Sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ ngành luôn mang lại cho công ty những thách thức lớn. Vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động là cần thiết, bởi nó mang lại cho nhà đạo cơng ty một cái nhìn bao quát về thực trạng hoạt động một cách tồn diện từ đó thấy được tình hình thực thi chiến lược đang như thế nào, cơng ty có đang đi đúng hướng khơng? Từ đó đưa ra những quyết định đúng đắn để dẫn dắt công ty đi đến thành công, đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
Tuy nhiên, để vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động thành cơng thì FAST cần làm những gì? Theo tác giả, FAST cần hướng đến giải quyết các vấn đề sau:
- Để triển khai BSC thành cơng thì điều đầu tiên là phải được sự ủng hộ tuyệt đối của Ban giám đốc công ty. Bởi hơn ai hết, họ là các nhà lãnh đạo, người đề ra chiến lược và là người có quyền quyết định. Bên cạnh đó là sự quyết tâm chung sức xây dựng công ty cùng phát triển, sự hiểu biết về vai trị của mình trong sự thành cơng của cơng ty của tồn nhân viên, để từ đó định hướng nhận thức, định hướng các hoạt động hằng ngày theo chiến lược của công ty.
- Cần có chiến lược, mục tiêu rõ ràng: thẻ điểm là công cụ diễn giải và truyền đạt chiến lược, mục tiêu bằng các thước đo cụ thể, do đó khơng thể đo lường mà khơng có chiến lược, mục tiêu rõ ràng. Cơng ty phải xác định rõ chiến lược ngắn hạn, dài hạn và hiểu rõ chiến lược, trong mỗi thời kỳ có sự ưu tiên chiến lược phù hợp. Để từ đó xây dựng được các thước đo đo lường phù hợp.
- Xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện: cần xây dựng hệ thống thước đo đo lường trên cả 4 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Nhân lực.
- Thước đo sử dụng đảm bảo tính linh hoạt, phản ánh được chiến lược, thay đổi theo sự ưu tiên chiến lược trong mỗi thời kỳ. Các thước đo cần được đo lường một cách khách quan. Sử dụng kết hợp thước đo kết quả và thước đo hiệu quả, thước đo phi tài chính với thước đo tài chính. Bên cạnh đó, cần đặt mục tiêu cho các thước đo, đo lường các chỉ tiêu một cách cụ thể trong từng kỳ. Từ những kết quả thực tế, so sánh với những kỳ vọng, mục tiêu đặt ra để thấy được mức độ thực hiện chiến lược của công ty đang như thế nào.
- Duy trì việc đánh giá thành quả hoạt động thường xuyên : thông qua hoạt động giám sát thước đo thường xuyên, việc này cho thấy tình trạng hoạt động của cơng ty đang như thế nào, đảm bảo công ty đang đi đúng hướng theo chiến lược đề ra.
- Truyền bá những kết quả đo lường được cho tồn cơng ty, để các nhân viên cùng biết họ đã đạt được thành quả gì, họ đã làm được những gì cho cơng ty. Điều này cũng giống như là hành động cơng nhận những nỗ lực của tồn cơng ty trong thời gian qua và sẽ tạo ra sự hứng khởi khi làm việc cho nhân viên tồn cơng ty, hướng hoạt động của họ theo định hướng chiến lược đề ra.
3.2 Hoàn thiện vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 3.2.1 Hoàn thiện về nền tảng quản trị
Chiến lược, mục tiêu của công ty được công bố rộng rãi trong công ty trên diễn đàn nội bộ, thực chất là các chiến lược trong dài hạn. Có thể do tính bảo mật nên các chiến lược kinh doanh ngắn hạn, nếu có,chỉ cơng bố giới hạn trong một số ít các nhà quản lý cấp cao.
Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản là: Chiến lược sản phẩm khác biệt và chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi
phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
Với đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh phần mềm, đặc điểm cơng ty, sản phẩm, có thể xác định chiến lược cạnh tranh của công ty là: Chiến lược sản phẩm khác biệt. Với chiến lược này, công ty cung cấp những chương trình phần mềm có những tính năng nổi trội, nhiều tiện ích, đặc biệt phù hợp với đặc thù kinh doanh của từng khách hàng.
Chiến lược sản phẩm khác biệt có hai mục tiêu quan trọng: Tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng và tăng lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất, trong đó mục tiêu tăng lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng, đặc biệt là yếu tố giá, là chủ yếu.
Cuối mỗi kỳ, người kế toán quản trị cần thực hiện các kỹ thuật phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận hoạt động, đánh giá sự thành công của chiến lược cạnh tranh trong kỳ.
Đối với việc diễn giải chiến lược thành các thước đo cụ thể:
- Dịch vụ chu đáo được thể hiện rõ nhất qua những đánh giá của khách
hàng về chất lượng dịch vụ thông qua các mục tiêu, thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát về sản phẩm và dịch vụ, và những mục tiêu, thước đo về chất lượng dịch vụ.
- Thông minh hơn: được thể hiện qua chất lượng của các phương án tư vấn
cho khách hàng khi triển khai chương trình hoặc trong q trình bảo hành. Thơng minh hơn trong các tiện ích, tính năng mới của chương trình. Vì vậy, chiến lược thơng minh hơn có thể được đo lường bằng các mục tiêu, thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát về chất lượng sản phẩm dịch vụ và những mục tiêu, thước đo về chất lượng, sự cải tiến của sản phẩm, dịch vụ.
Vấn đề đặt ra là làm sao để đo lường loại thước đo về mức độ hài lịng đó một cách khách quan nhằm mang lại nguồn thơng tin hữu ích, tin cậy nhất.
Các cuộc họp quản lý thường kỳ nên lấy Bảng cân bằng điểm làm trọng tâm. Nội dung cuộc họp nên xoay quanh các vấn đề:
Đánh giá sự phù hợp: Các vấn đề cần liên tục đưa ra thảo luận, phân tích và
đánh giá lại là các thành phần cốt lõi của bảng điểm: Mục tiêu, thước đo, hành động và các chỉ tiêu.
Bàn bạc phương án thực hiện: Bàn bạc các phương án cần phối hợp chặt chẽ
giữa các bộ phận chức năng, các phương án cần ưu tiên cấp ngân sách…
Nhận định tình hình: Phải cập nhật thơng tin về tình hình thị trường, chính sách
vĩ mơ, xu hướng khách hàng, công nghệ mới xuất hiện và các đối thủ cạnh tranh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.2 Hồn thiện các chỉ tiêu đo lường các khía cạnh trong vận dụng BSC đánh giá thành quả tại công ty.
3.2.2.1 Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, đánh giá khía cạnh tài chính
Thêm chỉ tiêu ROI, EVA để đánh giá thành quả hoạt động và làm căn cứ khen thưởng cho bộ phận. Bộ phận nào có ROI và EVA càng lớn chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn tốt.
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): là chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá thành quả
hoạt động và thành quả quản lý của các bộ phận và đưa ra quyết định đầu tư vốn vào bộ phận. ROI thể hiện lợi nhuận ròng thu được trên 1 đồng vốn đầu tư, ROI càng cao khả năng sinh lời càng lớn.
Tỷ lệ hoàn vốn đầu
tư (ROI)bộ phận =
Lợi nhuận hoạt động bộ phận Vốn đầu tư bộ phận
Trong đó:
- Lợi nhuận hoạt động bộ phận có thể là lợi nhuận hoạt động trước thuế hoặc lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của từng bộ phận
- Vốn đầu tư bộ phận: có thể là Tổng tài sản đang sử dụng của bộ phận, hoặc Tổng tài sản – Nợ ngắn hạn, hoặc nhà quản trị có thể quy định những tài sản nào được tính vào vốn đầu tư bộ phận.
Việc sử dụng ROI làm thước đo đánh giá thành quả hoạt động sẽ làm cho các nhà quản lý bộ phận luôn phải xem xét đầu tư vốn vào đâu để thu được lợi nhuận cao nhất, ROI được dùng làm thước đo lựa chọn phương án đầu tư. Bên cạnh đó, ROI sẽ giúp nâng cao ý thức trách nhiệm trong quá trình lập dự toán vốn đầu tư của tổ chức của cả nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị cấp thấp, hướng mối quan tâm của nhà quản lý bộ phận đến vấn đề giảm nhu cầu vốn lưu chuyển thuần tạo bộ phận mình quản lý. Nếu khơng có thước đo chính xác đánh giá việc sử dụng vốn đầu tư sẽ khơng khuyến khích các nhà quản lý bộ phận tạo ra dòng tiền tương lai cho bộ phận và tổ chức.
Giá trị kinh tế tăng thêm ( Economic Value Added – EVA): EVA giúp cho nhà
quản trị thấy được thực trạng của công ty, giúp cổ đơng biết được mình thực sự có giá trị tăng thêm hay không.
Giá trị kinh tế tăng thêm ( EVA) = Lợi nhận hoạt động sau thuế - [ Lãi suất sử dụng vốn bình qn × ( Tổng tài sản - Nợ ngắn hạn )] Trong đó:
- Lãi suất sử dụng vốn bình quân là bình quân lãi suất của vốn chủ sở hữu và vốn đi vay.
- Nợ ngắn hạn có thể là Nợ ngắn hạn khơng tính lãi ( nguồn vốn đi chiếm dụng từ người khác) hoặc Tổng nợ ngắn hạn.
Khác với ROI, EVA đứng trên quan điểm lợi nhuận kinh tế chứ không phải lợi nhuận kế tốn nên EVA đã tính đến chi phí sử dụng vốn bao gồm chi phí lãi vay, chi phí cơ hội hay chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu; EVA cũng đã loại bỏ được hồn tồn lá chắn thuế. Do đó, EVA đã khắc phục được những hạn chế của thước đo ROI trong đánh giá thành quả hoạt động và thành quả quản lý của các bộ phận.
Sử dụng kết hợp 2 thước đo ROI và EVA sẽ cho nhà quản trị cơng ty đánh giá chính xác thành quả hoạt động và thành quả quản lý của các bộ phận, từ đó đưa ra những quyết định khen thưởng đúng đắn, khách quan.
Thêm chỉ tiêu Doanh thu từ sản phẩm mới. Doanh thu từ sản phẩm mới đánh giá hiệu quả của sản phẩm mới, đồng thời đánh giá được sự thành công của sản phẩm mới trên thị trường.
3.2.2.2 Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, đánh giá khía cạnh khách hàng
Chiến lược của cơng ty trong khía cạnh khách hàng “ Giải pháp phù hợp- Dịch vụ chu đáo” có thể được cụ thể hóa thành các mục tiêu:
Hiểu nhu cầu khách hàng: hiểu khách hàng được thể hiện ở việc cung cấp
những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và đặc thù kinh doanh của khách hàng. Những kết quả thu về đó là sự tăng lên của số lượng khách hàng, thị phần.
Phục vụ khách hàng tốt hơn: làm khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ
của công ty trong thời kỳ triển khai cũng như dịch vụ bảo hành trên các khía cạnh thời gian, chất lượng, giá cả.
Với các thước đo sử dụng, tác giả đề xuất lại cách tính và bổ sung thêm một số thước đo để đo lường các mục tiêu trên:
Về thị phần được đo bằng các thước đo:
- Thị phần: Thị phần được đo lường bằng tỷ trọng số lượng khách hàng
FAST trên tồn thị trường, hoặc có thể đo lường bằng: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Số liệu được tổng hợp từ nguồn của thống kê của hiệp hội ngành nghề, cục thống kê… Thước đo này được tổng hợp 1 năm 1 lần.
Tỷ trọng thị phần =
Doanh số từ dịng sản phẩm ERP Doanh số ước tính từ dòng sản phẩm
- Số lượng khách hàng tiềm năng : khách hàng tiềm năng là những khách
hàng đã được biết về FAST thơng qua các chương trình Marketing hoặc các khách hàng đang dùng thử sản phẩm FAST. Thước đo này tập hợp 1 năm 1 lần
Về mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn
của khách hàng được đo lường bằng thước đo về mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát. Thước đo này đo lường thái độ của khách hàng về cơng ty nên nó rất có giá trị.
Thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát: cần xác định thêm
bằng các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về thời gian chất lượng sản phẩm, giá cả, chất lượng dịch vụ bảo hành. Từ đó, ta có các thước đo quan trọng:
- Mức độ hài lòng của khách hàng về thời gian;
- Mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ bảo hành;
- Mức độ hài lòng của khách hàng về giá cả sản phẩm, dịch vụ;
- Thước đo mức độ: Thang điểm từ 1 đến 10 tương ứng với các cấp độ : Từ 9-10 điểm: Rất hài lòng
Từ 7-8 điểm: Hài lòng Từ 5-6 điểm: Bình thường
Từ dưới 5 điểm : Khơng hài lịng
Việc tiến hành cuộc khảo sát có quy mơ được thực hiện 1 năm một lần bằng cách gửi phiếu điều tra, gọi điện thoại phỏng vấn trực tiếp mức độ hài lòng tới từng khách hàng. Với mỗi thước đo có đối tượng điều tra khác nhau. Để đánh giá về chất lượng dịch vụ bảo hành, chất lượng sản phẩm đối tượng điều tra là những người trực tiếp sử dụng FAST. Còn đối với thời gian triển khai hợp đồng, giá cả sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng hướng tới là các nhà quản lý của khách hàng.
Nếu không thể tiến hành một cuộc khảo sát quy mơ lớn thì có thể thực hiện bằng cách trực tiếp. FAST tổ chức chương trình chăm sóc định kỳ, trên mỗi phiếu chăm sóc định kỳ, nên để thêm một chỉ tiêu về thước đo mức độ hài lòng về dịch vụ bảo hành để khách hàng lựa chọn. Mỗi khi hoàn thành một dự án, có thể gửi Phiếu điều tra triển khai hợp đồng với nội dung điều tra về thời gian thực hiện hợp
đồng, chất lượng của chương trình, giá cả đi kèm với Biên bản nghiệm thu chương trình để thấy được mức độ hài lịng của khách hàng. Các phiếu đó sẽ được tập hợp hàng quý, tổng kết hàng năm.
3.2.2.3 Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, đánh giá khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Để phục vụ khách hàng tốt hơn, đạt được các mục tiêu tài chính, chiến lược mà FAST đưa ra trong khía cạnh quy trình nội bộ chính là chiến lược “ Nhanh hơn- Thông minh hơn”. Nhanh hơn trong thực hiện hợp đồng, chăm sóc khách hàng, thông minh hơn trong các phương án tư vấn cho khách hàng, sản phẩm có nhiều tính năng thơng minh hơn.
Về đánh giá hiệu quả của quá trình đổi mới: Mục tiêu đặt ra trong quá trình này là Nâng cao chất lượng nghiên cứu R&D và chất lượng sản phẩm mới. Vì
vậy BSC cần thêm các thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
- Mức độ đáp ứng yêu cầu đặt ra ban đầu đối với sản phẩm mới của bản release đầu tiên: thang đo từ 0% đến 100%. Thước đo này đánh giá được hiệu quả
của sản phẩm xuất xưởng đầu tiên về mức độ đáp ứng yêu cầu đặt ra ban đầu đối với sản phẩm mới của nhà quản lý, tổ dự án.
- Để đánh giá sự cải tiến của sản phẩm có thể đo lường bằng thước đo Số lượng tiện ích mới trong hỗ trợ nhập liệu, xử lý nghiệp vụ phát sinh của sản phẩm
mới.
- Số lượng lỗi chuẩn trên sản phẩm mới đã đưa vào thương mại: những sản
phẩm mới đã đưa vào kinh doanh, trong quá trình sử dụng, phát hiện ra các lỗi