Ký hợp đồng cung cấp PM Bắt đầu triển khai Nghiệm thu chương trình
Tổng thời gian cung cấp Tổng thời gian triển khai hợp đồng
Thời gian chờ Thời gian xử lý
+ Thời gian test chương trình
+ Thời gian cài đặt chương
trình
+ Thời gian hướng dẫn khách hàng nhập liệu
- Mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm:
Mức độ hài lòng của khách hàng về chương trình sau khi cài đặt, dùng
thử. Thước đo này đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng trong việc được đáp
ứng những yêu cầu, kỳ vọng về chương trình. Thước đo này dựa vào những nhận xét đánh giá của khách hàng về chương trình nên nó mang tính khách quan hơn.
Số lần yêu cầu hỗ trợ do lỗi của chương trình. Trong quá trình sử
dụng, có thể có những lỗi phát sinh do chương trình mà trước đây khơng phát hiện được. Số lượng lỗi càng ít, chứng tỏ chất lượng sản phẩm càng cao.
Về đánh giá dịch vụ sau bán hàng mà chủ yếu là dịch vụ bảo hành.
Mục tiêu đặt ra: nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ bảo hành:
Bên cạnh thước đo có sẵn, tác giả đề xuất thêm các thước đo sau:
- Mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ bảo hành qua khảo sát trên các
góc độ: Thái độ phục vụ của nhân viên bảo hành, tốc độ xử lý lỗi, chất lượng của các phương án tư vấn cho khách hàng.
- Số lần khách hàng phàn nàn trong kỳ: là số lần khách hàng gửi email hoặc
gọi điện phàn nàn về dịch vụ bảo hành trong kỳ. Thước đo này đo lường hàng quý.
3.2.2.4 Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, đánh giá khía cạnh học hỏi và phát triển nhân lực
Đối với công ty dịch vụ sử dụng nhiều chất xám như FAST thì đội ngũ nhân viên đóng vai trị vơ cùng quan trọng. Chiến lược mà FAST đưa ra trên khía cạnh này là Phát huy năng lực của nguồn nhân lực, được chi tiết qua các mục tiêu:
Phát huy năng lực của nhân viên
Tạo môi trường mở để thu hút nhân viên mới, giữ chân nhân viên
Đảm bảo nhân viên có động lực làm việc hữu hiệu và hiệu quả Các thước đo cho các mục tiêu trên:
- Với nhóm thước đo khả năng giữ chân nhân viên cần phân tích thêm tình
Tỷ lệ nhân viên theo thâm niên làm việc: phản ánh khả năng giữ chân
nhân viên. Thâm niên làm việc được phân chia thành các mức: dưới 3 tháng, 3 tháng đến 1 năm, từ 1 đến 3 năm, từ 3 đến 5 năm, và trên 5 năm. Được tính bằng số lượng nhân viên mỗi phân khúc trên tổng nhân viên. Chỉ tiêu này được tổng hợp cuối năm. Việc phân tích tình hình nhân viên theo thâm niên làm việc ngoài việc đánh giá khả năng giữ chân nhân viên, cịn giúp ích cho việc định hình đối tượng cho các chương trình đào tạo. Ví dụ, với chương trình đào tạo quản lý đối tượng nhân viên tham gia chủ yếu là những người có thâm niên gắn bó, cống hiến cho công ty từ 5 năm trở lên. Với những nhân viên có bề dày từ 3-5 năm gắn bó với cơng ty, họ đã có kinh nghiệm, kỹ năng làm việc tốt sẽ là đối tượng chủ yếu của chương trình đào tạo chuyên gia. Với những nhân viên từ 1 đến 3 năm kinh nghiệm là giai đoạn tích lũy kinh nghiệm, kỹ năng làm việc sẽ là đối tượng của các chương trình đào tạo kỹ năng làm việc hướng tới.
- Về đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên:
Thước đo Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát:
Để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, FAST cần thực hiện các cuộc khảo sát mức độ hài lòng tới từng nhân viên. Bằng cách gửi phiếu điều tra trực tiếp , hoặc khảo sát trực tuyến qua internet. Cách đánh giá giống với khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng. Cuộc khảo sát cần được tiến hành 1 năm 1 lần. Nội dung khảo sát :
Mức độ hài lịng tổng thể về cơng ty
Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc, môi trường làm việc Mức độ hài lịng về phát huy tính chủ động, sáng tạo trong công việc
Mức độ hài lòng về sự quan tâm, hỗ trợ từ nhà quản lý Mức độ hài lòng về thu nhập
Bên cạnh các thước đo chính, cần có các thước đo đo lường các nhân tố thúc đẩy thành quả, đó là các thước đo về năng lực nhân viên, khả năng liên kết nhân viên với công ty.
- Về năng lực nhân viên: đánh giá trên các góc độ về trình độ, thâm niên làm
Phân tích nhân viên theo trình độ học vấn: là tỷ lệ nhân viên có bằng
Cao đẳng, Đại học, Trên đại học. Việc phân tích tình hình nhân viên theo trình độ học vấn kết hợp với phân tích theo thâm niên làm việc sẽ là căn cứ để quyết định các chỉ tiêu đào tạo.Để đánh giá thành quả về tình hình đào tạo nhân viên:
Tỷ lệ chuyên gia trong tổng số nhân viên. Bằng số lượng nhân
viên đã hồn thành chương trình đào tạo chun gia trên Tổng số nhân viên. Tổng hợp hàng năm
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo các kỹ năng mềm làm việc: bằng tỷ
lệ nhân viên đươc đào tạo các kỹ năng làm việc trên tổng nhân viên dưới 5 năm kinh nghiệm
- Về khả năng liên kết nhân viên với công ty:
Tỷ lệ sáng kiến Kaizen được thực hiện : được tính bằng số lượng sáng
kiến Kaizen được áp dụng vào thực tế trên Tổng số Kaizen trong năm. Thước đo này đo lường tính khả thi của các sáng kiến, đồng thời phản ánh được mối quan tâm, đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của công ty. Chỉ tiêu này được đo lường 1 năm 1 lần.
Tỷ lệ nhân viên tham gia vào các phong trào văn thể, cộng đồng do
công ty tổ chức: được đo lường bằng tổng số nhân viên tham gia một hoặc nhiều
phịng trào tập thể do cơng ty tổ chức trên tổng số nhân viên. Thước đo này phản ánh được khả năng gắn kết giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với công ty. Chỉ tiêu này được tổng hợp 1 năm 1 lần.
3.2.2.5 Hồn thiện mối quan hệ giữa các khía cạnh trong áp dụng BSC
Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm của FAST cũng liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Để đạt được chiến lược, FAST định hướng xuất phát từ nội lực: phát huy năng lực của nhân viên để cải thiện những quy trình nội bộ trên các quá trình đổi mới, hoạt động, dịch vụ bảo hành nhằm tạo ra những sản phẩm mới có chất lượng cao, bắt kịp tiến bộ của khoa học công nghệ, rút ngắn thời gian triển khai hợp đồng, nâng cao chất lượng sản phẩm và các phương án tư vấn cho khách hàng, thực hiện dịch vụ bảo hành chu đáo, tận tình nhanh chóng để từ đó
phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao độ hài lòng khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của cơng ty. Khách hàng hài lịng đồng nghĩa công ty đạt được chiến lược là đối tác lâu dài, tin cậy của khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và từ đó đạt được mục tiêu tài chính: tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận.
Các thước đo cũng quan hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả. Nếu nhân viên được đào tạo tốt, năng lực nhân viên được nâng cao về các kỹ năng làm việc, cũng như những hiểu biết sâu sắc về những phần mềm chuẩn. Họ sẽ đưa ra những phương án tư vấn cho khách hàng khả thi và thông minh, thời gian triển khai hợp đồng sẽ được rút ngắn, phục vụ khách hàng tốt hơn. Khách hàng hài lòng hơn với chất lượng của sản phẩm, có niềm tin vào trình độ của đội ngũ nhân viên của cơng ty. Họ sẽ nhận thấy rằng, FAST xứng đáng là một đối tác đáng tin cậy với chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt, sự thân thiện nhiệt tình của nhân viên. Đó sẽ là các nhân tố để giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới. Doanh thu có được từ khách hàng cũ và khách hàng mới sẽ đạt được các mục tiêu tài chính, quyết định sự thành cơng chiến lược tài chính: tăng trưởng doanh thu. Mục tiêu tài chính ln là đích để tồn cơng ty hướng tới. Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo được minh họa bằng Sơ đồ 3.2: Mối quan hệ giữa các thước đo.
Trên cơ sở mối quan hệ trên, Thẻ cân bằng điểm của công ty được điều chỉnh chi tiết như Bảng 3.1: Thẻ cân bằng điểm của cơng ty FAST.
Trong đó:
- % chênh lệch: được tính bằng cơng thức:
% chênh lệch = Thực tế - Kế hoạch
x 100% Kế hoạch
- Điểm: là cách đánh giá kết quả thực hiện được căn cứ vào % chênh lệch.
Với những biến động có lợi- thực tế vượt kế hoạch đề ra: thì số điểm là 10. Với những biến động bất lợi- thực tế thấp hơn kế hoạch thì tác giả đề xuất thang
% chênh lệch Điểm 0% 10 0% - 10% 9 10% - 20% 8 20% - 30% 7 30% - 40% 6 40% - 50% 5 50% - 60% 4 60% - 70% 3 70% - 80% 2 80% - 90% 1 90% - 100% 0
Bảng Thẻ điểm cân bằng này giúp nhà quản trị nhận biết dấu hiệu một cách chi tiết từng khía cạnh qua từng chỉ tiêu. Để từ đó, nhận định khía cạnh nào tốt, xấu.
Để có con số cụ thể để đánh giá về sự cân bằng của các khía cạnh và cân bằng tổng thể, song song với Bảng cân bằng điểm này, lập Bảng cân bằng điểm tổng hợp như Bảng 3.2: Bảng cân bằng điểm tổng hợp.