Hình 2 .4 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Hình 2.5 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, 1980. Competitive Strategy.) [43, trang 4]
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
- Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đốn. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu đang quyết tâm phịng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mơ, sự khác biệt của sản phẩm, các địi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí khơng liên quan
đến quy mơ.
- Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là địi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng cao khi : số lượng người mua là nhỏ; người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung; người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua; khách hàng có đầy đủ thơng tin.
- Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.,Tốc
độ tăng trưởng của ngành. Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao. Sự nghèo nàn về
tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi. Ngành có năng lực dư thừa. Tính đa dạng của ngành. Sự tham gia vào ngành cao.
- Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp chi phí tăng
lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có
xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. Khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn. Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng
đối với hoạt động của khách hàng. Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt
và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua. Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng. Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các cơng ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
2.3.2 Phân tích nguồn lực
2.3.2.1 Phân lọai các nguồn lực
Nguồn lực của doanh nghiệp có thể chia ra thành hai lọai: hữu hình và vơ hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính (financial resources)
và vật chất hữu hình (physical resources). Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, cơ sở hạ tầng, vị trí, kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào,…
Nguồn lực vơ hình bao gồm cơng nghệ, danh tiếng, và nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Nguồn lực về cơng nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,… Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về
dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung, ngân hàng, chính quyền,…. Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng, tính năng động, lịng trung thành của nhân viên,….
2.3.2.2 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
- Mơ hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter
Theo Michael E. Porter, giáo sư của trường đại học Harvard, một chuyên gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá trị. Về thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản
phẩm của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận (margin). Chuỗi giá trị bao gồm chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra năm hoạt động chủ yếu và bốn hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau (Hình 2.2):
( Nguồn : Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh.Hà Nội : NXB Trẻ.) [20, trang 76].
Có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn dành cho
khách hàng làm cơ sở cho việc xây dựng thương hiệu mạnh cần chú ý mấy điểm sau: + Thứ nhất, cần tiến hành tốt năm hoạt động chủ yếu: bởi vì đây là những
hoạt động đóng vai trị chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng. Các hoạt
động chủ yếu bao gồm: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing và
bán hàng, cung cấp dịch vụ. Nó là một chuỗi cơng việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp cho đến chế biến, sản xuất các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động để phục vụ khách hàng. hưởng đến các bộ phận khác; vấn đề mua sắm
hay cung ứng đầu vào không chỉ phục vụ cho khâu sản xuất mà cịn phục vụ cho cả cơng tác hậu cần, bán hàng và cung cấp dịch vụ.
+ Thứ hai, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng
cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn đối
thủ cạnh tranh. Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh.
+ Thứ ba, để tạo được giá trị tối đa dành cho khách hàng khơng chỉ địi hỏi
sự nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng hoạt động, từng bộ phận riêng rẽ mà còn
đòi hỏi sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh
nghiệp. Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong cơng ty chỉ
hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà khơng chăm lo, quan tâm
đến lợi ích của công ty và khách hàng. Sự thành công của một công ty không chỉ
phụ thuộc vào kết quả hoạt động tốt của từng bộ phận riêng lẻ, mà còn phụ thuộc
vào việc phối hợp các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Các bộ phận trong
công ty rất hay hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ khơng
phải lợi ích của cơng ty và khách hàng. (Philip Kotler, 1997. Quản trị marketing. Hà Nội :NXB Thống Kê.) [22, trang 54]
chuỗi giá trị của mình, trong phạm vi các chuỗi giá trị của người cung ứng, người phân phối và cuối cùng là của khách hàng. (Philip Kotler, 1997. Quản trị marketing. Hà Nội : NXB Thống Kê.) [22, trang 55]
- Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được trình bày ở hình 2.7. Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra
một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các
lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức.
Hình 2.7 Quy trình phân tích ngược để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
(Nguồn : Rudolf Grunig – Richard Kuhn,2005. Hoạch định chiến lược theo quá
trình. Hà Nội : NXB Khoa học kỹ thuật.)[ 25, trang 299].
Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt
đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng
vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2).
Sẽ có ích hơn nếu có một sự hiểu biết rõ ràng và cụ thể các yếu tố nguồn lực đặc thù cần thiết để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Khi các ưu thế nguồn lực cần thiết đã sẵn sàng thì các biện pháp được dùng trong suốt giai đoạn
triển khai chiến lược sẽ nhằm đảm bảo rằng các ưu thế này được duy trì thích đáng.
( Rudolf Grunig – Richard Kuhn, 2005. Hoạch định chiến lược theo quá trình. Hà
Nội : NXB Khoa học kỹ thuật. [25, trang 221-222].
2.3.2.3 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt
được mục tiêu kinh doanh (Thọ & Trang, 2007.)
Năng lực cốt lõi là những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những nguồn lực khác trong nội bộ doanh nghiệp, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad &
Hamel, 1990).
Năng lực cốt lõi cần phải thỏa mãn 4 điều kiện VRIN :
• Giá trị : cho phép DN tạo ra sự khác biệt Sản phẩm – Dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất
• Khan hiếm : đối thủ cạnh tranh khơng thể tiếp cận được
• Không thể bắt chước : các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép hoặc sản xuất ra.
• Khơng thể thay thế : bằng những nguồn lực tương đương.
Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2
Trong chương 2 này tác giả trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, giá trị khách hàng và những khái niệm về căn hộ và thu nhập trung bình. Năng lực cạnh tranh gồm bản chất của cạnh tranh, khái niệm về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững. Từ đó, nhận thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là :
- Mơ hình năm áp lực cạnh tranh Michael E.Porter : (1) Nguy cơ nhập đe doạ của những người mới vào cuộc của các đối thủ tiềm ẩn; (2) Quyền lực
thương lượng của người mua; (3) Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (4) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng; và (5) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế.
- Mơ hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter : bao gồm các hoạt động giá
trị và lợi nhuận (margin). Chuỗi giá trị bao gồm chín hoạt động tương ứng
về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra năm hoạt
động chủ yếu và bốn hoạt động hỗ trợ.
- Năng lực cốt lõi là những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những nguồn lực khác trong nội bộ doanh nghiệp, năng lực đó mang
tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi cần phải thỏa mãn 4 điều kiện VRIN: giá trị (V) : cho phép DN tạo ra sự khác biệt Sản phẩm – Dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất ; Khan hiếm (R): đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được; không thể bắt chước (I): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng sao chép hoặc sản xuất ra và không thể thay thế (N) : bằng những nguồn lực tương đương. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đây là những nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh và tạo giá trị khách hàng.
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG
Tiếp theo phần cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh và giá trị khách hàng ở chương 2, chương này trình bày về : quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên
cứu, kết quả nghiên cứu về thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng.
3.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được trình bày ở hình 3.4 sau đây.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nghiên c ứ u s ơ b ộ Nghiên c ứ u chính th ứ c Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu định tính
(Bảng câu hỏi 20 ý kiến, phỏng vấn tayđôi và thảo luận nhóm )
Bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ
Khảo sát thử
(n=155)
Nghiên cứu định lượng
(n=279)
- RESCO : 101 - Hoàng Anh Gia lai : 87 - Hoàng quân : 91
Báo cáo kết quả Bảng câu hỏi phỏng
vấn chính thức
Độ tin cậy EFA
Tương quan biến – tổng Trọng số nhân tố Phương sai trích
Độ tin cậy
Phân tích hồi quy tuyến tính bội
EFA
Tương quan biến – tổng Trọng số nhân tố Phương sai trích
Kiểm định mơ hình Kiểm định giả thuyết
3.2 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tiến hành qua hai giai đoạn chính : nghiên cứu định tính để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, nghiên cứu định lượng để thu thập thơng tin, phân
tích dữ liệu khảo sát.
3.2.1 Nghiên cứu định tính
Mục đích nghiên cứu định tính nhằm xác định các tiêu chí mà khách hàng
thường đặt ra khi chọn lựa mua sản phẩm căn hộ dành cho người thu nhập trung
bình, các yêu cầu cụ thể của khách hàng theo từng tiêu chí nói trên. Qua bảng câu hỏi khám phá, phỏng vấn tay đơi, thảo luận nhóm sau đó phỏng vấn thử. dùng phần mềm SPSS 20 để đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức dùng trong nghiên cứu định lượng
3.2.1.1 Kỹ Thuật thu thập thông tin
Sử dụng bảng câu hỏi, dàn bài thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp để xác
định nhu cầu thông tin (xem phụ lục 1 và 2). Dàn bài được thiết kế theo hướng gợi ý
và nắm bắt được yêu cầu của khách hàng khi lựa chọn sản phẩm căn hộ dành cho
người thu nhập trung bình. Phỏng vấn tay đôi là kỹ thuật phỏng vấn những câu hỏi mở đối với khách hàng và chuyên gia nhằm tìm ra các ý kiến chung nhất về các yếu tố tạo sự hài lòng của khách hàng đối với căn hộ cho người thu nhập trung bình. Thảo luận nhóm : tác giả tiến hành thảo luận hai nhóm nhằm xem xét những yếu tố