(ĐVT: đồng/ người/tháng) Năm 2002 2004 2006 2008 Dự báo năm 2015 Cả nƣớc 356.100 484.400 635.600 995.200 1.755.500 Thành thị 622.100 815.400 1.058.400 1.605.200 2.781.040 Nơng thơn 275.100 378.100 505.700 762.200 1.354.170 (Nguồn: số liệu của Tổng cục Thống kê. http://www.gso.gov.vn)
Khi thu nhập gia tăng, người tiêu dùng cĩ xu hướng tăng chi tiêu. Vì thế, mức chi tiêu của người dân cả nước tăng đáng kể trong giai đoạn 2002-2008 tức từ 293.700 đồng/người/tháng lên đến 792.500 đồng/người/tháng.
Căn cứ vào số liệu thống kê từ năm 2002 đến năm 2008, dự đốn đến năm 2015 thì chi tiêu tiêu dùng cả nước là 1.384.650 đồng/người/tháng, riêng đối với khu vực thành thị 2.123.410 là đồng/người/tháng, khu vực nơng thơn là 1.079.180 đồng/người/tháng.
Bảng 3.2: Dự báo tổng chi tiêu bình quân của ngƣời dân Việt Nam năm 2015
(ĐVT: đồng/người/tháng)
Năm Cả nƣớc Thành thị Nơng thơn 2002 293.700 497.500 232.100
2004 396.800 652.000 314.300
2006 511.400 811.800 401.700
2008 792.500 1.245.300 619.500
Dự báo năm 2015 1.384.650 2.123.410 1.079.180 (Nguồn: số liệu của Tổng cục Thống kê. http://www.gso.gov.vn) Như vậy, sự tăng trưởng của việc chi tiêu trên thể hiện sức mua của người tiêu dùng sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới.
3.1.2. Dự báo xu hƣớng và nhu cầu tiêu dùng thực phẩm
Theo dự báo của Tổ chức Giám sát Kinh doanh Quốc tế (BMI), tổng mức tiêu dùng thực phẩm ở các thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2009-2014 sẽ tăng 67,3%, riêng trong năm 2014, mức tiêu dùng này ước tính đạt 426.997 tỷ đồng. Tuy nhiên tính theo GDP thì mức tiêu dùng thực phẩm cĩ thể sẽ giảm nhẹ từ 15,5% (năm 2009) xuống 14,8% (năm 2014). Điều này cho thấy thu nhập của người dân tăng nhưng ở mức tương đối chậm. Nền kinh tế phát triển cộng với dịng vốn đầu tư vào các ngành thực phẩm, đồ uống và cơng nghiệp bán lẻ tăng sẽ là tiền đề thúc đẩy tăng trưởng tiêu dùng thực phẩm. Trong ngắn hạn, giá cả các mặt hàng thực phẩm dự báo vẫn ở mức thấp. Tuy nhiên mức giá thấp mà các nhà bán lẻ áp dụng hiện này vẫn cao hơn rất nhiều so với khả năng tài chính của người tiêu dùng trung bình ở nơng thơn.
Hiện nay, phần lớn người tiêu dùng vẫn quen mua các mặt hàng thực phẩm (nhất là thực phẩm tươi sống) tại các chợ, các hộ kinh doanh độc lập. Trong những năm tới, cùng với quá trình đơ thị hố, thu nhập của dân cư tăng, ý thức về chất lượng và vệ sinh an tồn thực phẩm tốt hơn nên xu hướng mua hàng tại các loại hình siêu thị, cửa hàng chuyên doanh tăng cao, với tốc độ dự kiến trên 150%/năm.
BMI dự đốn thị trường bán lẻ cĩ sự tăng trưởng mạnh trong tương lai. Đĩ là do nền kinh tế Việt Nam đang phát triển. Việt Nam đã chứng minh sự thành cơng trong việc thu hút đầu tư đa quốc gia mặc dù cịn những hạn chế về các chính sách đầu tư nước ngồi và cơ sở hạ tầng kém phát triển. Tăng đầu tư giúp tạo ra việc làm, từ đĩ tạo ra một tầng lớp người tiêu dùng mới - ít nhất là ở các khu vực đơ thị lớn - cĩ nhu cầu và sẵn sàng sử dụng các hình thức tiêu dùng hiện đại như mua hàng tại các siêu thị. Với việc Việt Nam đang dần trở thành một trong những điểm thu hút du lịch trong khối Đơng Nam Á, ngành bán lẻ sẽ càng phát triển, đặc biệt là các cửa hàng tiện dụng. Như vậy, đây là tiềm năng và cũng là thách thức đối với hoạt động kinh doanh bán lẻ trong nước. Các siêu thị, cửa hàng tiện lợi trong nước phải khơng ngừng nổ lực gia tăng chất lượng hàng hố, chất lượng dịch vụ khách hàng, cải thiện mơi trường mua sắm an ninh, văn minh, tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng khi đến mua sắm.
Trong thị trường bán lẻ thì hình thức siêu thị và đại siêu thị đã quá quen thuộc với người dân Việt Nam trong việc cung cấp mặt hàng thực phẩm và các mặt hàng khác. Vì thế hai hình thức này sẽ cĩ sự tăng trưởng mạnh nhất trong thời gian tới, tương ứng ở mức 97,4% và 157,3%. Đối với cửa hàng tiện dụng thì tăng trưởng chậm so với các hình thức bán lẻ hiện đại trong thời gian qua. Do hình thức bán lẻ này cịn ở thời kỳ mới phát triển mặc dù đã được những nhĩm người tiêu dùng nhất định biết tới. Tương lai người tiêu dùng sẽ dần dần thích nghi và quen với việc mua sắm ở cửa hàng tiện dụng vì sự tiện lợi, an tồn. Từ đĩ dự báo nhu cầu mua sắm ở cửa hàng tiện dụng cũng sẽ tăng lên rất đáng kể trong tương lai. Đây là cơ hội cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood phát triển.
3.2. Định hƣớng phát triển của Co.opFood đến năm 2015 3.2.1.Tầm nhìn
Co.opFood sẽ trở thành chuỗi cửa hàng thực phẩm bán lẻ hàng đầu Việt Nam, liên kết với hệ thống siêu thị Co.op mart hình thành nên một mạng lưới kinh doanh bán lẻ rộng khắp của Saigon Co.op.
3.2.2. Sứ mạng
Co.opFood luơn hướng tới sự thỏa mãn khách hàng và đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng thơng qua việc quản lý phát triển hệ thống mạng lưới và định vị thương hiệu chuỗi Co.opFood trên thị trường
3.2.3. Mục tiêu
- Phát triển 100 cửa hàng vào năm 2015
- Xây dựng kho để quản lý việc dữ trữ và điều phối hàng hĩa cho chuỗi cửa hàng thực phẩm
- Xây dựng chiến lược marketing mang màu sắc riêng của chuỗi Co.opFood - Tăng trưởng doanh số 30%-35%/ năm
- Liên kết, hợp tác với một số nhà cung cấp chiến lược để tạo nguồn hàng ổn định dồi dào
- Triển khai hình thức nhượng quyền thương hiệu rộng khắp
3.2.4. Năng lực cốt lõi:
Hiện nay, năng lực cốt lõi của Chuỗi Co.opFood là sự hỗ trợ tích cực từ thương hiệu Co.opMart của Saigon Co.op. Với những thành cơng đã đạt được từ việc xây dựng mơ hình hệ thống siêu thị Co.opMart, Saigon Co.op tiếp tục vận dụng vào chuỗi cửa hàng Co.opFood. Đĩ là lợi thế cạnh tranh mà chuỗi Co.opFood nên phát huy vận dụng hiệu quả hơn.
3.3. Xây dựng chiến lƣợc
3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc
Trên cơ sở phân tích mơi trường vĩ mơ, vi mơ và mơi trường nội bộ, chúng ta cĩ thể thấy những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty, những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục…Kết hợp với những sứ mệnh, mục tiêu của cơng ty, xây dựng ma trận kết hợp SWOT. Qua phân tích ma trận SWOT, ta cĩ thể xác định một số chiến lược mà cơng ty cĩ thể xây dựng như sau:
Bảng 3.3 : Ma trận SWOT
SWOT
O:Những cơ hội T: Những nguy cơ
1. Kinh tế tăng trưởng khá tốt
1. Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hĩa ngày càng tăng lên. 2. Thị trường bán lẻ đang phát triển 2. Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại 3. Chính trị ổn định 3. Sức ép lớn từ nhà cung cấp
4. Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại
4. Hoạt động mua sắm mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hĩa
5. Thu nhập người tiêu dùng khá cao
5. Hệ thống siêu thị rộng khắp
6. Dân cư thành thị gia tăng 6. Thương mại điện tử phát triển
S: Những điểm mạnh Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST
1. Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng
S1,S2,S3,S4,S6+O1,O2,O3, O4,O5,O6: Chiến lược thâm nhập thị trường
S1,S2,S5,S6+T2,T4,T5,T6: Chiến lược liên doanh, liên kết
2. Hàng hố được chọn lọc đảm bảo chất lượng an tồn vệ sinh
S1,S2,S3,S4,S5,S6+O1,O2, O3,O4: Chiến lược phát triển thị trường
S1,S4,S5,+T1,T3: Chiến lược hội nhập về phía sau 3. Áp dụng chung với Co.op
Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP
S1,S4,S5+T2,T4,T5,T6: Chiến lược cạnh tranh về giá
4. Chương trình khuyến mãi và giảm giá thường xuyên 5. Sự tăng trưởng doanh số khá tốt
6. Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã
W: Những điểm yếu Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT
1. Việc lưu trữ và phân phối hàng hĩa từ kho
W1,W2,W3,W6+O2,O4: Chiến lược hồn thiện bộ máy quản lý
W1,W2,W3,W5+T2,T4,T5, T6: Chiến lược khác biệt hĩa
2. Hoạt động Marketing
W2,W5,W6+O1,O2,O3,O4, O5,O6: Chiến lược liên doanh liên kết
W2,W5,W6+T2,T4,T5,T6: Chiến lược thâm nhập thị trường
3. Việc quản lý điều hành chuỗi
W3,W4,W6+T2,T4,T5,T6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
4. Chất lượng nguồn lao động 5. Khả năng tài chính
6. Việc phát triển mạng lưới
Sau khi phân tích ma trận SWOT, chúng ta cĩ các chiến lược kết hợp để chuỗi Co.opFood cĩ thể lựa chọn bao gồm:
Chiến lƣợc SO:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Tận dụng thế mạnh về sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng, nguồn chất lượng hàng hĩa đảm bảo, thành cơng của việc sử dụng chương trình khuyến mãi giảm giá và việc tích điểm thưởng của khách hàng thành viên, VIP thì Co.opFood nên tập trung vào việc mở rộng quy mơ để gia tăng thị phần nhằm nắm bắt cơ hội khi mà thu nhập dân cư gia tăng, tiềm năng thị trường lớn và phát triển.
- Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này nắm bắt cơ hội thị trường bán lẻ đang phát triển cịn nhiều khoảng trống cùng với việc phát huy những ưu thế hiện cĩ để phát triển mở rộng chuỗi Co.opFood sang những thị trường mới.
Chiến lƣợc ST:
- Chiến lược liên doanh liên kết : Chiến lược này áp dụng nhắm tăng sức mạnh của chuỗi Co.opFood nhắm đối phĩ với việc cạnh tranh gay gắt trên thị
trường bán lẻ. Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood được thành lập bởi Liên Hiệp HTX Thương Mại TP. HCM là đơn vị chủ quản hệ thống siêu thị Co.op mart hoạt động kinh doanh khá thành cơng trên thị trường bán lẻ. Do đĩ, Co.op mart và Co.opFood nên cĩ sự liên kết chặt chẽ. Bên cạnh đĩ, chuỗi Co.opFood cĩ thể liên doanh với hợp tác xã, doanh nghiệp,…trong việc mở rộng mạng lưới.
- Chiến lược hội nhập về phía sau: Chiến lược này chi phối và kiểm sốt các nhà cung cấp. Co.opFood cần phải thiết lập mối quan hệ với một số nhà cung cấp chiến lược để được nguồn cung ổn định và giá cạnh tranh bằng cách ký hợp đồng hợp tác dài hạn, hỗ trợ tài chính,…Chiến lược này yêu cầu phải cĩ khả năng tài chính vững mạnh, doanh thu lớn và tăng trưởng ổn định.
- Chiến lược cạnh tranh về giá: Trong thời gian qua Co.opFood đã áp dụng khá thành cơng nhiều chương trình giảm giá khuyến mãi để thu hút nhiều khách hàng và tăng doanh số. Với sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ, Co.opFood nên tiếp tục xây dựng chiến lược cạnh tranh về giá một cách bài bản, xuyên suốt và đem lại hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược này yêu cầu phải cĩ nguồn tài chính vững mạnh và quản lý tốt việc sử dụng chi phí.
Chiến lƣợc WO
- Chiến lược hồn thiện cấu trúc bộ máy quản lý: Trong giai đoạn đầu thì việc quản lý chuỗi Co.opFood là do Ban dự án cửa hàng thực phẩm. Tuy nhiên do số lượng thành viên trong Ban dự án cĩ 10 người phải kiêm nhiệm nhiều việc nên quản lý chuỗi Co.opFood chưa hiệu quả. Do đĩ, Liên Hiệp HTX Thương Mại Tp. Hồ Chí Minh đã quyết định thành lập Cơng ty TNHH 1 Thành Viên Thực phẩm Saigon Co.op với vốn điều lệ 10 tỷ. Vì thế để xây dựng chuỗi Co.opFood ngày càng phát triển thì chiến lược hồn thiện cấu trúc bộ máy quản lý là hết sức cần thiết.
- Chiến lược liên doanh, liên kết: Với cơ hội thị trường bán lẻ phát triển, chiến lược này thực hiện nhắm khắc phục điểm yếu là nguồn vốn đầu tư cĩ hạn và
việc chậm triển khai mở rộng mạng lưới so với kế hoạch.
Chiến lƣợc WT
- Chiến lược phát triển nguồn nhân sự: Nguồn nhân lực đĩng một vai trị quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp . Do đĩ Chuỗi Co.opFood cần phải quan tâm xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng lẫn chất lượng để phục vụ cho việc phát triển mạng lưới của chuỗi. Bên cạnh đĩ cũng cần phải cĩ các chính sách đãi ngộ để giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao làm việc cho Co.opFood.
- Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng trưởng thị phần để đối phĩ với đối thủ cạnh tranh thì thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn về hình ảnh, dịch vụ, chất lượng hàng hĩa,… - Chiến lược cạnh tranh về khác biệt hĩa: Chiến lược này nhắm hướng tới việc
xây dựng một hình ảnh đặc trưng riêng của Chuỗi Co.opFood trong lịng khách hàng nhắm đối phĩ với nguy cơ cạnh tranh gay gắt của các hình thức bán lẻ trên thị trường.
3.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc phù hợp với chuỗi Co.opFood thơng qua ma trận QSPM
Với những ma trận đã được xác định ở ma trận SWOT, ta sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược phù hợp mà Co.opFood nên xây dựng. Ma trận QSPM cũng được thực hiện bằng phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia như ma trận EFE và IFE. Các chuyên gia sẽ đánh giá mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố bên ngồi và bên trong.
Từ ma trận SWOT ta cĩ nhĩm chiến lược cấp cơng ty gồm: - Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường - Chiến lược liên doanh liên kết - Chiến lược hội nhập về phía sau
Từ sự đánh giá tổng hợp của các chuyên gia cùng với sự phân tích của tác giả theo ma trận QSPM, ta lựa chọn chiến lược cơng ty thể hiện ở bảng 3.4:
Bảng 3.4: Ma trận QSPM lựa chọn các chiến lƣợc cơng ty
AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Các yếu tố Phân loại
Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng Chiến lƣợc liên doanh liên kết Chiến lƣợc hội nhập về phía sau
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Sự am hiểu nhu cầu mua
sắm của khách hàng 4 4 16 4 16 4 16 4 16
Hàng hố được chọn lọc đảm bảo chất lượng an tồn vệ sinh
3 3 9 3 9 3 9 3 9
Áp dụng chung với Co.op Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP
4 3 12 3 12 3 12 3 12
Chương trình khuyến mãi
và giảm giá thường xuyên 3 4 12 4 12 3 9 4 12
Sự tăng trưởng doanh số
khá tốt 3 4 12 4 12 4 12 3 9
Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã
4 4 16 4 16 4 16 4 16
Việc lưu trữ và phân phối
hàng hĩa từ kho 2 2 4 2 4 3 6 4 8
Hoạt động Marketing 1 4 4 3 3 4 4 2 2
Việc quản lý điều hành
chuỗi 2 3 6 3 6 3 6 3 6
Chất lượng nguồn lao động 1 3 3 3 3 3 3 2 2
Khả năng tài chính 2 3 6 3 6 4 8 4 8
Các yếu tố bên ngồi
Kinh tế tăng trưởng khá tốt 3 4 12 4 12 4 12 2 6
Thị trường bán lẻ đang
phát triển 4 4 16 4 16 4 16 3 12
Chính trị ổn định 4 3 12 3 12 3 12 3 12
Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại
3 4 12 4 12 3 9 3 9
Thu nhập người tiêu dùng
khá cao 3 4 12 3 9 3 9 1 3
Dân cư thành thị gia tăng 3 4 12 3 9 3 9 1 3
Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hĩa ngày càng tăng lên.
4 3 12 3 12 3 12 4 16
Sự cạnh tranh của đối thủ
hiện tại 1 3 3 3 3 4 4 2 2
Sức ép lớn từ nhà cung cấp 2 1 2 1 2 1 2 4 8
Hoạt động mua sắm mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hĩa
1 3 3 3 3 4 4 2 2
Hệ thống siêu thị rộng
khắp 2 3 6 3 6 4 8 2 4
Thương mại điện tử phát
triển 2 3 6 3 6 4 8 2 4
Cộng tổng số điểm hấp
dẫn 212 205 210 183
Từ kết quả phân tích ở bảng 3.4, trong bốn chiến lược trên ta chọn chiến lược thâm nhập thị trường cho nhĩm chiến lược cấp cơng ty vì cĩ TAS cao nhất là 212. Tiếp đến là ta lựa chọn thêm chiến lược liên doanh liên kết cũng khá hấp dẫn với TAS bằng 210 cao hơn hai chiến lược cịn lại.