CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
1.2.4 Đánh giá nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu
1.2.4.1 Mơi trường nội bộ của doanh nghiệp
Để có một cách đánh giá hồn hảo về môi trường nội bộ của một tổ chức chúng ta cần xem xét phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác đĩnh rõ các ưu nhược điểm của mình, các yếu tố về mơi trường nội bộ chủ yếu là: nguồn nhân công, nghiên cứu và phát triển, các yếu tố sản xuất, marketing, tài chính – kế tốn, hệ thống thơng tin…
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành công của các doanh nghiệp, cho dù các yếu tố khác có tối ưu cách mấy cũng khơng mang lại
các thành tựu nếu khơng có sự làm việc hiệu quả của con người. Khi xem xét nguồn nhân lực, người ta chú ý đến: cán bộ quản lý, kỹ sư và cơng nhân lành nghề, chính sách phát triển nguồn nhân lực…
Hiệp hội nhựa Việt Nam đánh giá nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhựa trong giai đoạn này là còn thiếu về số lượng do việc đào tạo cán bộ kỹ thuật cho ngành nhựa chưa có tổ chức nào đảm nhận với đúng quy mơ cần thiết. Những kỹ sư đầu đàn có khả năng độc lập nghiên cứu, quản lý kỹ thuật cịn q ít.
Công tác đào tạo chuyên viên trong lĩnh vực này chưa được chú ý cũng như khơng có trường đào tạo cơng nhân chuyên nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp trong ngành nhựa ln trong trình trạng thiếu hụt công nhân và cán bộ kỹ thuật khi tiếp cận với trình độ phát triển của ngành nhựa trên thế giới. Việc đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhựa chưa được đầu tư đúng mức, điều này làm hạn chế sự phát triển của các công ty trong ngành nhựa.
Nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của cơng tác này có thể giúp cho các doanh nghiệp nhựa giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho các doanh nghiệp bị tụt hậu trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ làm cơ sở cho công tác nghiên cứu và phát triển hoạt động tốt. Cần phải có sự phát triển giữa các bộ phận này và các bộ phận khác để thu thập thông tin và các kết quả đạt được, nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển là cơ sở cho việc dịch chuyển cơ cấu sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường. Mặt khác, nghiên cứu và phát triển là cơ sở phát triển sản phẩm mới, cũng như là tiền đề để các nhà chế tạo khuôn mẫu sản xuất những khuôn mẫu phù hợp với nhu cầu thị trường.
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt đồng chính yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công và các hoạt động khác của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp sản xuất kém sẽ dẫn đến năng xuất thấp, giá thành cao, chất lượng sản phẩm kém sẽ làm giảm sức cạnh tranh trên thị trường và như vậy yếu tố cịn lại có tốt đến mấy thì thành cơng của doanh nghiệp vẫn là điều khó có thể thực hiện.
Hoạt động Marketing
Có thể được mơ tả như một q trình xác định , dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Hoạt động marketing gồm nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường,… Sau đó được thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị.
Tài chính – kế tốn
Yếu tố tài chính xem như là yếu tố cực kỳ quan trọng trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Tài chính yếu kém thì khó có thể có thực lực mạnh để sản xuất và phát triển được. Mọi quyết định, dự án đều phải thơng qua việc phân tích tài chính. Điều này thể hiện sự liên hệ chặt chẽ bộ phận tài chính và các lĩnh vực khác. Các doanh nghiệp đầu tư mới và đầu tư chiều sâu đều xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Nhiều doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư máy móc thiết bị hiện đại tiên tiến. Các hình thức huy động vốn đấu tư cho doanh nghiệp nhựa cũng rất đa dạng: kêu gọi đầu tư, vốn của các cá nhân người nước ngoài, Việt Kiều, huy động vốn tư nhân trong nước. Quy mô đầu tư phù hợp với từng chuyên ngành sẽ mang lại hiệu quả cao. Đối với sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật
cao, phức tạp cần có hướng đầu tư cơng nghệ mới, hiện đại để đạt được chất lượng cao có sức cạnh tranh.
Để phát triển, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cơng nghệ mới cần phải có nguồn vốn đầu tư rất lớn cho doanh nghiệp sản xuất nhựa.
Hệ thống thông tin quản trị (MIS):
Để xây dựng các giải pháp chiến lược, doanh nghệp sản xuất nhựa cần phải nắm vững các thông tin về vấn đề cần giải quyết. Chính vì thế, nhu cầu thiết lập và phân tích một hệ thống thơng tin ngày càng trở nên cần thiết.
Số lượng và loại hình thơng tin đa dạng và vơ cùng, nhưng có một số lượng cụ thể thông tin là cần thiết đối với các doanh nghiệp trong việc sản xuất nhựa. Chính vì vậy cần xác định mọi loại hình thơng tin cần thiết để có thể lựa chọn, sàng lọc.
Có bốn nguồn thông tin tổng quát: (1) nguồn thông tin thứ cấp nội bộ, (2) nguồn thông tin thứ cấp bên ngồi, (3) nguồn thơng tin sơ cấp nội bộ, (4) nguồn thơng tin sơ cấp bên ngồi.
Doanh nghiệp nhựa có thể tự dự báo mơi trường kinh doanh của mình, nhưng với mơi trường lớn thì có thể dự báo của các tổ chức nghiên cứu chuyên nghiệp. Tuy nhiên, các nguồn này cần phải được kiểm tra kỹ lưỡng.
1.2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận IFE là cơng cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có 5 bước trong việc phát triển ma trận IFE:
(1) Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử
dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
(2) Mức độ quan trọng: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ
0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
(3) Phân loại: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu
lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
(4) Nhân mức “độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại
từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
Những mục tiêu có thể định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi những nhiệm vụ chính của mình. Dài hạn có nghĩa là trên một năm. Những mục tiêu thiết yếu cho sự thành cơng của tổ chức vì chúng chỉ ra chiều hướng, giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lượng, thấy những ưu tiên, cho phép hợp tác và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách hiệu quả. Thường được thiết lập cho những vấn đề như khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên và trách nhiệm với xã hội. Mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho doanh nghiệp. Thơng thường mục tiêu dài hạn
dựa vào các yếu tố như lợi nhuận, năng suất, lợi thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân, cơng nghệ tiên tiến…
Sau khi hình thành các mục tiêu dài hạn thì mục tiêu ngắn hạn được tiếp tục xây dựng. Các mục tiêu ngắn hạn là các mục tiêu cụ thể, định lượng. Các mục tiêu ngắn hạn này được giao cho từng bộ phận thực hiện sau khi đã được xem xét trong sự phù hợp với mục tiêu dài hạn.
Việc đề ra các mục tiêu phải tương đối linh hoạt, chính vì vậy các mục tiêu thay thế là hết sức cần thiết khi môi trường thay đổi. Mục tiêu của chúng ta phải dễ dàng thay đổi trước sự biến động của môi trường. Có như vậy, các doanh nghiệp mới có thể đáp ứng được với mơi trường, luôn theo đúng, theo kịp tiến độ phát triển của thị trường kinh doanh.
1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện
Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược để thực hiện gồm 3 giai đoạn mơ tả hình vẽ:
Hình 1-4: Khung phân tích hình thành chiến lược:
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Giai đoạn nhập vào (giai đoạn 1)
Phân tích các yếu tố mơi trường và các yếu tố nội bộ để xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Giai đoạn kết hợp (giai đoạn 2)
Sử dụng ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT). Công cụ này dựa vào các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài đối với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm hình thành chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận mối nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh (TOWS) Ma trận bên trong – bên ngoài (IE) Ma trận chiến lược chính
Giai đoạn quyết định (giai đoạn 3)
Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế.
Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình xây dựng chiến lược để lựa chọn. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu - cơ hội – nguy cơ (SWOT) là cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của cơng ty để tận dụng những cơ hội bên ngồi.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ mơi trường bên ngồi.
Để lập một ma trận SWOT, theo Fred R. David phải trải qua 8 bước: (1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
(2) Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty; (3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty;
(4) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty;
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp;
(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;
(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;
(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT;
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương này, luận văn đã hệ thống những vấn đề lý luận về chiến lược. Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi và bên trong ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược. Đồng thời trong chương 1 cũng nêu lên quy trình thiết lập chiến lược và lựa chọn chiến lược.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN
2.1 Giới thiệu về công ty Nhựa Tân Tiến
2.1.1 Q trình hình thành cơng Ty Nhựa Tân Tiến
Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà Nước trong 10 năm qua, nước ta đạt được những thành tựu to lớn về kinh tế, xã hội. Sự tăng trưởng kinh tế của nước ta bắt đầu tăng tốc vào những năm 1991, chỉ vài năm sau khi thực hiện chương trình cải cách tồn diện. Đi cùng với sự tăng trưởng này là tỷ lệ đầu tư so với GDP duy trì ở mức 34 -35%.
Trước thời kỳ đổi mới vốn nước ta là nước lạc hậu lại càng lạc hậu hơn bởi những cơ chế quản lý hạn hẹp, quan hệ bao cấp, trình trạng lạm phát xảy ra thường xun. Trong hồn cảnh khó khăn đó khơng phải dồn hết gánh nặng lên chính phủ mà trách nhiệm thuộc về mỗi người dân chúng ta, phải cố vượt qua khó khăn đó, bằng cách tăng cường sản xuất, tăng cường độ làm việc, tăng năng xuất lao động.
Công Ty Nhựa Tân Tiến xác định được tầm quan trọng của các doanh nghiệp trong sự phát triển của đất nước, vì vậy khơng ngừng tìm tịi những chiến lược tốt nhất, phù hợp nhất cho sự phát triển của mình trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Công Ty Nhựa Tân Tiến được chuyển thể từ Công Ty SX – KD – XNK Nhựa Thành Phố (Uniplast) trên nền tảng sáp nhập hai công ty thành viên là Công Ty Dịch Vụ Ngành Nhựa (thành lập năm 1992) và Xí Nghiệp Nhựa Tân Tiến (thành lập năm 1967).
Năm 1986 đầu tư trang thiết bị đổi mới công nghệ theo tiêu chuẩn Châu Âu. Chỉ trong thời gian ngắn, các mặt hàng của xí nghiệp đã cung cấp đủ cho các
ngành Cấp Nước – Bưu Điện – Điện Lực – Xây Dựng - Dân Dụng và các cơng trình đầu tư lớn cấp Nhà Nước. Ống nhựa mang nhãn hiệu Uniplast Tân Tiến có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, đặc biệt là khu vực phía nam vơi chất lượng cao và sản lượng ngày càng tăng.
Ngồi ra, cơng ty cịn đầu tư nhiều lĩnh vực khác nhau như: kinh doanh tất cả các mặt hàng nhựa, kinh doanh xuất nhập khẩu, san lấp mặt bằng, thi công đường ống nước, bưu điện, điện lực… Ngồi những lĩnh vực trên cơng ty cịn có những dự án khác như kinh doanh mở rộng thêm các mặt hàng nhựa gia dụng phục vụ cho dân cư, đầu tư liên doanh với các Công Ty Cấp Nước Miền Tây. Công ty đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 và đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9001.2000 ngày 24 – 02- 2000 do tổ chức BVQI Vương Quốc Anh cung cấp.
Ngày 28/05/2002, công ty được chuyển đổi tên thành Công Ty Cổ Phần Nhựa Tân Tiến (UNIPLAST). Như vậy, công ty là một doanh nghiệp nhà nước được chuyển đổi thành công ty cổ phần theo quyết định số 2254/QĐ-UB ngày 28/05/2002 của Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh.
- Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt Nam: Công Ty Cổ Phần Nhựa Tân Tiến (UNIPLAST).
- Tên giao dịch quốc tế: TANTIEN PLASTIC JOINT STOCK COPANY. - Tên viết tắt: UNIPLAST.
- Trụ sổ chính đặt tại : Số 169/105 Chu Văn An, P.12, Q.Bình Thạnh,