời của hàng loạt công ty bảo hiểm trong nước và sự xuất hiện của các cơng ty bảo hi m nước ngồi; ể các cơng ty tài chính, các quỹ đầu t , các cơng ty quản lý quỹ. Khi nhóm các cơng ư