2.2.2.1 Nguồn nhân lực
Cho đến nay, ngành dịch vụ Golf Đồng Nai đang sử dụng khoảng 720 lao động chính thức và 410 lao động bán thời gian, với thu nhập bình quân của lao động chính thức là 1.500.000 VND/ tháng, lao động bán thời gian là 40.000 VND/ ngày. Lực lượng lao động có độ tuổi tương đối trẻ, từ 18 – 30 tuổi đối với lao động trực tiếp và từ 30 – 45 tuổi đối với cán bộ quản lý.
Tuy nguồn lao động ở tỉnh Đồng Nai dồi dào nhưng đa phần là lao động phổ thông. Hơn nữa, ở Việt Nam chưa có trường đào tạo các ngành nghề phục vụ trong sân golf. Do đó, đối với lao động trực tiếp phục vụ khách, các sân golf tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thông ở địa phương, với trình độ tốt nghiệp từ phổ thông trung học trở lên, sau đó sân golf tiếp tục đào tạo họ từ 3 đến 4 tháng để đủ tiêu chuẩn phục vụ. Riêng lao động gián tiếp, cán bộ quản lý, nhân viên tiếp thị, được tuyển dụng từ TPHCM hoặc TP Biên Hòa, đa số lao động này đã tốt nghiệp đại học trở lên. Ngoài ra, trong giai đoạn đầu hoạt động, các sân golf đã thuê một số chuyên gia nước ngoài có trình độ chuyên môn để phụ trách các khâu trọng yếu mà
các cán bộ Việt Nam chưa đảm đương nổi, nhưng số chuyên gia này dần dần được thay thế bởi cán bộ Việt Nam.
Theo số liệu phòng nhân sự của các sân golf ở Đồng Nai, lao động ở sân golf chia làm 4 bộ phận: bộ phận trực tiếp phục vụ khách, bộ phận bảo dưỡng sân bãi và cây cảnh, bộ phận văn phòng và bộ phận tiếp thị. Trong đó bộ phận trực tiếp phục vụ chiếm tỷ lệ cao nhất là 66%, kế đến là bộ phận bảo trì chiếm 20%, còn lại là các bộ phận khác. Cơ cấu tổ chức của các sân golf xây dựng theo mô hình trực tuyến, nên tạo ra sự tập trung cao độ.
Như đã phân tích, công suất sử dụng các sân golf ở Đồng Nai thấp, khách hàng tập trung chủ yếu vào thứ bảy, chủ nhật nên các sân golf đã sử dụng lao động bán thời gian vào những ngày này. Do thời gian phục vụ không liên tục, ít được đào tạo so với lao động chính thức nên chất lượng phục vụ của lao động bán thời gian còn thấp, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, lao động có trình độ chuyên môn ở các sân golf luôn bị biến động bởi chính sách thu hút chất xám từ các công ty khác đóng trên địa bàn. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức của các sân golf ở một số điểm chưa hợp lý như: vi phạm tầm hạn quản trị, đặc biệt là các chuyên gia nước ngoài quản lý quá nhiều bộ phận làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
2.2.2.2 Cơ sở vật chất, trang thiết bị
Theo báo cáo của sân golf Bochang, đến năm 2002, đơn vị này đã hoàn thành xây dựng sân golf 27 lỗ theo giấy phép đầu tư. Với lợi thế về địa hình, cảnh quan, sân golf Bochang được khách hàng đánh giá cao và được Hiệp hội Người tiêu dùng bình chọn là sân golf tốt nhất Việt Nam hai năm liền 2003, 2004. Ngoài ra, sân golf được thiết kế theo tiêu chuẩn quốc tế bởi kiến trúc sư nổi tiếng người Mỹ nên sân golf đủ tiêu chuẩn tổ chức các giải thi đấu nhà nghề trong nước và khu vực. Tuy nhiên, các công trình phụ trợ phục vụ khách chơi golf như nhà câu lạc bộ, khu vila, nhà hàng, quầy giải khát,… xây dựng thiếu đồng bộ, trang thiết bị phục vụ kinh doanh vừa thiếu vừa lạc hậu, nên việc thu hút khách hàng cao cấp gặp nhiều khó khăn.
Sau 3 năm xây dựng và tu sửa, đến tháng 08 năm 2004, sân golf Long Thành đi vào hoạt động với qui mô một sân golf 18 lỗ, dự kiến đến tháng 9 năm 2005 sẽ hoàn thành xây dựng thêm 9 lỗ golf nữa và trở thành sân golf 27 lỗ thứ 2 ở phía Nam. Nhờ rút kinh nghiệm các sân golf đi trước, sân golf Long Thành có một phong thái riêng, tạo cảm giác mới mẻ, phong phú, ấn tượng và thu hút đối với bất
cứ khách chơi golf nào đến sân golf. Song địa hình, đất đai có những hạn chế nên một số ít đường golf chưa đạt tiêu chuẩn, làm ảnh hưởng phần nào chất lượng sân golf. Riêng các cơ sở vật chất phụ trợ dịch vụ golf được đầu tư tốt hơn sân golf Đồng Nai, nhưng vẫn chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Ngoài ra, các sân golf ở Đồng Nai đều trang bị hệ thống phun tưới tự động được điều khiển bằng máy vi tính và các máy móc thiết bị chuyên dùng hiện đại để chăm sóc, bảo dưỡng sân golf với diện tích hàng trăm hecta.
2.2.2.3 Hoạt động marketing
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các sân golf Đồng Nai đã nhận thấy vai trò cần thiết của hoạt động marketing trong chiến lược phát triển và là công cụ quan trọng để chiếm lĩnh thị trường... Các sân golf đã sử dụng nhiều hình thức quảng cáo như: các bảng pano, các tạp chí chuyên ngành nước ngoài, Tạp chí Golf Việt Nam … để đưa hình ảnh sân golf đến với khách hàng.
Bộ phận marketing đã thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi như: trong một tháng nếu khách hàng chơi golf 8 lần thì miễn phí một lần, hàng tháng phát vé coupon giảm giá cho hội viên để thông qua hội viên lôi kéo khách hàng khác đến sân golf, trích hoa hồng cho các công ty du lịch, xây dựng và bán các chương trình tour trọn gói gồm ăn, ngủ, đánh golf từ hai đến ba ngày với giá ưu đãi. Ngoài ra, sân golf còn xây dựng bảng giá linh hoạt thay đổi theo từng thời điểm và số lượng khách, giá chơi golf tăng dần từ đầu tuần đến cuối tuần, ngày chủ nhật là ngày khách đông nhất cũng là ngày giá cao nhất. Nhìn chung hoạt động marketing của các sân golf thời gian qua đã mang lại hiệu quả nhất định.
Tuy nhiên, hoạt động marketing của các sân golf Đồng Nai chưa toàn diện, chưa có bộ phận nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường mục tiêu và định vị thị trường. Bộ phận marketing chưa xây dựng được một chiến lược marketing dài hạn, còn bị động chạy theo sự vụ.
2.2.2.4 Hoạt động quản trị
Quản trị là hoạt động quan trọng nhất, bao trùm lên mọi hoạt động khác của tổ chức với chức năng cơ bản của nó. Các sân golf ở Đồng Nai hầu như chưa làm tốt chức năng hoạch định, các mục tiêu đề ra chỉ trong ngắn hạn và cơ sở khoa học không vững chắc, chưa xây dựng chiến lược phát triển dài hạn, chính sách khách hàng chậm sửa đổi.
khoa học, mỗi bộ phận hoạt động tách rời nhau chưa phải là một tổ chức thống nhất hoàn toàn. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức chưa hợp lý, vượt quá tầm hạn quản trị. Phong cách lãnh đạo tập trung, phân quyền chưa cao, mọi quyết định cuối cùng đều do giám đốc, nên đã khiến bộ máy vận hành chậm.
Tuy các sân golf có chú ý đến việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ, nhưng chưa đầy đủ, thiếu khoa học nên việc quản lý tài chính, vật tư, hàng hóa, lao động của các sân golf còn nhiều khe hở, rất dễ làm thất thoát tài sản của doanh nghiệp. Điểm yếu này các sân golf ở Đồng Nai cần khắc phục trong thời gian tới.
Tuy nhiên, sân golf Bochang và Long Thành đều chú ý đến yếu tố phục vụ nên thường xuyên đào tạo đội ngũ lao động và khuyến khích người lao động tự nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, vì thế đã giữ vững được chất lượng phục vụ.
2.2.2.5 Nguồn lực tài chính
Mặc dù vốn đầu tư các dự án sân golf tương đối lớn nhưng chủ đầu tư các sân golf ở Đồng Nai đã thực hiện góp vốn theo đúng tiến độ công trình, cung cấp đầy đủ nguồn vốn cho việc xây dựng cơ bản và hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, các dự án sân golf ở Đồng Nai tuy kết quả kinh doanh chưa cao nhưng tổng doanh thu đã vượt tổng chi phí nên tình hình tài chính luôn ở mức ổn định.
Ngoài ra, các sân golf đã tiêu thụ hơn 600 thẻ hội viên và thu về một khoản tiền tương đối lớn, khoản thu này được phân bổ vào doanh thu cho nhiều năm để xác định kết quả kinh doanh, do đó các sân golf có thể tạm dùng nguồn thu này vào việc mở rộng kinh doanh và mua sắm thiết bị. Vì thế, theo số liệu báo cáo tài chính các sân golf ở Đồng Nai, nguồn lực tài chính các sân golf rất dồi dào có khả năng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh.
2.2.3 Đánh giá môi trường tác động đến sự phát triển ngành dịch vụ Golf Đồng Nai Đồng Nai
2.2.3.1 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài
Từ những phân tích môi trường bên ngoài tác động đến dịch vụ golf tỉnh Đồng Nai ở trên, qua đó nhận dạng các cơ hội cũng như các nguy cơ mà dịch vụ golf tỉnh Đồng Nai có thể gặp phải trong quá trình kinh doanh của mình. Để đánh giá phản ứng của các sân golf Đồng Nai trước các yếu tố của môi trường bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) được xây dựng như sau:
Bảng 2.11 :Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng của các yếu tố
Phân loại Số điểm quan trọng
O1 Số lượng dự án đầu tư nước ngoài và số chuyên gianước ngoài ngày càng tăng. 0.10 3 0.30
O2 Tốc độ phát triển kinh tế và thu nhập quốc dântăng, đời sống dân cư nâng cao. 0.08 2 0.16
O3 Lượng khách du lịch nước ngoài thuần túy chơi golftăng. 0.06 2 0.12
O4 Việt Nam có chế độ chính trị ổn định, an ninh antoàn. 0.06 2 0.12
O5 Nguồn nhân lực cung cấp dồi dào. 0.10 3 0.3
T1
Vị trí bất lợi của các sân golf ở Đồng Nai so với các đối thủ và hệ thống hạ tầng giao thông trong vùng kém.
0.18 2 0.36
T2 Chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt áp dụng dịch vụ
golf cao. 0.16 3 0.48
T3 Thị trường golf Việt Nam quá nhỏ. 0.12 4 0.48
T4 Sự gia tăng các dự án sân golf, sự cạnh
tranh từ các đối thủ trong vùng. 0.08 3 0.24
T5 Thời tiết, khí hậu thay đổi thất thường. 0.06 1 0.06
Cộng 1.00 2.62
Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng là 2,62 trên mức trung bình 0,12 cho thấy các chiến lược sân golf Đồng Nai vận dụng cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hoá những mối đe dọa bên ngoài ở mức trung bình. Hơn nữa các yếu tố như thị trường golf nhỏ bé, hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông kém, sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cùng nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, thời tiết khí hậu thay đổi thất thường là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của dịch vụ golf Đồng Nai.Vì vậy, chiến lược phát triển phải nhằm nâng cao khả năng phản ứng của các sân golf Đồng Nai đối với các yếu tố trên.
2.2.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Song song với việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, để có thể đánh giá và phân tích một cách đầy đủ hơn về những ưu thế và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, chúng ta sử dụng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các sân
golf Đồng Nai xác định ba đối thủ cạnh tranh chính hiện nay là sân golf Thủ Đức, sân golf Sông Bé, sân golf Vũng Tàu và chi tiết ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện bảng sau : Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh HẠNG QUAN ĐIỂM TRỌNG HẠNG QUAN ĐIỂM TRỌNG HẠNGQUAN ĐIỂM TRỌNG HẠNG QUAN ĐIỂM TRỌNG HẠNG QUAN ĐIỂM TRỌNG 1 Chất lượng phục vụ 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 Thị phần 0.15 2 0.30 2 0.3 4 0.60 2 0.30 4 0.60 3 Nguồn tài chính 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 3 0.45 2 0.30 4 Vị trí địa lý 0.18 1 0.18 2 0.36 4 0.72 2 0.36 4 0.72 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.10 3 0.30 3 0.3 2 0.20 2 0.20 2 0.20 6 Cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 1 0.12 3 0.36 7 Hoạt động marketing và nghiên cứu 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 8 Bộ máy quản lý nhân sự 0.10 2 0.20 2 0.2 3 0.30 2 0.20 3 0.30 TỔNG 1.00 2.19 2.49 3.26 2.03 2.96
LONG THAØNH THỦ ĐỨC VŨNG TAØU SÔNG BÉ STT CÁC YẾU TỐ THAØNH CÔNG MỨC ĐỘÄ QUAN TRỌNG BOCHANG
Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy sân golf Thủ Đức có tổng số điểm quan trọng đứng vị trí thứ nhất, tiếp đến sân golf Sông Bé và Long Thành, sân golf Bochang và Vũng Tàu xếp cuối. Thứ tự này đã phản ánh đúng sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp tại khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam. Do nằm vị trí bất lợi hơn, thị phần kém hơn, các sân golf Đồng Nai có tổng số điểm quan trọng thấp hơn sân golf Thủ Đức và Sông Bé. Do đó, trong quá trình xây dựng chiến lược cần hạn chế điểm mạnh của sân golf Thủ Đức và thực hiện chiến lược phòng thủ sân golf Sông Bé.
2.2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE )
Từ những phân tích môi trường bên trong của ngành dịch vụ Golf Đồng Nai ở trên, để giúp các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, cũng như cung cấp cơ sở để đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận. Chúng ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Bảng 2.13 :Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại (1 - 4) Số điểm quan S1 Khả năng về tài chính khá, đủ đáp ứng
nhu cầu mở rộng kinh doanh. 0.18 3 0.54 S2 Chất lượng sân golf đạt yêu cầu, cảnh
quan đẹp. 0.14 3 0.42
S3
Công tác đào tạo huấn luyện nhân viên thường xuyên, chất lượng phục vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
0.08 4 0.32
S4 Các chương trình khuyến mãi phù hợp, giá
bán linh hoạt. 0.08 3 0.24
W1 Công suất sử dụng sân golf thấp. 0.18 2 0.36
W2 Năng lực và trình độ của ban quản lý điều
hành chưa tốt. 0.12 2 0.24
W3 Lao động bán thời gian chưa đáp ứng yêu
cầu, nhân lực thường xuyên biến động. 0.08 2 0.16 W4 Các công trình phụ trợ dịch vụ golf chưa
đạt yêu cầu. 0.10 2 0.2
W5 Chưa chú trọng hoạt động R&D. 0.04 1 0.04
Cộng 1.00 2.52
Nhận xét: Kết quả cho thấy tổng số điểm quan trọng là 2,52 trên mức trung bình 0,02, điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của các sân golf Đồng Nai đạt trung bình. Để nâng cao lợi thế cạnh tranh các sân golf Đồng nai cần phát huy những điểm mạnh và đồng thời phải có hướng khắc phục những điểm yếu ảnh hưởng đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp như: năng lực và trình độ ban quản lý, công suất sân golf đạt thấp, các công trình phụ trợ dịch vụ golf chưa đạt yêu cầu, nhân lực thường xuyên biến động…
Tóm tắt chương II
Qua phân tích thực trạng, môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường kinh doanh bên trong của ngành dịch vụ Golf Đồng Nai và qua ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy các sân golf ở tỉnh Đồng Nai có nhiều điểm hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh. Vì thế, ngành dịch vụ Golf Đồng Nai cần phải xây dựng các chiến lược và đề ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển dịch vụ golf một cách nhanh chóng và hoàn hảo. Vấn đề này sẽ được giải quyết trong