Bảng 2.16 : Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình hồi quy
3.2 Nhóm giải pháp đối với Vietinbank-CN TP.HCM để nâng cao sự hài lòng
của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng
Theo kết quả khảo sát của Báo Sài Gòn Tiếp Thị năm 2008, khách hàng chỉ
Chất lượng dịch vụ Bậc 1: Đồng cảm Bậc 2: * Tin cậy * Năng lực Phục vụ * Tín nhiệm Bậc 3: * Đáp ứng
* Phương tiện Hữu hình
* Tiếp cận
hàng thương mại được hài lòng nhất tại địa bàn TP.HCM. Với vị thế là một trong bốn ngân hàng thương mại hàng đầu, có mạng lưới đứng thứ hai hệ thống (sau Agribank) và chiếm khoảng 12,5% thị phần ngân hàng tại Việt Nam thì kết quả xếp hạng trên được xem như là hơi thấp và vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng phải được đưa lên bàn nghị sự của Ban lãnh đạo của Vietinbank.
Với kết quả khảo sát trình bày ở Bảng 2.14, Khách hàng đánh giá cả bảy thành phần chất lượng dịch vụ tại Vietinbank- CN TP.HCM ở mức khá, trong đó các thành phần phương tiện hữu hình, khả năng tiếp cận, sự tín nhiệm, mức độ tin cậy được đánh giá cao nhất, gần như hồn tồn hài lịng. Tuy nhiên các thành phần còn lại như mức độ đồng cảm, năng lực phục và đáp ứng còn chưa hài lòng cao lắm.
Với thực tế như trên và để củng cố các thành quả đã đạt được và gia tăng giá trị dịch vụ cung cấp cho khách hàng, Vietinbank- CN TP.HCM cần phải cải thiện hơn nữa để nâng cao chất lượng dịch vụ của Chi nhánh và có thể đáp ứng được sự mong đợi to lớn của khách hàng.
Dựa trên những kết quả phân tích trên đây, tác giả đề nghị một số biện pháp cho Vietinbank- CN TP.HCM trong việc cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Thứ nhất, Nhóm giải pháp cho yếu tố đồng cảm và sự tin cậy. Kết quả phân
tích cho thấy sự thấu hiểu và sự tin cậy là hai thành phần chất lượng có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng đối với Chi nhánh, do vậy Chi nhánh có thể thực hiện một số gợi ý sau đây để cải thiện hai thành phần này góp phần tạo nên sự hài lịng và trung thành của khách hàng:
(1) Thực hiện đúng các cam kết với khách hàng khi khách hàng sử dụng các dịch vụ của Chi nhánh và thực hiện đúng ngay từ lần đầu tiên, không để xảy ra sai
sót. Việc cam kết thực hiện các dịch vụ ngân hàng phụ thuộc rất nhiều đến kỹ
năng làm việc của nhân viên. Do vậy, Chi nhánh cần đào tạo nhân viên các kỹ năng thẩm định hồ sơ, năng lực giải quyết tình huống và hiểu rõ các chính sách của ngân hàng.
(2) Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp. Việc thu hút và giữ chân
khách hàng là một vấn đề quan trọng để phát triển ổn định và bền vững. Cần phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ, đồng thời quan tâm và thấu hiểu khách hàng của mình, nắm rõ thơng tin và hiểu rõ nhu cầu thiết thực của khách hàng, trên cơ sở đó đáp ứng một cách chu đáo nhu cầu của họ. Thực hiện phân khúc thị trường khách hàng để từ đó thiết kế các sản phẩm phù hợp với từng phân khúc thị trường. Chi nhánh cũng có thể duy trì sự trung thành của khách hàng bằng cách khuyến khích họ bày tỏ các vấn đề của mình, đồng thời tạo điều kiện dễ dàng hơn cho khách hàng trong việc tiếp xúc với Chi nhánh.
(3) Cho phép khách hàng lựa chọn nhân viên phục vụ
Đây là vấn đề cần thiết vì tâm lý giao dịch của người Việt Nam nói riêng và khu vực Châu Á nói chung rất thích trao đổi các vấn đề riêng tư với người quen, người đã được khách hàng tin tưởng. Việc thay đổi nhân viên phục vụ vì bất kỳ lý do gì cũng phải thông báo cho khách hàng khi đến giao dịch. Tuy nhiên để tránh tiêu cực thì có thể bố trí nhân viên phục vụ đây là một nhóm nhất định có tối thiểu từ 2 người trở lên thay phiên nhau.
(4) Thiết lập đường dây nóng để phục vụ khách hàng nhanh chóng, mọi lúc, mọi
nơi. Khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi họ được phục vụ ngoài giờ hành
chánh. Đối với dịch vụ tự động qua máy ATM, đảm bảo cung cấp dịch vụ 24/24h như cam kết với khách hàng là vấn đề hết sức quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng. Do đó, bộ phận quản lý các máy ATM phải trực thường xuyên kiểm tra tình trạng hoạt động của máy phịng khi máy hết tiền, hết giấy... không được xử lý kịp thời.
Thứ hai, Nhóm giải pháp cho yếu tố năng lực phục vụ, mức độ đáp ứng; sự tín nhiệm. Chi nhánh có thể thực hiện một số gợi ý sau đây:
lực cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của cán bộ ngân hàng, đó cũng là những vấn đề mà khách hàng phàn nàn nhiều nhất và mong muốn nhiều nhất từ ngân hàng. Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lịng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên chính là một giải pháp rất quan trọng, có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của Vietinbank. Thực hiện giải pháp này, Vietinbank nên tập trung trên các phương diện sau: Vietinbank nên xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc. Định kỳ tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nồng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai. Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, Vietinbank có thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của Vietinbank.
Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và những kiến thức xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả. Trong chính sách đãi ngộ cán bộ cần chú trọng đến trình độ, năng lực của cán bộ và có chính sách thoả đáng đối với những có trình độ chun mơn cao, có nhiều đóng góp cho ngân hàng. Đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh lịch sự của cán bộ nhân viên đối với khách hàng. Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ trong ngân hàng như: cần thiết có chế độ lương, thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng
khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội đội ngũ cán bộ ngân hàng. Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong ngân hàng.
(2) Nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch ngân hàng khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nếu như chất lượng dịch vụ là mục tiêu quan trọng mà mỗi ngân hàng hướng tới, thì khả năng giao tiếp chính là những cơng cụ đưa sản phẩm đó đến với khách hàng. Kỹ năng giao tiếp của cán bộ giao dịch là một trong những yếu tố quan trọng tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định của khách hàng đối với ngân hàng, quyết định đến việc họ trở thành khách hàng của ngân hàng. Như vậy, giao tiếp của cán bộ ngân hàng tác động trực tiếp đến tiến trình quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chính vì vậy, nâng cao khả năng giao tiếp của cán bộ giao dịch là một việc cần phải thực hiện. Để làm được việc này, cán bộ giao dịch của Vietinbank phải hiểu rằng khi tiếp xúc với khách hàng ngoài việc nắm vững chuyên mơn cịn cần thực hiện tốt các nguyên tắc sau: Một là, nguyên tắc tôn trọng khách hàng. Tôn trọng khách hàng thể hiện ở việc cán bộ giao
dịch biết cách cư xử cơng bằng, bình đẳng giữa các loại khách hàng. Tôn trọng khách hàng còn biểu hiện ở việc cán bộ giao dịch biết lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng, biết khắc phục, ứng xử khéo léo, linh hoạt và làm hài lòng khách hàng; biết cách sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu, có văn hố, trang phục gọn gàng, đúng quy định của ngân hàng, đón tiếp khách hàng với thái độ tươi cười, niềm nở, nhiệt tình, thân thiện và thoải mái… Hai là, nguyên tắc giao dịch viên góp phần tạo nên và duy trì sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Sự khác biệt không chỉ ở
chất lượng của dịch vụ mà còn biểu hiện ở nét văn hoá trong phục vụ khách hàng của cán bộ giao dịch, làm cho khách hàng thấy thoải mái, hài lịng và nhận thấy sự khác biệt đó để lựa chọn khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Ba là, nguyên tắc biết
lắng nghe hiệu quả và biết cách nói. Cán bộ giao dịch khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết hướng về phía khách hàng, ln nhìn vào mắt họ và biết mỉm
không nên ngắt lời trừ khi muốn làm rõ một vấn đề nào đó. Cán bộ giao dịch cần khuyến khích khách hàng chia sẻ những mong muốn của họ về loại sản phẩm mà họ đang sử dụng, biết kiềm chế cảm xúc, biết sử dụng ngơn ngữ trong sáng dễ hiểu và bình tĩnh giải quyết các tình huống khi gặp sự phản ứng của khách hàng; biết lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng để việc trao đổi tiếp nhận thơng tin mang tính hai chiều, giúp cho cán bộ giao dịch nắm bắt thông tin kịp thời, tư vấn cho lãnh đạo cấp trên đưa ra những cải tiến về các sản phẩm dịch vụ cũng như giảm bớt thủ tục hành chính khơng cần thiết trong giao dịch. Bốn là, nguyên tắc trung thực trong giao dịch với khách hàng. Mỗi cán bộ giao dịch cần hướng dẫn cẩn thận,
tỉ mỉ, nhiệt tình và trung thực cho khách hàng những thủ tục hành chính đúng với quy định của ngân hàng; quyền lợi và trách nhiệm của khách hàng khi sử dụng loại hình dịch vụ đó. Trung thực cịn biểu hiện ở việc thẩm định đúng thực trạng hồ sơ khách hàng, khơng có bất cứ địi hỏi và u cầu nào với khách hàng để vụ lợi. Năm
là, nguyên tắc kiên nhẫn, biết chờ đợi và tìm điểm tương đồng, mối quan tâm chung
để cung cấp dịch vụ, hợp tác hai bên cùng có lợi. Trong q trình tiếp xúc trực tiếp,
cán bộ giao dịch cần biết chờ đợi, biết chọn điểm dừng, biết tạo ấn tượng để khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình, hiểu được tâm lý, nhu cầu của khách hàng, tư vấn cho khách hàng về lợi ích khi họ sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Sáu là, nguyên tắc gây dựng niềm tin và duy trì mối quan hệ lâu dài
với khách hàng. Trên thực tế, nếu muốn gây dựng niềm tin bền vững, muốn duy trì
mối quan hệ với khách hàng lâu dài thì cán bộ giao dịch nên hiểu rằng: việc khách hàng chấp nhận sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mới chỉ là bắt đầu cho một chiến lược tiếp cận làm hài lòng khách hàng, mà cịn phải thơng qua các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi giao dịch được thực hiện.
(3) Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp
Môi trường làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý và thái độ làm việc của nhân viên. Để tạo tâm lý thoải mái, thái độ phục vụ khách hàng ân cần chu đáo cũng như tác phong xử lý nghiệp vụ nhanh nhẹn và chính xác, Vietinbank cần xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn nữa như:
o Xây dựng văn hóa làm việc "Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục
tiêu hoạt động của ngân hàng" trong nhận thức tập thể của ngân hàng. Thay đổi nhận thức, quan điểm bán hàng vì mục tiêu "hoàn thành kết quả kinh doanh và đạt lợi nhuận cao" sang mục tiêu "hài lòng tối đa nhu cầu của khách hàng để từ đó hồn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận".
o Chú trọng về chất lượng hồn thành cơng việc "hết việc chứ khơng phải hết
giờ". Đề cao tính độc lập trong giải quyết vấn đề để nhân viên có thể giải quyết xung đột, khiếu nại khách hàng nếu có xảy ra một cách nhanh chóng và thuyết phục. Tăng cường sự hợp tác giúp đỡ giữa các đồng nghiệp, giữa các phịng và các khối với nhau. Ni dưỡng tinh thần làm việc hăng say và ý thức nâng cao trình độ của nhân viên.
(4) Rút ngắn thời gian tiếp cận các dịch vụ ngân hàng và thời gian xử lý giao dịch. Đây là một điểm quan trọng để có thể làm cho khách hàng hài lòng và trung
thành với ngân hàng. Tốc độ xử lý nhanh và thủ tục giao dịch đơn giản, gọn nhẹ sẽ tạo tâm lý thoải mái và cũng cố niềm tin của khách hàng. Do vậy, Chi nhánh có thể rà sốt lại các quy định cịn bất cập, thủ tục hành chính cịn rườm rà để kịp thời điều chỉnh, đồng thời hiện đại hóa quy trình nghiệp vụ, xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, đưa việc quản lý chất lượng trở thành công việc thường xuyên.
Các giấy tờ giao dịch cần được cải tiến để phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất: đơn giản hóa các mẫu biểu, chứng từ yêu cầu; qui định nhân viên phải phục vụ khách hàng hiện hữu trước sau đó mới giải quyết các cơng việc nội bộ khác để tránh khách hàng cảm giác thời gian chờ đợi lâu; có thể qui định “ không để khách hàng chờ đợi quá (10) phút mà không được phục vụ, nếu quá (10) phút thì khách hàng sẽ được nhận một khoản chiết khấu, quà…và sẽ xem xét trừ vào mức thưởng cuối năm những nhân viên vi phạm nhiều”. Hầu hết các mẫu biểu của VietinBank còn rườm rà cần được rút gọn vừa đàm bảo tính pháp lý nhưng ngắn
gọn, dễ hiểu, dễ sử dụng. Nhiều mẫu biểu nên được thiết kế theo hướng mà khách hàng không mất quá nhiều thời gian để điền thông tin.
Đơn giản hóa thủ tục, tự động hóa thao tác thực hiện để giảm thiểu thời gian giao dịch của khách hàng. Đảm bảo tính chính xác, kịp thời của các giao dịch để tạo lòng tin nơi khách hàng. Xây dựng quy trình xử lý nghiệp vụ nhất qn, thơng suốt giữa các phịng để rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Trang bị bị đầy đủ các cơ sở vật chất cần thiết, bố trí các quầy giao dịch hợp lý, mở rộng bãi đỗ xe để khách hàng cảm thấy thoải mái, thuận tiện khi đến giao dịch với ngân hàng.
(5) Đảm bảo tính cạnh tranh về giá
Trong mơi trường cạnh tranh hiện nay, với sự xuất hiện của rất nhiều ngân hàng trong nước lẫn nước ngoài, khách hàng có nhiều sự lựa chọn và họ trở nên nhạy cảm nhiều hơn với yếu tố giá cả so với trước đây. Vì vậy, Vietinbank cần đảm bảo tính cạnh tranh về giá để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại thông qua các giải pháp như:
o Tiến hành khảo sát về giá dịch vụ và lãi suất ở một số ngân hàng cùng địa