2.3.5.1. điểm mạnh
SKF có các chỉ tiêu ựánh giá làm cơ sở ựánh giá các thành viên kênh. Các chỉ tiêu ựánh giá cũng ựược SKF phổ biến cụ thể ựến từng ựại lý. điều này giúp các ựại lý hiểu rõ tiêu chắ ựánh giá cũng như cách thức và mục tiêu ựánh giá, giúp các ựại lý thực hiện tốt hơn và hoạt ựộng theo ựúng mục tiêu phân phối chung của công ty
Hoạt ựộng ựánh giá các thành viên trong kênh giúp cơng ty hiểu rõ tình hình hoạt ựộng của ựại lý, thấy ựược thực trạng cũng như ựánh giá ựược tiềm năng phát triển của ựại lý, từ ựó có biện pháp thúc ựẩy sự phát triển cũng như kịp thời ựiều chỉnh những hoạt ựộng cịn hạn chế. Chắnh vì tầm quan trọng của việc ựánh giá các thành viên kênh như vậy nên SKF cũng ựã phân bổ chỉ tiêu doanh số hàng tháng cho các ựại lý và dựa trên cơ sở ựó ựể ựánh giá hoạt ựộng của các ựại lý.
2.3.5.2. điểm yếu
Về ựánh giá hoạt ựộng của thành viên kênh, mặc dù SKF cũng ựã xây dựng các tiêu chắ ựánh giá các thành viên kênh nhưng trên thực tế các chỉ tiêu ựánh giá không ựầy ựủ
và toàn diện, hầu như chỉ tập trung căn cứ vào chỉ tiêu doanh số mua vào của các ựại lý ựể ựánh giá.
Với chỉ tiêu mua vào, SKF chỉ ựánh giá ựược một phần trong hoạt ựộng của ựại lý. Có những ựại lý cố gắng ựạt doanh số mua vào nhưng bán ra không tốt dẫn ựến tồn kho cao, ảnh hưởng ựến tình hình tài chắnh và khả năng thanh toán của ựại lý,- gây khó khăn cho việc nhập những lô hàng sau nên các ựại lý không phát triển bền vững, việc ựạt doanh số cũng không ổn ựịnh, các ựại lý tập trung ựạt doanh số trong từng giai ựoạn hơn là phát triển bền vững lâu dài, tập trung vào những tháng SKF có những chương trình khuyến khắch khen thưởng cao và bỏ qua những tháng khơng có chương trình hoặc chương trình khơng hấp dẫn.
Việc chưa có các tiêu chắ ựánh giá năng lực bán hàng thường xuyên và ựịnh kỳ ựối với ựội ngũ bán hàng của ựại lý cũng là một hạn chế ựáng kể của công ty SKF. Lực lượng bán hàng ựại lý là ựội ngũ tiên phong, thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, tìm kiếm cơ hội bán hàng và trực tiếp thực hiện hoạt ựộng phân phối sản phẩm của SKF. Năng lực, trình ựộ chuyên môn và kỹ năng bán hàng của ựội ngũ bán hàng tại ựại lý ảnh hưởng rất lớn ựến hiệu quả phân phối sản phẩm của SKF. Do vậy, việc không ựánh giá lực lượng bán hàng ựại lý là một hạn chế lớn của SKF cần ựược khắc phục.
Tóm lại, bên cạnh những ựiểm mạnh và những kết quả mà SKF ựã ựạt ựược trong
quản trị kênh phân phối cần ựược duy trì và phát huy vẫn cịn những hạn chế cần cải thiện ựể công tác quản trị kênh của SKF ựược hồn thiện hơn, góp phần gia tăng hiệu quả phân phối và giúp công ty ngày càng phát triển.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY SKF VIỆT NAM đẾN NĂM 2015.
Chương này sẽ ựưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty SKF.