Khách hàng Sinh lời Không sinh lời
Mục tiêu Duy trì Chuyển đổi
Ngồi mục tiêu Theo dõi Loại bỏ
[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.103]
1.3.4 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ doanh nội bộ
Một quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ưu việt được đo lường, đánh giá qua chỉ tiêu thời gian, chất lượng, chi phí và sự cải tiến. Vì vậy, các thước đo đánh giá phải phản ánh được các mục tiêu này.
Đo lường quy trình đổi mới
Quy trình đổi mới gồm 2 giai đoạn là nghiên cứu thị trường và thiết kế, phát triển sản phẩm. Nghiên cứu thị trường nhằm nhận diện những nhu cầu mới. Thành quả của giai đoạn này được đo lường, đánh giá qua các thước đo như số lượng sản phẩm, dịch vụ được phát triển hoàn toàn mới, sự thành công trong phát triển sản phẩm mới cho một nhóm khách hàng mục tiêu, hoặc đây chỉ là sự chuẩn bị nghiên cứu thị trường về các sở thích mới của khách hàng trong hiện tại và tương lai. Giai đoạn thiết kế và phát triển sản phẩm là giai đoạn doanh nghiệp thực hiện những nghiên cứu cơ bản để phát triển các sản phẩm, dịch vụ hoặc các ứng dụng hồn tồn mới có giá trị, thực hiện nghiên cứu ứng dụng để khai thác cơng nghệ hiện có cho các thế hệ sản phẩm, dịch vụ tiếp theo và những nỗ lực tập trung phát triển để đưa
sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường. Các thước đo, đánh giá được sử dụng có thể là số tuyệt đối và tương đối chi phí nghiên cứu phát triển; thời gian hịa vốn (BET- Break-even time). Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể sử dụng các thước đo khác như Tỷ lệ phần trăm thiết kế đầu tiên đáp ứng được đầy đủ chức năng đặc điểm kỹ thuật như khách hàng mong muốn; thời gian trung bình để đưa sản phẩm mới ra thị trường; lợi nhuận từ sản phẩm, dịch vụ mới.
Đo lường quá trình hoạt động
Quá trình hoạt động là quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng, bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các thước đo và đánh giá trong khía cạnh này bao gồm thời gian, chất lượng và chi phí.
- Đo lường thời gian
Thời gian sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng là một tiêu chí đo lường, đánh giá quan trọng. Doanh nghiệp cần phải rút ngắn tổng thời gian cung ứng hàng và cung cấp hàng đúng thời hạn yêu cầu của khách hàng. Các thước đo và đánh giá về thời gian thường bao gồm : Tổng thời gian cung cấp (quảng thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi hàng được giao); tổng thời gian sản xuất (Thời gian tạo nên giá trị tăng thêm + Thời gian không tạo ra giá trị tăng thêm); hiệu quả của quy trình sản xuất ( MCE- Manufacturing cycle effectiveness), tỷ lệ thời gian giao hàng đúng hạn.
Hiệu quả quy trình sản
xuất (MCE) =
Thời gian chế biến Tổng thời gian sản xuất
Sơ đồ 1.7 : Thời gian cung ứng sản phẩm
- Đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ
Vấn đề chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn được quan tâm hàng đầu. Có nhiều cách thức tiếp cận, đo lường, đánh giá chất lượng sản phẩm- dịch vụ. Ngày nay, các doanh nghiệp thường quản trị chất lượng toàn diện, tập trung cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ một cách toàn diện. Quản trị chất lượng tồn diện ln nhấn mạnh rằng tất cả các hoạt động của doanh nghiệp cần phải hướng tới việc thực hiện mục tiêu chất lượng. Các thước đo được áp dụng: Tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình; Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất; Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại; Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm.
- Đo lường chi phí
Chi phí của q trình sản xuất được tập hợp trong giá thành sản phẩm. Vì vậy, một hệ thống tính tốn chính xác chi phí rất cần thiết để xác định được giá thành thực sự của một đối tượng chi phí (sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ, khách hàng…) để từ đó xác định được khả năng sinh lời của từng sản phẩm, xác định được chính xác điểm hịa vốn, khám phá ra các cơ hội cải thiện chi phí và để cải thiện các quyết định chiến lược. Các thước đo và đánh giá chi phí thường được thể hiện qua: Tổng giá thành, giá thành đơn vị sản phẩm; Tổng biến phí, định phí và biến phí, Nhận đơn đặt hàng Bắt đầu sản xuất Hàng được giao
Tổng thời gian cung cấp ( Delivery Cycle time) Tổng thời gian sản xuất ( Throughput time)
Thời gian chờ Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển + Thời gian chờ đợi
định phí mỗi đơn vị sản phẩm, so sánh với định mức, dự toán; Tỷ lệ sản phẩm hỏng trong kỳ; Số lượng hàng tồn kho; Tỷ lệ cắt giảm chi phí.
Đo lường sau bán hàng
Các hoạt động sau bán hàng nhằm làm gia tăng giá trị cho khách hàng, duy trì khách hàng hiện tại. Nó bao gồm các hoạt động sửa chữa, bảo hành, bảo trì, xử lý hàng trả lại, hoạt động đào tạo khách hàng sử dụng sản phẩm, hoạt động thanh toán. Các thước đo và đánh giá cũng phải đề cập đến các khía cạnh thời gian, chất lượng, chi phí như: Thời gian bảo hành sản phẩm; Số lần bảo trì sản phẩm cho khách hàng trong năm; Số lần khách hàng yêu cầu hỗ trợ trong kỳ; Mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ sau bán hàng qua khảo sát; Số lần khách hàng phàn nàn về dịch vụ sau bán hàng; Chi phí duy trì dịch vụ chăm sóc khách hàng.
1.3.5 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá nhân lực
Khía cạnh nhân lực bao gồm năng lực nhân viên, động lực làm việc, giao trách nhiệm, khả năng liên kết giữa các bộ phận, các chính sách có liên quan đến nhân lực. Các thước đo, đánh giá cần phải phản ánh được các khía cạnh này.
Nhóm thước đo, đánh giá cơ bản dành cho nhân lực
Nhóm thước đo, đánh giá này gồm sự hài lịng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất của nhân viên. Thước đo, đánh giá sự hài lòng của nhân viên thể hiện mức độ thỏa mãn với công việc hiện tại. Một khi nhân viên hài lịng với cơng việc, họ mới có thể tập trung làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp, từ đó phục vụ khách hàng tốt hơn. Các thước đo, đánh giá sự hài lòng của nhân viên tập trung qua Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát; Thu nhập bình quân trên nhân viên. Khả năng giữ chân nhân viên đo lường, đánh giá mức độ trung thành của nhân viên được thể hiện qua : Số vòng quay nhân viên ( tổng nhân viên trên tổng số vị trí làm việc); Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong kỳ; Số nhân viên mới; Tỷ lệ nhân viên có thâm niên làm việc tại doanh nghiệp…Năng suất của nhân viên là thước đo, đánh giá kết quả tổng hợp những ảnh hưởng xuất phát từ nâng cao kỹ năng, tinh thần làm việc cho nhân viên, từ sự cải tiến các quy trình nội bộ và từ việc
thỏa mãn khách hàng. Thước đo, đánh giá năng suất của nhân viện được thể hiện qua : doanh thu trên mỗi nhân viên ( Tổng doanh thu / Tổng nhân viên).
Nhóm thước đo, đánh giá các nhân tố thúc đẩy hoạt động của nhân lực
Nhóm thước đo này bao gồm đào tạo kỹ năng cho nhân viên; động lực làm việc, phân quyền, khả năng liên kết của nhân viên trong doanh nghiệp.
Đào tạo kỹ năng cho nhân viên là một tiêu chí cần thiết đo lường, đánh giá nhằm nâng cao trình độ chun mơn, tay nghề, các kỹ năng làm việc cho nhân viên từ đó làm tăng năng suất làm việc. Nội dung đào tạo luôn gắn với đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó có thể là đào tạo kỹ năng quản lý cho một số nhân viên nòng cốt, hay đào tạo về sử dụng sản phẩm mới cho đại đa số nhân viên, hay đào tạo một số kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp, bán hàng, thương lượng cho một nhóm nhân viên… Các thước đo và đánh giá được sử dụng gồm: Mức độ cần phải đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên; Tỷ lệ lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng; Chi phí dành cho đào tạo nhân viên.
Động lực làm việc, phân quyền, khả năng liên kết giữa cá nhân và doanh nghiệp đo lường, đánh giá mức độ chủ động trong công việc, mức độ tham gia của nhân viên vào việc cải thiện hoạt động của doanh nghiệp, đánh giá xem mục tiêu hoạt động của bộ phận và nhân viên đã được liên kết với các mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra hay chưa. Các thước đo, đánh giá cụ thể vấn đề này thường bao gồm: Số ý kiến đề xuất trên nhân viên; Số lượng ý kiến được áp dụng trong thực tế; Số lượng nhân viên được khen thưởng; Tỷ lệ bộ phận hoàn thành mục tiêu đề ra, …
Sơ đồ 1.8 : Mối quan hệ giữa các thước đo trong đánh giá nhân lực
[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.181]
1.3.6 Xác lập điểm cân bằng của Bảng cân bằng điểm và đánh giá tổng thể thành quả hoạt động doanh nghiệp thành quả hoạt động doanh nghiệp
Bảng cân bằng điểm truyền đạt chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, các thước đo này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau trong mối quan hệ nhân quả, mỗi thước đo lựa chọn đều là một mắt xích trong chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa chiến lược tới mọi cấp độ trong doanh nghiệp và các thước đo đều được liên kết với các mục tiêu tài chính để từ đó Bảng cân bằng điểm giúp xác lập, tổng hợp điểm cân bằng giữa các khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp trong thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh và nó cũng
Năng suất của nhân viên Kết quả
Sự hài lòng của nhân viên Khả năng giữ
chân nhân viên
Năng lực của nhân viên
Cơ sở hạ tầng
về công nghệ Điều kiện làm việc
Các thước đo cơ bản
giúp cho nhà quản lý nhận biết được sự mất cân bằng qua điểm tổng hợp của Bảng cân bằng điểm.
Bên cạnh đó, Bảng cân bằng điểm sử dụng một số thước đo chung, đó là các thước đo cơ bản đánh giá thành quả, phản ánh những mục tiêu chung của các chiến lược theo đặc điểm lĩnh vực kinh doanh và loại hình doanh nghiệp. Các thước đo thành quả chung này thường là những chỉ số theo sau như khả năng sinh lời, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, nhân viên, kỹ năng của nhân viên. Trong khi đó các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù của một đơn vị kinh doanh cụ thể, phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như các quy trình nội bộ đặc trưng, các mục tiêu học tập và đào tạo nhân viên mang lại các tập hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp nhắm tới. Một Bảng cân bằng điểm tốt cần phải có và thể hiện mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (các chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp để từ đó giúp nhà quản lý đánh giá tồn diện thành quả hoạt động doanh nghiệp. Mối quan hệ và việc xác lập điểm cân bằng của các khía cạnh được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.9: Mối quan hệ và tổng hợp các khía cạnh và thước đo
Tốc độ tăng trưởng doanh thu Khía cạnh tài chính
Sự trung thành của khách hàng Khía cạnh khách hàng
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Quy trình nội bộ
Kỹ năng nhân viên Đào tạo và phát triển nhân lực
THƯỚC ĐO KHÍA CẠNH
1.4 Bài học kinh nghiệm về vận dụng Bảng cân bằng điểm ở một số doanh nghiệp nghiệp
Ra đời từ năm 1996, Bảng cân bằng điểm được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất đến quản lý kinh tế của thế kỉ 20. Bảng cân bằng điểm đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan Nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. “Tại hội thảo “Bảng cân bằng điểm cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia Bảng cân bằng điểm được Viện Bảng cân bằng điểm quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng Bảng cân bằng điểm với các doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng Bảng cân bằng điểm đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những cơng ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng Bảng cân bằng điểm “đạt kết quả kém hơn cơng ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”. Ở Việt Nam, Bảng cân bằng điểm ngày càng phổ biến như là một công cụ quản lý hữu hiệu và cũng đã có nhiều tổ chức áp dụng. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mơ hình Bảng cân bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình”1.Một số tập đồn tên tuổi đang áp dụng hiệu quả mơ hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng, P&G,Vietinbank,… Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản lý, một hệ thống đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu, nhưng việc xây dựng và ứng dụng Bảng cân bằng điểm vào doanh nghiệp không hề đơn giản. Dưới đây là một số kinh nghiệm triển khai Bảng cân bằng điểm ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam.
Sự hiểu biết, quyết tâm của người lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp
1 http://www.massogroup.com/cms/vi/kien-thuc/quan-tri-hien-dai/7042-doanh-
nghiep-ap-dung-the-diem-can-bang-balanced-scoredcard-bsc-cho-hieu-qua-cao- hon.html
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của Bảng cân bằng điểm. Việc triển khai Bảng cân bằng điểm liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Các nhà quản lý có xu hướng xem áp dụng Bảng cân bằng điểm không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ, là ưu tiên thứ yếu sau công việc, nên trong trường hợp này gần như chắc chắn rằng vận dụng Bảng cân bằng điểm sẽ dậm chân tại chỗ nếu khơng có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy thực hiện. Khơng ít doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ triển khai Bảng cân bằng điểm mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao khơng cam kết đến cùng. Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết Bảng cân bằng điểm, lợi ích của Bảng cân bằng điểm, hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về Bảng cân bằng điểm, lợi ích của Bảng cân bằng điểm, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm cơng tác biết, triển khai là đủ.
“Theo Bà Trần Như Thiên My, Trưởng Ban Tài chính Kế hoạch Đầu tư của Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Miền Trung (Seaprodex Danang), rào cản lớn nhất khi triển khai Bảng cân bằng điểm của cơng ty chính là sự nhận thức và sự thấu hiểu của Ban Lãnh đạo về Bảng cân bằng điểm cùng tác dụng của nó. Họ là người trực