2.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14
2.3.2.2 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 17
- Mơ hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter
Theo Michael E. Porter, giáo sư của trường đại học Harvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá trị. Về thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản
phẩm của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận (margin). Chuỗi giá trị bao gồm chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra năm hoạt động chủ yếu và bốn hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau (Hình 2.2):
( Nguồn : Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh.Hà Nội : NXB Trẻ.) [20, trang 76].
Có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn dành cho
khách hàng làm cơ sở cho việc xây dựng thương hiệu mạnh cần chú ý mấy điểm sau: + Thứ nhất, cần tiến hành tốt năm hoạt động chủ yếu: bởi vì đây là những
hoạt động đóng vai trị chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng. Các hoạt
động chủ yếu bao gồm: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing và
bán hàng, cung cấp dịch vụ. Nó là một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp cho đến chế biến, sản xuất các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách hàng. hưởng đến các bộ phận khác; vấn đề mua sắm
hay cung ứng đầu vào khơng chỉ phục vụ cho khâu sản xuất mà cịn phục vụ cho cả công tác hậu cần, bán hàng và cung cấp dịch vụ.
+ Thứ hai, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng
cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn đối
thủ cạnh tranh. Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh.
+ Thứ ba, để tạo được giá trị tối đa dành cho khách hàng khơng chỉ địi hỏi
sự nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng hoạt động, từng bộ phận riêng rẽ mà còn
đòi hỏi sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh
nghiệp. Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong công ty chỉ
hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà khơng chăm lo, quan tâm
đến lợi ích của cơng ty và khách hàng. Sự thành công của một công ty không chỉ
phụ thuộc vào kết quả hoạt động tốt của từng bộ phận riêng lẻ, mà còn phụ thuộc
vào việc phối hợp các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Các bộ phận trong
công ty rất hay hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ khơng
phải lợi ích của cơng ty và khách hàng. (Philip Kotler, 1997. Quản trị marketing. Hà Nội :NXB Thống Kê.) [22, trang 54]
chuỗi giá trị của mình, trong phạm vi các chuỗi giá trị của người cung ứng, người phân phối và cuối cùng là của khách hàng. (Philip Kotler, 1997. Quản trị marketing. Hà Nội : NXB Thống Kê.) [22, trang 55]
- Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được trình bày ở hình 2.7. Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra
một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các
lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức.
Hình 2.7 Quy trình phân tích ngược để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
(Nguồn : Rudolf Grunig – Richard Kuhn,2005. Hoạch định chiến lược theo quá
trình. Hà Nội : NXB Khoa học kỹ thuật.)[ 25, trang 299].
Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt
đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng
vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2).
Sẽ có ích hơn nếu có một sự hiểu biết rõ ràng và cụ thể các yếu tố nguồn lực đặc thù cần thiết để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Khi các ưu thế nguồn lực cần thiết đã sẵn sàng thì các biện pháp được dùng trong suốt giai đoạn
triển khai chiến lược sẽ nhằm đảm bảo rằng các ưu thế này được duy trì thích đáng.
( Rudolf Grunig – Richard Kuhn, 2005. Hoạch định chiến lược theo quá trình. Hà
Nội : NXB Khoa học kỹ thuật. [25, trang 221-222].