Phương
diện Mục tiêu Thước đo
Giám sát thước đo Hành động Kế hoạch 2012 Thực tế Tài chính Tăng trưởng doanh thu
Tốc độ tăng trưởng doanh
thu Năm Tăng thị phần 25%
Doanh thu ký kết Quý Cắt giảm chi phí
Doanh thu thực hiện Quý 70,3 tỷ
Thu tiền Quý 68,6 tỷ
Tăng trưởng lợi nhuận
Tăng trưởng Lợi nhuận
Biên độ lợi nhuận Năm 18,2% Cổ tức/ Vốn Năm 18% Khách hàng Giữ chân khách hàng cũ
Doanh thu trên khách hàng
cũ Quý
Nâng cao chất lượng dịch vụ bảo hành Sự Thỏa mãn khách hàng Quý Tri ân khách hàng
Thu hút khách hàng mới
Số lượng khách hàng mới Quý
Tăng cường các hoạt động marketing quảng bá thương hiệu
9.000
Doanh thu trên khách hàng
mới Quý
Khuyến mãi nhân dịp 15 năm thành lập Tốc độ tăng trưởng khách hàng Năm 23% Quy trình nội bộ Phát triển sản phẩm mới
Chưa có thước đo
Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu R&D
Rút ngắn thời gian triển khai hợp đồng
Chưa có thước đo
Giảm bớt thời gian chết trong triển khai hợp đồng Nâng cao chất lượng sản phẩm và các giải pháp
Chưa có thước đo Tổ chức cuộc thi Nhanh hơn- Thông minh hơn
Tăng sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ bảo hành
% thời gian hoàn thành hỗ
trợ khách hàng Quý
Tổ chức chăm sóc định kỳ khách hàng
Tỷ lệ khách hàng ký bảo
hành Quý
Nâng cao kỹ năng hỗ trợ khách hàng cho nhân viên bảo hành Tỷ lệ khách hàng có ý kiến
trong phiếu chăm sóc khách hàng định kỳ
Quý
Phân tích dịch vụ bảo hành theo loại yêu cầu hỗ trợ Quý
và phát triển nhân lực
năng lực nhân viên
thần cho nhân viên Tăng Năng
suất lao động
Doanh thu bình quân trên
nhân viên Quý
Tổ chức các giải bóng đá, văn nghệ, câu lạc bộ thứ 7 Khả năng Giữ chân nhân viên
Áp lực công việc Quý Xây dựng chế độ lương thưởng linh hoạt Tốc độ tăng trưởng về
nhân viên Năm chương trình Đào tạo chuyên gia
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Năm Tổ chức đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên Thu nhập bình quân trên
nhân viên Năm 7.4
triệu Nâng cao
mức độ hài lòng của nhân viên
Mức độ hài lòng của nhân
viên Quý
Trong tương lai, công ty đang mong muốn xây dựng thẻ điểm đến từng nhân viên, xây dựng được hệ thống phản hồi thông tin hằng ngày để có thể kịp thời điều chỉnh hành động của nhân viên theo định hướng chiến lược của công ty. Nhưng do hạn chế về kinh nghiệm cũng như nguồn lực thực hiện BSC nên các chỉ tiêu theo dõi đưa ra đang ở mức đơn giản, dễ đo lường và không làm mất nhiều thời gian của các trưởng bộ phận – những người luôn bận rộn với chun mơn, sau đó sẽ dần dần sẽ hoàn thiện hệ thống đo lường. Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống đo lường sẽ cần rất nhiều thời gian và tâm huyết của nhà quản lý công ty.
Đánh giá thành quả hoạt động gắn liền với khen thưởng cho các chi nhánh, bộ phận. Các chính sách khen thưởng của cơng ty đang căn cứ trên mức độ hồn thành mục tiêu tài chính đề ra cho các bộ phận, chi nhánh.
2.2.6 Tổ chức bộ phận thực hiện thẻ cân bằng điểm:
Hiện tại, FAST chưa có một bộ phận chuyên trách riêng để thực hiện xây dựng, triển khai, tổng hợp, đánh giá thẻ cân bằng điểm mà đang tổ chức nhân sự thực hiện
BSC đang dưới dạng kiêm nhiệm, bên cạnh đó cũng chưa có sự đóng góp nhiều của kế toán quản trị.
Thành phần thực hiện thẻ cân bằng điểm bao gồm:
- Các trưởng bộ phận, phòng ban: chịu trách nhiệm thu thập, tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá của bộ phận mình , báo cáo kết quả thực hiện được lên cấp trên.
- Giám đốc chi nhánh: Có trách nhiệm xác định, phân bổ mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, phòng ban trong chi nhánh; tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá của chi nhánh; báo cáo cho Ban giám đốc công ty.
- Giám đốc cơng ty: có trách nhiệm xác định chiến lược kinh doanh ngắn hạn, mục tiêu chung cho tồn cơng ty trên 4 khía cạnh, phân bổ các mục tiêu cụ thể xuống cho từng chi nhánh; định kỳ tổng hợp thẻ điểm cân bằng ở cấp độ công ty, đánh giá thành quả đạt được và báo cáo cho Hội đồng quản trị, và các cổ đông.
2.3. Đánh giá thực trạng sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty tại công ty
2.3.1 Thành quả sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty công ty
Về nội dung :
- Công ty đã xác định được rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược, mục tiêu để làm nền tảng cho việc áp dụng thẻ cân bằng điểm;
- Trên nền tảng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược, mục tiêu, công ty đã từng bước cụ thể hóa thành những chỉ tiêu định tính, định lượng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty theo từng bộ phận, chi nhánh, tồn cơng ty trên cả 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực;
- Xét trên từng khía cạnh, mặc dù các chỉ tiêu chưa được xây dựng hoàn hảo nhưng phần nào đã bước đầu đo lường, đánh giá cơ bản được từng khía cạnh, nhất
là khía cạnh tài chính. Giúp cho cơng ty có được những nhận định tồn diện hơn về thành quả hoạt động của công ty.
Về quy trình tổ chức thực hiện:
Việc tổ chức thực hiện BSC tại công ty luôn nhận được sự quan tâm, ủng hộ mạnh mẽ từ người lãnh đạo cao nhất công ty và Ban giám đốc. Các thành viên tham gia thực thi BSC đều là những nhà lãnh đạo cấp cao, trưởng bộ phận nên họ có thể hiểu biết chiến lược một cách đầy đủ, nắm rõ tình hình cơng ty, các đặc điểm ở từng chi nhánh. Điều đó sẽ giúp cho việc triển khai chiến lược, thực thi BSC đi đúng hướng. BSC cũng đã được triển khai ở nhiều cấp độ: cấp độ công ty, cấp độ chi nhánh, cấp độ bộ phận, với quy trình tổng hợp, đánh giá cũng khá rõ ràng.
2.3.2 Hạn chế
Về nội dung :
- Xét về nền tảng áp dụng BSC
Chưa diễn giải đầy đủ được chiến lược thành các mục tiêu đo lường, đánh giá cụ thể. Các thước đo chưa đo lường được hết chiến lược nên cũng chưa đánh giá đầy đủ được chiến lược. Với chiến lược Giải pháp phù hợp – Dịch vụ chu đáo : Chưa đo lường được “ dịch vụ chu đáo” là như thế nào. Với chiến lược Nhanh hơn- Thơng minh hơn: cũng chưa có thước đo đo lường cho chiến lược Thơng minh hơn nên cũng khó có thể đánh giá tồn diện hiệu quả của các chiến lược này;
Bên cạnh đó, các thước đo đang sử dụng chỉ mới là những chỉ số đi sau chưa có những thước đo định hướng hoạt động; các thước đo đang cịn sơ sài và đơn giản. Cách tính của nhiều thước đo chưa được chính xác và khách quan.
- Xét về từng khía cạnh
Tài chính:
Hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động của bộ phận và năng lực quản lý của nhà quản lý bộ phận. Nếu chỉ dựa vào tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu để đánh giá thành quả hoạt động của các bộ phận thì sẽ dẫn đến xu hướng nhà
quản lý bộ phận tìm cách để đạt được chỉ tiêu doanh số, mà khơng quan tâm đến chi phí và lợi nhuận thực sự. Do đó, có thể bộ phận đạt được chỉ tiêu doanh số đề ra, nhưng chi phí bỏ ra nhiều, khả năng sinh lời của vốn đầu tư thấp thì bộ phận đó hoạt động kém hiệu quả hơn các bộ phận khác.
Bên cạnh đó khơng thấy được thành quả của sự cải tiến, đổi mới. Các sản phẩm mới ra đời đi vào sản xuất kinh doanh, những sản phẩm mới này thực sự hiệu quả, thực sự mang lại giá trị tăng thêm cho cơng ty hay khơng hay có đóng góp như thế nào trong thành quả hoạt động của cơng ty, thì các thước đo hiện tại chưa phản ánh được.
Khía cạnh khách hàng:
Chưa có thước đo thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu. Thước đo thị phần rất quan trọng trong việc định hướng chiến lược, cân bằng các dấu hiệu tài chính đơn thuần để cho thấy việc đánh giá ngay lập tức chiến lược có thể là cần thiết. Các chỉ số tài chính có thể tốt nhưng thị phần khơng tăng, có dấu hiệu giảm sút thì cũng thể hiện thực thi chiến lược chưa tốt.
Chưa phản ánh được tiềm năng khách hàng trong tương lai, dự báo về khách hàng trong tương lai. Nguồn khách hàng tiềm năng sẽ đánh giá được hiệu quả của các chiến lược marketing thu hút khách hàng, quảng bá thương hiệu, giúp dự báo được thị trường tương lai, khả năng thu hút khách hàng mới của một doanh nghiệp. Đó có thể là số khách hàng đăng ký sử dụng thử sản phẩm, số khách hàng được giới thiệu về FAST trong các chương trình Marketing…
Thước đo sự thỏa mãn của khách hàng chưa khách quan: Thước đo sự thỏa mãn khách hàng được đo lường bằng kết quả thu tiền thực tế trên giá trị hợp đồng ký kết. Bản thân thước đo sự thỏa mãn của khách hàng là những ý kiến phản hồi của khách hàng về mức độ hoạt động hiệu quả của công ty. Kết quả thu tiền thực tế chưa phản ánh một cách khách quan những nhận xét của khách hàng. Khách hàng trả tiền là theo những điều khoản thỏa thuận trong hợp đồng mang tính trách nhiệm và nghĩa vụ khi dịch vụ FAST hoàn thành, tuy nhiên, việc cung cấp dịch vụ
đó có thực sự làm thỏa mãn khách hàng, đáp ứng được những mong đợi của khách hàng hay khơng thì cách đo lường này khơng phản ánh được.
Chưa có những thước đo nhân tố thúc đẩy các thước đo cốt lõi (sự thỏa mãn của khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới) . Đó là các thước đo tập hợp giá trị, bao gồm thước đo về thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ như giá cả, chất lượng, thời gian cung ứng sản phẩm, dịch vụ; thước đo về mối quan hệ khách hàng như sự hiểu biết về khách hàng, cảm giác của khách hàng khi mua sản phẩm của cơng ty, hình ảnh và danh tiếng của cơng ty- nhân tố thu hút khách hàng mới đến với cơng ty.
Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:
Các thước đo về quy trình nội bộ cịn rất nhiều hạn chế như:
Chưa có thước đo đánh giá hiệu quả của quá trình R&D. Báo cáo theo dõi tiến độ kế hoạch dự án chỉ mới là cơng cụ để theo dõi tình hình thực hiện nghiên cứu sản phẩm, tác dụng trong đánh giá thành quả nghiên cứu R&D rất mờ nhạt, chưa phản ánh được những thành quả về sự thành công của sản phẩm mới như tốc độ xử lý, mức độ đáp ứng yêu cầu của nhà quản trị, khách hàng đối với sản phẩm mới, hiệu quả sử dụng chi phí R&D.
Chưa có thước đo đánh giá quá trình hoạt động, cung ứng sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Đo lường quá trình hoạt động để thấy được những ưu thế vượt trội của công ty so với đối thủ cạnh tranh, khả năng làm hài lịng khách hàng trên các khía cạnh thời gian cung ứng, chất lượng sản phẩm dịch vụ, chi phí. Vì vậy, đo lường q trình hoạt động là cần thiết.
Về các thước đo dịch vụ bảo hành: thước đo về sự thỏa mãn của khách hàng về dịch vụ bảo hành chưa hiệu quả. Nếu căn cứ vào có ý kiến, yêu cầu trong mục 10 phiếu chăm sóc định kỳ để đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng về dịch vụ bảo hành là chưa chính xác. Bởi phần lớn u cầu đó là những yêu cầu hỗ trợ bổ sung, những ý kiến, yêu cầu này được nhân viên chăm sóc ghi nhận lại, gửi cho phòng bảo hành để phòng bảo hành đưa ra phương án xử lý, hỗ trợ khách hàng
tốt hơn. Vì vậy, thước đo này chưa thể hiện được đúng về mức độ thỏa mãn của khách hàng là hài lịng, hay khơng hài lịng.
Khía cạnh nhân lực:
Các thước đo mức độ hài lòng của nhân viên: được đo lường bằng mức thu tiền bình quân trên từng nhân viên. Cách đo lường này chưa khách quan và chính xác, chưa phản ánh đúng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, môi trường làm việc, cách thức quản lý… của công ty.
Thước đo về khả năng giữ chân nhân viên chưa phản ánh được đầy đủ khả năng giữ chân nhân viên. Số lượng nhân viên đang làm việc có thời gian gắn bó với cơng ty khác nhau. Cần có thước đo về thâm niên làm việc của nhân viên.
Chưa có những thước đo đánh giá các yếu tố thúc đẩy các thước đo trọng tâm về đào tạo phát triển năng lực của nhân viên, năng lực của cơ sở hạ tầng công nghệ, điều kiện làm việc….
Về tổ chức thực hiện BSC:
FAST chưa đầu tư nhiều nguồn lực vào triển khai BSC. Cụ thể, công ty chưa có Ban dự án BSC để xây dựng, thực hiện và giám sát các thước đo BSC. Trong quá trình tổng hợp thẻ điểm chủ yếu là các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty như Giám đốc chi nhánh, Giám đốc công ty, đặc biệt là Giám đốc cơng ty chịu trách nhiệm chính trong xây dựng, tổng hợp thẻ điểm cơng ty, chưa có sự tham gia của Kế toán quản trị. Nhân lực cho BSC như vậy là ít, khó tập trung cho việc xây dựng và vận dụng BSC tại FAST thành cơng được. Bên cạnh đó, cơng ty cũng chưa có biện pháp khuyến khích thực thi BSC.
Các thước đo chủ yếu chỉ mới dựa vào những kết quả chủ quan, sẵn có tại cơng ty, chưa hướng ra bên ngoài như thước đo về khảo sát mức độ hài lịng của khách hàng, nhân viên. Để có thể tổng hợp nên những thước đo quý giá này, cần phải ưu tiên nguồn lực để thực hiện các cuộc khảo sát mức độ hài lòng, nhưng hiện nay, công ty chưa chú trọng đến vấn đề này.
Các kết quả, thông tin về BSC cũng chưa được truyền bá rộng rãi cho nhân viên tồn cơng ty được biết, đang chỉ mang tính cục bộ ở cấp quản lý.
2.4. Nguyên nhân những hạn chế vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty FAST hoạt động tại công ty FAST
Việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại FAST còn nhiều hạn chế có thể do các nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan.
Khách quan:
- BSC được thiết kế để áp dụng cho các doanh nghiệp lớn, có quy trình quản lý rõ ràng, nhà quản lý chiến lược chỉ tập trung vào việc xây dựng và quản lý chiến lược nhưng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì các quy trình quản lý lẫn lộn, nhà quản lý thường bị phân tâm bởi những cơng việc khác đây cũng chính là những khó khăn cũng đang diễn ra ở các chi nhánh , bộ phận, công ty.
- Về lý thuyết, BSC tưởng chừng đơn giản nhưng ứng dụng vào thực tế rất khó thành cơng vì nó gắn liền với hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp. Để đánh giá được hiệu quả của chiến lược và việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động có thành cơng hay khơng cần phải có thời gian dài, vừa theo dõi, vừa đúc rút kinh nghiệm và xây dựng hệ thống đo lường hoàn chỉnh.
- Ở Việt Nam, hệ thống lý thuyết về BSC cũng mới được du nhập, số lượng công ty áp dụng thành công cũng chỉ mới đếm trên đầu ngón tay. Vì vậy, kinh nghiệm áp dụng BSC phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp Việt nam chưa được nhiều, chưa được phổ biến rộng rãi.
Chủ quan: