5 .Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn
7 Kết cấu của luận văn
1.3 Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của một số Ngân hàng thƣơng mại và
thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội
1.3.1 Quản trị rủi ro tín dụng của một sốngân hàng thương mại. Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam (VIB)
Tại VIB, cơ cấu quản trị đƣợc xác định rõ ràng giữa Hội đồng Quản trị (HĐQT) và Ban điều hành, trong đó HĐQT xác định chiến lƣợc và Ban điều
hành là ngƣời thực thi chiến lƣợc, nếu không “rõ ràng” điều này sẽ dẫn đến mâu thuẫn về quyền lợi. Bên cạnh đó, những ủy ban độc lập nhƣ Ủy ban tín dụng độc lập, đƣợc Chủ tịch HĐQT trao quyền và có thành viên HĐQT tham
gia, không chỉ giúp HĐQT nắm vững đƣợc tình hình thực tế về tình hình tín dụng mà cịn đảm bảo tính minh bạch, chất lƣợng tín dụng tại VIB
Trên thực tế, quản lý rủi ro tại Việt Nam thƣờng phải đối mặt với vấn đề
có q ít hoặc q nhiều dữ liệu nhƣng khơng phù hợp cho q trình phân tích
đánh giá cơ hội hoặc dự phòng rủi ro. Để khắc phục vấn đề này, tại VIB có những phịng ban chun trách, mơ hình đồng nhất, nhất quán từ các đơn vị kinh doanh đến bộ phận hỗ trợ. Mơ hình 3 tầng lớp bảo vệ ( Đợn vị kinh doanh – Đơn vị quản lý – Kiểm toán nội bộ) giúp VIB tăng cƣờng vài trò quản lý và kiểm tra hoạt động của các đơn vị kinh doanh nói riêng và của tồn hệ thống nói chung, đồng thời phịng ngừa lỗ hổng do các hình thức rủi ro gây
ra nhƣ: chống rửa tiền, chống tài trợ khủng bố. Hiện tại, VIB đang dần dần
thay đổi văn hóa của quản trị rủi ro từ “kiểm sốt” sang “hợp tác” mà khơng ảnh hƣởng đến chất lƣợng rủi ro tín dụng.
MB Bank đã thực hiện thành công hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ
gồm 9 bộ chỉ tiêu xếp hạng dành cho 4 đối tƣợng khách hàng: định chế tài chính, tổ chức kinh tế, hộ kinh doanh và cá nhân. Việc ứng dụng hệ thống này sẽ giúp MBBank đánh giá đƣợc chất lƣợng tín dụng, phân nhóm khách hàng
cũng nhƣ lƣợng hóa tín dụng, phân loại nợ, trích lập dự phịng, quản trị chất
lƣợng tín dụng hiệu quả và tồn diện. Tính đến nay, tỷ lệ nợ xấu của MBBank
đã đƣợc kiểm soát ở mức trên 1%/năm
Đồng thời, MBBank đã xây dựng đƣợc khối quản trị rủi ro và kiểm soát tuân thủ theo theo tiêu chuẩn quốc tế gồm các phòng ban (Quản lý rủi ro, Thẩm định giá, Pháp chế, Kiểm tra kiểm soát nội bộ, Xử lý nợ,..). Các phòng ban này liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành quy trình thẩm định khép kín thực hiện các hoạt động quản trị rủi ro tín dụng và rủi ro phi tín dụng nhƣ: rủi ro thanh khoản, rủi ro tỷ giá, pháp lý, rủi ro nhân lực và các hoạt động khác. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng đã hồn thành chuẩn hóa nhiều văn bản nội bộ, quy trình xét duyệt thẩm định, đẩy mạnh cơng tác giám sát từ xa, xây dựng bộ
tiêu chuẩn quản trị rủi ro, đơn giản thủ tục vay, thời gian giải ngân nhanh chóng (chỉ trong ba ngày với những hồ sơ hợp lệ) góp phần đem lại sự tín nhiệm và hài lòng cho khách hàng.
1.3.2 Bài học rút ra cho ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam chi nhánh Thành phố Hà Nội
Từ kinh nghiệp quản lý rủi ro của một số ngân hàng lớn tại Việt Nam bài học kinh nghiệp rút ra cho NHTM cổ phần Công thƣơng Việt Nam chi nhánh Thành phố Hà Nội là:
Thứ nhất, Xây dựng một mơ hình quản lý rủi ro theo hƣớng tiếp cận
phƣơng pháp quản lý rủi ro hiện đại, trong đó xây dựng đƣợc mơ hình phịng ban chuyên trách sẽ giúp chi nhánh kiểm soát và quản trị rủi ro một cách chính xác.
Thứ hai, có một hệ thống văn bản quy định rõ ràng minh bạch trong quá trình cấp tín dụng nhằm giúp tăng cƣờng khả năng nhận diện RRTD.
Thứ ba, Ngân hàng liên tục rà soát, báo cáo và kiểm soát rủi ro. Ngân hàng cần quan tâm đến việc nâng cao quản trị hệ thống và tránh rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh bằng cách rà soát thƣờng xuyên các rủi ro chính
nhƣ tín dụng, lãi suất, thanh khoản và thị trƣờng đảm bảo các rủi ro này ở
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1
Quản trị rủi ro nói chung và quản trị RRTD nói riêng đang trở thành một nội dung rất quan trọng trong chiến lƣợc phát triển của từng Ngân hàng. Để có cơ sở xây dựng một hệ thống quản trị RRTD hiệu quả, tăng cƣờng quản trị
RRTD, đáp ứng đƣợc yêu cầu và phù hợp với năng lực thực tế hiện có của Ngân hàng. Chƣơng 1 đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản nhất về
RRTD và quản trị RRTD. Cụ thể là khái niệm, phân loại, tiêu chí phản ánh RRTD; Khái niệm, đặc điểm, mục tiêu, nội dung và các nhân tố ảnh hƣởng
đến quản trị RRTD của NHTM.
Tổng kết kinh nghiệm quản trị RRTD từ hai ngân hàng lớn tại Việt Nam. Từ đó rút ra các bài học cho ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội là; Cần xây dựng một mơ hình quản lý rủi ro theo
hƣớng tiếp cận phƣơng pháp quản lý rủi ro hiện đại, trong đó xây dựng đƣợc mơ hình phịng ban chuyên trách quản trị RRTD, có một hệ thống văn bản
quy định rõ ràng minh bạch trong q trình cấp tín dụng nhằm giúp tăng cƣờng khả năng nhận diện RRTD, liên tục rà soát, báo cáo và kiểm sốt RRTD. Qua đó có cơ sở so sánh, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị RRTD của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội trong Chƣơng 2.
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu về ngân hàng và hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội
2.1.1 Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội
Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh
Thành phố Hà Nội là Ngân hàng nghiệp vụ khu vực 1 Hà Nội, trực thuộc chi nhánh NHCT Thành phố Hà Nội. Từ tháng 12 năm 1989 đến tháng 11 năm 1992, Ngân hàng nghiệp vụ khu vực 1 Hà Nội đổi tên thành Trung tâm giao
dịch NHCT Hà Nội,
Ngày 24/03/1993, Tổng giám đốc NHCT Việt Nam ra quyết định số
93/NHCT-TCCB chuyển hoạt động của chi nhánh NHCT Thành phố Hà Nội vào Hội sở chính NHCT Việt Nam. Ngày 30/03/1995, Tổng giám đốc Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam ra quyết định số 83/NHCT-QĐ chuyển bộ phận giao dịch trực tiếp tại Hội sở chính NHCT Việt Nam để thành lập Sở giao dịch NHCT Việt Nam. Trong giai đoạn này, cùng với những thành quả ban đầu của công cuộc đổi mới, hoạt động kinh doanh của Sở giao dịch đã thu
đƣợc nhiều kết quả quan trọng nhƣ củng cố và mở rộng mạng lƣới, trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nên đã có sự tăng trƣởng cao.
Ngày 30/12/1998, Chủ tịch hội đồng quản trị (HĐQT) NHCT Việt Nam ra Quyết định số 134/QĐ-HĐQT-NHCT1 chuyển hoạt động của Sở giao dịch thành Sở giao dịch 1 - Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam kể từ ngày 01/01/1999. Một lần nữa cơ cấu tổ chức thay đổi, các phòng, ban đƣợc sắp xếp lại để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong tình hình mới. Kế thừa thành quả
và kinh nghiệp sau 10 năm hoạt động, Sở giao dịch I vẫn duy trì đƣợc sự phát triển nhanh, vững chắc, toàn diện. Từ năm 1999 đến năm 2007, các mặt hoạt động cơ bản đều có tốc độ tăng trƣởng hàng năm từ 20% - 25%. Sở giao dịch I đã trở thành đơn vị có quy mơ hoạt động lớn, kinh doanh đa năng, hiệu quả, có uy tín cao trong cộng đồng tài chính ngân hàng trong cả nƣớc. Từ ngày 01/07/2009, Sở giao dịch I đổi tên thành Chi nhánh Thành phố Hà Nội theo Quyết định 496/QĐ-HĐQT NHCT1 của Chủ tịch HĐQT NHTM Cổ phần
Công thƣơng Việt Nam. Sau khi đổi tên, hoạt động của Chi nhánh Thành phố Hà Nội liên tục đƣợc mở rộng và phát triển. Đến nay, Chi nhánh Thành phố Hà Nội đang là chi nhánh lớn nhất, đầu tàu của tồn bộ hệ thống NHTM Cổ phần Cơng Thƣơng Việt Nam về quy mô hoạt động.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh thành phố Hà Nội
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Công thƣơng
Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội bao gồm Ban Giám Đốc, các phòng ban chức năng tại hội sở chi nhánh và các phòng giao dịch. Cụ thể :
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –Chi nhánh Thành phố Hà Nội
Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh theo mơ hình trực tuyến – chức năng (là sự kết hợp của 2 mơ hình trực tuyến và mơ hình chức năng) với 29 phòng ban. Đứng đầu là giám đốc, giúp việc cho giám đốc có 5 phó giám đốc chuyên
trách.
Cơ cấu tổ chức này đảm bảo sự thống nhất quản lý cao nhất, các quyết định quản lý quan trọng đƣợc trên hiện bởi giám đốc. giám đốc chịu trách nhiệm cuối cùng và tồn diện mọi hoạt động của chi nhánh, các phó giám đốc đƣợc phân cơng, ủy quyền trong phạm vi chun mơn, phịng ban mình phụ trách để đƣa ra các quyết định quản lý kịp thời và chính xác. Các phịng ban của chi nhánh đƣợc chia theo chức năng, mỗi phó giám đốc phụ trách trực tiếp một số phịng theo chun mơn của mình.
Chi nhánh phân chia vị trí cơng việc của cán bộ thành 3 khối: Front office (bộ phận kinh doanh trực tiếp – quan hệ khách hàng, kinh doanh ngoại tệ), Middle office (bộ phận quản lý rủi ro: thẩm định, tài trợ thƣơng mại, thu hồi nợ), Back office (bộ phận hỗ trợ: tác nghiệp, kế tốn, tài chính, tổng hợp,
hành chính – nhân sự). Ba khối này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, front office tìm kiếm và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tìm hiểu và khai thác nhu cầu của khách hàng; Middle office tiếp nhận nhu cầu của khách hàng từ front office, thẩm định và kiểm soát rủi ro; Back office chuyên xử lý các giao dịch để thực hiện nhu cầu của khách hàng.
Phân cơng vai trị trong ban giám đốc rất chặt chẽ, hợp lý, có tính chun mơn hóa cao: mỗi phó giám đốc phụ trách một vài phịng khách hàng và một vài phòng giao dịch, cịn giám đốc phụ trách phịng KHDN tập đồn – tổng
cơng ty (là phịng phụ trách những khách hàng là tập đoàn – tổng công ty lớn, quan trọng, nhƣ: Petrolimex, EVN, Vietnam airline, PVN, VINACOMIN... do đó cần đƣợc phê duyệt, duy trì và phát triển mối quan hệ trực tiếp bởi giám đốc) và các phịng tổng hợp, tổ chức hành chính (để giám đốc nắm đƣợc số liệu, thơng tin hoạt động của tồn chi nhánh, cũng nhƣ điều hành về công tác tổ chức, nhân sự),
- Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng
TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội. + Những điểm tích cực:
Phân cơng vai trị trong ban giám đốc rất chặt chẽ, hợp lý, có tính chun mơn hóa cao: mỗi phó giám đốc phụ trách một số phịng khách hàng và một số phòng giao dịch, cịn giám đốc phụ trách phịng KHDN tập đồn – tổng
công ty (là phịng phụ trách những khách hàng là tập đồn – tổng công ty lớn, quan trọng, nhƣ: Petrolimex, EVN, Vietnam airline, PVN, VINACOMIN... do đó cần đƣợc phê duyệt, duy trì và phát triển mối quan hệ trực tiếp bởi giám đốc) và các phịng tổng hợp, tổ chức hành chính (để giám đốc nắm đƣợc số
liệu, thơng tin hoạt động của tồn chi nhánh, cũng nhƣ điều hành về công tác tổ chức, nhân sự).
Tổ chức theo đúng cấu trúc của các ngân hàng hiện đại thành 3 khối: Front office (bộ phận kinh doanh trực tiếp – quan hệ khách hàng, kinh doanh
ngoại tệ), Middle office (bộ phận quản lý rủi ro: thẩm định, tài trợ thƣơng mại, thu hồi nợ), Back office (bộ phận hỗ trợ: tác nghiệp, kế tốn, tài chính, tổng hợp, hành chính – nhân sự). Tất cả các khối thành một thể thống nhất, giúp chi nhánh đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó nâng cao doanh số và lợi nhuận; đồng thời nâng cao khả năng kiểm soát rủi ro, giúp hệ thống hoạt động an tồn, hiệu quả.
+ Những điểm hạn chế
Chi nhánh đã có quy định về chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban.
Tuy nhiên, quy định này còn chung chung, chƣa chi tiết cụ thể đến từng nghiệp vụ, giao dịch nhỏ (đặc biệt là các giao dịch đặc thù, ít phát sinh), dẫn đến khi phát sinh giao dịch hoặc lỗi mà chƣa đƣợc quy định cụ thể, các phòng ban thƣờng quy kết trách nhiệm cho nhau, không xử lý kịp thời để đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay để giảm thiểu rủi ro, thiệt hại.
Do không bị áp các chỉ tiêu về doanh số, nên khối Middle office (bộ phận quản lý rủi ro: thẩm định, tài trợ thƣơng mại, thu hồi nợ), Back office (bộ phận hỗ trợ: tác nghiệp, kế tốn, tài chính, tổng hợp, hành chính – nhân
sự) cịn tồn tại tình trạng lề mề, khơng xử lý nhanh chóng, kịp thời, hay chƣa có thái độ hịa nhã, hợp tác khi tiếp xúc với khách hàng.
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội giai đoạn 2012-2016
2.1.2.1 Hoạt động huy động vốn.
(Nguồn: Báo cáo tổng kết 5 năm 2012-2016 –Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội)
Đồ thị 2.1:Sốdư huy động vốn của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –Chi nhánh Thành phố Hà Nội qua các kỳ
Tình hình huy động vốn của chi nhánh giai đoạn 2012-2016 luôn tăng bình quân qua các năm trung bình 7 % - 15% /năm. Cụ thể năm năm 2015 tăng so với năm 2014 tăng trƣởng 15,87 %, Đến cuối năm 2016, số dƣ huy động vốn cuối kỳ đạt 53,739 tỷ đồng tăng 9 % so với năm 2015 và chi nhánh ln hồn thành kế hoạch huy động vốn đƣợc NHCT giao 97%- 98% kế hoạch. 2012 2013 2014 2015 2016 Đầu kỳ 33231,0 35900,60 39587,050 42549,120 49302,0 cuối kỳ 35900,60 39587,050 42549,120 49302,0 53739,180 - 10000,0 20000,0 30000,0 40000,0 50000,0 60000,0 Tỷ đ ồn g
Bảng 2.1 Cơ cấu huy động vốn tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hà Nội 2012-2016 Đơn vị tính:Tỷđồng STT Chỉ tiêu Năm 2012 Tỷ lệ (%) Năm 2013 Tỷ lệ (%) Năm 2014 Tỷ lệ (%) Năm 2015 Tỷ lệ (%) Năm 2016 Tỷ lệ (%) 1 Theo kỳ hạn 35,901 100 39,587 100 42,549 100 49,302 100 53,739 100 Dài hạn 5,026 14 6,334 16 6,382 15 9,860 20 8,598 16 Ngắn hạn 30,875 86 33,253 84 36,167 85 39,442 80 45,141 84 2 Theo đối tƣợng 35,901 100 39,587 100 42,549 100 49,302 100 53,739 100 Từ ĐCTC 5,026 14 6,334 16 6,541 15 8,350 17 9,101 17 Từ TCKT 26,926 75 29,294 74 31,040 73 35,432 72 38,620 72 Từ cá nhân 3,949 11 3,959 10 4,968 12 5,520 11 6,018 11
3 Theo loại tiền 35,901 100 39,587 100 42,549 100 49,302 100 53,739 100
VNĐ 26,926 75 30,086 76 32,766 77 38,977 79 42,485 79
Ngoại tệ quy đổi 8,975 25 9,501 24 9,783 23 10,325 21 11,254 21
(Nguồn: Báo cáo tổng kết 5 năm 2012-2016 – Phòng Tổng hợp tiếp thị – NHTM cổ phần Công thương Việt Nam –Chi nhánh Thành phố Hà Nội
Về cơ cấu vốn theo kỳ hạn: Tỷ trọng tiền gửi chiếm tỷ trọng lớn do lo