1.4.3. Nội dung quản trị kênh phân phối
1.4.3.4. đánh giá các thành viên kênh và ựiều chỉnh hệ thống
để hoạt ựộng của kênh phân phối ựược thông suốt và ngày càng hiệu quả, nhà quản trị kênh phân phối phải thường xuyên ựánh giá các thành viên kênh phân phối ựể khi cần thiết sẽ tiến hành ựiều chỉnh hệ thống kênh phân phối một cách kịp thời. Nhà quản trị kênh phải ựịnh kỳ ựánh giá kết quả công tác của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: doanh số ựạt ựược, mức dự trữ bình quân, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng,Ầ.
Việc ựánh giá phải ựược tiến hành thường xuyên theo ựịnh kỳ ựể có phương án xử lý và ựiều chỉnh kịp thời ựối với các thành viên hoạt ựộng kém hiệu quả.
Mục ựắch ựánh giá các thành viên kênh nhằm ựể:
- Giúp nhà quản trị kênh duy trì việc ựiều khiển hoạt ựộng hiện tại của các thành viên kênh.
- Giúp nhà quản trị kênh có các phân tắch ựầy ựủ về hiện tại cũng như tương lai của các thành viên kênh .
1.4.3.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng ựến phạm vi và tần suất của các ựánh giá a. Mức ựộ kiểm soát
Mức ựộ kiểm soát xác ựịnh phạm vi và tần suất ựánh giá. Việc kiểm soát nên ựược thỏa thuận bằng văn bản cam kết nhằm giúp nhà quản trị có cơ sở tiến hành kiểm sốt và ựược cung cấp thông tin ựầy ựủ và có nhiều quyền kiểm soát ựối với thành viên kênh.
b. Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh
Tầm quan trọng của các thành viên kênh ảnh hưởng ựến phạm vi và tần suất của các ựánh giá. Nếu hoạt ựộng phân phối của nhà sản xuất phụ thuộc càng nhiều vào các thành viên kênh thì việc ựánh giá các thành viên kênh càng trở nên quan trọng.
c. Bản chất sản phẩm: các sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi ựánh giá càng rộng.
Các sản phẩm có ựơn giá cao và ựịi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức ựộ cao thì cần ựánh giá một cách thận trọng và tỉ mỉ theo các tiêu chuẩn.
d. Số lượng thành viên kênh: đối với hệ thống phân phối rộng rãi, ựánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà quản trị kênh chỉ cần thiết ựánh giá chi tiết hơn ựối với những thành viên kênh có doanh số vượt trội.
1.4.3.4.2. Kiểm tra hoạt ựộng của các thành viên kênh
Quá trình kiểm tra bao gồm ba bước:
- Bước 1: Phát triển các tiêu chuẩn ựo lường hoạt ựộng của thành viên kênh.
- Bước 2: đánh giá theo giai ựoạn hoạt ựộng của các thành viên kênh theo các tiêu
chuẩn ựo lường ựánh giá hoạt ựộng.
- Bước 3: Kiến nghị các hoạt ựộng ựúng ựắn ựể giảm thiểu các hoạt ựộng sai lệch. a. Phát triển các tiêu chuẩn ựánh giá: thông thường các nhà quản trị sử dụng kết hợp
các tiêu chuẩn phản ánh kết quả bán hàng của các thành viên kênh, năng lực hoạt ựộng của các thành viên kênh, tương lai tăng trưởng của các thành viên kênh,Ầ.
- Kết quả hoạt ựộng bán hàng của các thành viên kênh: ựây là tiêu chuẩn quan
trọng nhất và hay ựược các nhà quản trị kênh sử dụng nhất. Khi sử dụng tiêu chuẩn này nhà quản trị kênh cần chú ý và phân biệt lượng mua vào và bán ra của thành viên kênh. Nhà quản trị cần ựánh giá dữ liệu bán hàng theo ba mức ựộ so sánh:
Thứ nhất, lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng lịch sử. Thứ hai, lượng bán hàng của một thành viên kênh so với tổng lượng bán hàng của các
thành viên kênh.
Thứ ba, lượng bán hàng của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu ựã xác ựịnh trước ựó.
- Năng lực hoạt ựộng của thành viên kênh: thể hiện ở khả năng duy trì mức tồn kho hợp lý và năng lực của lực lượng bán hàng của thành viên kênh.
- Thái ựộ của thành viên kênh: ựây cũng là tiêu chuẩn quan trọng cần ựược ựánh giá thường xuyên như các tiêu chuẩn khác nhưng thường bị các nhà quản trị bỏ qua và chỉ ựược quan tâm ựến khi thái ựộ của thành viên kênh có vấn ựề ựã làm ảnh hưởng xấu ựến hoạt ựộng phân phối của thành viên kênh.
- Biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh: người quản trị kênh cần xem xét biểu
hiện cạnh tranh từ phắa những thành viên khác và cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác mà thành viên ựó kinh doanh.
- Tương lai tăng trưởng của thành viên kênh: thông thường tương lai tăng trưởng của thành viên kênh ựược ựánh giá theo nhiều khắa cạnh như: khả năng ựáp ứng mục tiêu tăng trưởng của nhà sản xuất trong tương lai, tổ chức của thành viên kênh ựang ựược mở rộng hay thu hẹp, Ầ.
b. đánh giá theo giai ựoạn hoạt ựộng của các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn ựo lường ựánh giá hoạt ựộng.
Sau khi ựã có các tiêu chuẩn ựánh giá, nhà quả trị sẽ căn cứ vào các tiêu chuẩn ựó ựể ựánh giá hoạt ựộng của các thành viên kênh theo các giai ựoạn cụ thể. Nhà quản trị có thể dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn ựể ựánh giá hoặc kết hợp các tiêu chuẩn một cách chắnh thức hoặc không chắnh thức ựể ựánh giá.
c. Kiến nghị các hoạt ựộng ựúng ựắn ựể giảm thiểu các hoạt ựộng sai lệch.
Sau khi ựã ựánh giá các hoạt ựộng của các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn ựo lường ựánh giá hoạt ựộng, nếu phát hiện những hoạt ựộng sai lệch hoặc kém hiệu quả của thành viên kênh, nhà quản trị cần tìm ra ngun nhân ựể có giải pháp khắc phục kịp thời.
Tóm lại, chương này trình bày các lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân
phối làm cơ sở lý thuyết giúp nhìn nhận và ựánh giá cơng tác quản trị kênh phân phối của công ty SKF.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY SKF TẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA
Chương này sẽ phân tắch thực trạng quản trị kênh phân phối của cơng ty SKF tại Việt Nam. Từ ựó sẽ rút ra những ựiểm mạnh và yếu trong công tác quản trị kênh phân phối của công ty SKF nhằm tìm ra các giải pháp giúp hồn thiện quản trị kênh phân phối ở chương 3.