2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty SKF
SKF là chữ viết tắt của ỘSvenska Kullager FabrikenỢ có nghĩa là nhà máy sản xuất vịng bi của Thụy điển. Cơng ty SKF ựược thành lập vào năm 1907, có trụ sở chắnh ở Goteborg của Thụy điển. Qua thời gian phát triển vững mạnh, hiện nay SKF có hơn 44.000 nhân viên với 110 nhà máy sản xuất trên 28 quốc gia và vùng lãnh thổ.
SKF bắt ựầu hoạt ựộng tại Việt Nam vào năm 1991 và thành lập 2 văn phòng ựại diện tại thành phố Hồ Chắ Minh và Hà Nội. để duy trì và phát triển mối quan hệ gần gũi với với khách hàng, bên cạnh ựội ngũ các kỹ sư với kỹ năng cao có thể hỗ trợ khách hàng trong lĩnh vực tham vấn kỹ thuật vịng bi và bơi trơn, SKF Việt Nam ựã xây dựng một hệ thống đại lý Ủy quyền trên cả nước ựể ựảm bảo cung cấp nhanh chóng kịp thời sản phẩm SKF cho khách hàng. Hiện nay SKF Việt Nam có tổng cộng 38 ựại lý và cửa hàng trên toàn quốc. Năm 2002, công ty dịch vụ SKF Việt Nam ựược thành lập ựể cung cấp các dịch vụ kiểm tra tình trạng vòng bi và ựộ tin cậy của thiết bị trong lãnh vực bảo trì hiện ựại, phục vụ cho ngành Công nghiệp Việt Nam.
2.1.2. Sản phẩm và thị trường tiêu thụ của công ty SKF tại Việt Nam
Tại thị trường Việt Nam, SKF cung cấp năm mảng sản phẩm gồm: - Vòng bi
- Sản phẩm truyền ựộng - Phớt chắn dầu
- Sản phẩm Mapro
Ngoài 5 mảng sản phẩm trên, SKF với sự kết hợp các kinh nghiệm thực tiễn của mình cùng với các kỹ thuật, cơng nghệ tiên tiến có thể cung cấp các dịch vụ, giải pháp kỹ thuật giúp nâng cao năng suất sản xuất của nhà máy bằng việc tối ưu hóa thời gian vận hành và tuổi thọ làm việc của thiết bị nói chung hay tuổi thọ làm việc của vịng bi nói riêng, SKF cịn cung cấp các dịch vụ kỹ thuật như:
Dịch vụ giám sát tình trạng hoạt ựộng của thiết bị gồm bảo trì dự ựốn, ựo và phân tắch rung ựộng.
Dịch vụ cơ khắ bao gồm tháo lắp vòng bi, kiểm tra và hiệu chỉnh ựộ ựồng tâm trục, phân tắch các dạng hỏng vòng bi, cân bằng ựộng quạt tại hiện trường.
Dịch vụ tư vấn kỹ thuật: cung cấp các chương trình tư vấn kỹ thuật nhằm giúp tối ưu hóa tuổi thọ vịng bi trong q trình sử dụng.
Với những sản phẩm ưu việt và ựội ngũ kỹ sư giàu kinh nghiệm, SKF ựã trở thành cơng ty cung cấp vịng bi hàng ựầu thế giới, mang lại những sản phẩm chất lượng và những sang kiến phục vụ lợi ắch của khách hàng trên tồn thế giới.
Cơng ty SKF Việt Nam cung cấp sản phẩm trên khắp cả nước, chia làm ba khu vực quản lý:
- Khu vực miền Bắc
- Khu vực miền Trung
2.1.3 Kết quả hoạt ựộng phân phối của công ty SKF tại Việt Nam 2.1.3.1 Doanh số của công ty SKF tại Việt Nam từ năm 2007-2010 2.1.3.1 Doanh số của công ty SKF tại Việt Nam từ năm 2007-2010
Bảng 2.1- Doanh số bán của công ty SKF Việt Nam từ năm 2007-2010
Năm 2007 2008 2009 2010
Doanh số (USD) 18,298,902 20,103,571 22,802,365 26,222,719
% tăng trưởng 9.86% 13.42% 15%
Nguồn: Báo cáo kinh doanh của công ty SKF tại Việt Nam giai ựoạn 2007-2010
Hình 2.1- Biểu ựồ doanh số bán giai ựoạn 2007-2010
Nhận xét: Bảng số liệu và biểu ựồ trên cho thấy doanh số công ty tăng ựều qua các
năm, cho thấy sự tăng trưởng ổn ựịnh , tốc ựộ tăng trưởng của những năm sau cao hơn năm trước.
Doanh số bán (USD) giai ựoạn 2007-2010
20,103,571 26,222,719 18,298,902 22,802,365 0 5,000,000 10,000,000 15,000,000 20,000,000 25,000,000 30,000,000 2007 2008 2009 2010
2.1.3.2. Doanh số của công ty SKF tại Việt Nam từ năm 2007-2010 theo khu vực Bảng 2.2. Doanh số của công ty SKF tại Việt Nam từ năm 2007-2010 theo khu vực
Khu vực/Năm 2007 2008 2009 2010
Bắc 6,466,195 6,891,453 7,926,317 9,074,750
Trung 949,651 1,103,620 956,432 1,140,411.06
Nam 10,883,056 12,108,498 13,919,616 16,007,558.94
Nguồn: Báo cáo kinh doanh của công ty SKF Việt Nam giai ựoạn 2007-2010
Hình 2.2. Biểu ựồ doanh số theo khu vục giai ựoạn 2007-2010
Nhận xét: Bảng số liệu và biểu ựồ trên cho thấy mức ựộ ựóng góp doanh số của từng
khu vực cũng như tốc ựộ gia tăng doanh số của từng khu vực của cơng ty. Theo ựó, khu vực miền Nam ựóng góp doanh số cao nhất và khu vực miền Trung ựóng góp doanh số thấp nhất. Tỷ lệ tăng trưởng ở khu vực miền Trung không ựáng kể. Khu vực miền Nam và Bắc có mức ựộ tăng trưởng tốt hơn.
Doanh số theo khu vực giai ựoạn 2007-2010
0.00 2,000,000.00 4,000,000.00 6,000,000.00 8,000,000.00 10,000,000.00 12,000,000.00 14,000,000.00 16,000,000.00 18,000,000.00 2007 2008 2009 2010 Năm Doanh số (USD) Bắc Trung Nam
Hình 2.3. Biểu ựồ doanh số theo khu vực năm 2007 Doanh số theo khu vực năm 2007 (USD)
6,466,195.00 949,651.00 10,883,056.00 Bắc Trung Nam
Doanh số theo khu vực năm 2008 (USD)
6,891,453.00 1,103,620.00 12,108,498.00 B?c Trung Nam
Hình 2.5. Biểu ựồ doanh số theo khu vực năm 2009
Hình 2.6. Biểu ựồ doanh số theo khu vực năm 2010 Doanh số theo khu vực năm 2009 (USD)
7,926,317.00 956,432.00 13,919,616.00 B?c Trung Nam
Doanh số theo khu vực năm 2010 (USD)
9,074,750.00 1,140,411.06 16,007,557.94 B?c Trung Nam
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY SKF TẠI VIỆT NAM
2.2.1. Thực trạng việc thiết kế kênh phân phối của công ty SKF.
đối với sản phẩm vịng bi thuộc ngành cơng nghiệp, sản phẩm mang ựặc tắnh kỹ thuật cao, ựối tượng sử dụng là những công ty kỹ thuật, bộ phận kỹ thuật của các nhà máy không phân bố rộng nên công ty SKF ựã chọn kênh phân phối thông qua hệ thống ựại lý ựộc quyền trên cả nước.
Hình 2.7. Cấu trúc kênh phân phối của cơng ty SKF tại Việt Nam
Qua sơ ựồ trên ta thấy công ty sử dụng kênh phân phối gián tiếp ựể phân phối sản phẩm ựến người tiêu dùng.
Kênh thứ nhất: kênh phân phối gián tiếp một cấp: Sản phẩm của SKF thông qua nhà
nhập khẩu cũng là ựại lý ựộc quyền của SKF có chức năng nhập khẩu các sản phẩm của SKF về phân phối tại thị trường Việt Nam. đại lý ủy quyền này sẽ ựộc quyền phân phối sản phẩm của SKF trên một khu vực nhất ựịnh ựược SKF phân bổ theo khu vực ựịa lý và năng lực hoạt ựộng.
Kênh thứ hai: kênh phân phối gián tiếp hai cấp. Các ựại lý ựộc quyền của SKF thông
qua nhà nhập khẩu của SKF nhập hàng về và phân phối trên thị trường Việt Nam cũng theo khu vực kinh doanh ựược công ty SKF phân bổ. Hệ thống ựại lý của SKF là các ựại lý ựộc quyền gồm 38 ựại lý ựộc quyền, trong ựó có 4 nhà nhập khẩu trực tiếp và cũng là ựại lý ựộc quyền của SKF, 34 ựại lý ựộc quyền cịn lại thơng qua 4 ựại lý vừa kể trên nhập hàng về và tiến hành phân phối trên khu vực ựịa lý ựộc quyền ựược công ty SKF phân bổ.
Nhà nhập khẩu- đại lý ủy quyền
đại lý ủy quyền Nhà nhập khẩu-ựại lý ủy quyền của SKF Người tiêu dùng Người tiêu dùng Công ty SKF 1 2
Từ số liệu thống kê năm 2010 của công ty SKF, sản phẩm ựược phân phối qua các kênh ựược phân bổ như sau:
Kênh 1: 35% doanh số bán ra của công ty Kênh 2: 65% doanh số bán ra của công ty
Hệ thống kênh phân phối của SKF ựược tổ chức theo hình thức kênh liên kết dọc theo hợp ựồng- Contractual VSM. Theo ựó cơng ty SKF ký hợp ựồng với các tổ chức làm ựại lý ựộc quyền của cơng ty SKF. Hình thức tổ chức theo kiểu hợp ựồng nhưng cơng ty kiểm sốt tất cả các hoạt ựộng phân phối của các ựại lý ựộc quyền từ khâu nhập hàng, chắnh sách giá cả ựến các hoạt ựộng marketing, trưng bày, quảng bá sản phẩm như kiểu liên kết dọc tập ựồn (Corporation VMS). Cơng ty kiểm sốt từng cơng ựoạn trong quá trình phân phối sản phẩm và ựiều khiển hệ thống phân phối dễ dàng, bảo vệ uy tắn sản phẩm của công ty và giữ thế ựộc quyền về phân phối sản phẩm.
đối với kênh phân phối 1: hàng hóa sẽ ựược phân phối ựến người tiêu dùng nhanh hơn, tiết kiệm thời gian và ựại lý cũng có ựược mức hoa hồng cao hơn do trực tiếp nhập khẩu hàng hóa. Tuy nhiên, nếu chỉ áp dụng mỗi loại kênh phân phối này sẽ có nhược ựiểm là khơng thể tiếp cận rộng rãi và bao phủ hết các khách hàng và cơng ty cũng khó tìm kiếm các ựại lý ủy quyền thực hiện ựược chức năng nhập khẩu do vấn ựề trình ựộ nhân lực, chuyên mơn, quy mơ tổ chức, chi phắ,ẦVì vậy, ựể có thể mở rộng hệ thống phân phối, tiếp cận và phục vụ khách hàng tốt hơn, công ty ựã sử dụng kết hợp kênh phân phối 2, chấp nhận các ựại lý ủy quyền khơng có chức năng nhập khẩu nhưng có ựủ nguồn tài chắnh và có khả năng tổ chức bán hàng, phân phối sản phẩm theo yêu cầu, mục tiêu phát triển của cơng ty. Việc kết hợp hai hình thức kênh phân phối như vậy giúp công ty mở rộng ựược hệ thống phân phối và tiếp cận khách hàng rộng rãi hơn, công tác giao hàng cũng dễ dàng và thuận tiện hơn.
2.2.2. Thực trạng vấn ựề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung ựột trong kênh
Giữa các ựại lý ủy quyền của SKF vẫn xảy ra những xung ựột về khách hàng cũng như chắnh sách giá cung cấp cho khách hàng. Vì vậy, cơng ty SKF ựã có những chắnh sách
cụ thể bằng văn bản qui ựịnh ựịa bàn phụ trách cũng như chắnh sách giá thống nhất giữa các ựại lý trên cả nước.
Về ựịa bàn hoạt ựộng, công ty SKF quy ựịnh chắnh sách khách hàng như sau:
Khách hàng hiện hữu: Các ựại lý phụ trách khách hàng trong khu vực hoạt ựộng ựược
SKF chỉ ựịnh và danh sách khách hàng của ựại lý dưới sự xác nhận của kỹ sư bán hàng phụ trách gửi về văn phịng SKF, có hợp ựồng ngun tắc với ựại lý và ựược các kỹ sư bán hàng của SKF thống nhất mức giá và khách hàng có mối quan hệ lịch sử lâu dài với ựại lý, nằm trong danh sách khách hàng của ựại lý mặc dù không ký hợp ựồng nguyên tắc.
Thị trường mở: những khách hàng nhỏ không nằm trong danh sách khách hàng của ựại
lý ựược xem là thị trường mở giữa các ựại lý. đại lý nào cung cấp dịch vụ tốt sẽ ựược SKF hỗ trợ trong hoạt ựộng phân phối sản phẩm của SKF.
Tái phân bổ khách hàng hiện hữu: SKF sẽ tái phân bổ khách hàng hiện hữu trong các
trường hợp: khách hàng yêu cầu thay ựổi ựại lý cung cấp với những lý do cụ thể, ựại lý chỉ ựịnh hiện hữu không thực hiện tốt dịch vụ với khách hàng và không tắch cực hỗ trợ ựi tham khách hàng, phát triển kinh doanh và dịch vụ kỹ thuật theo chiến luợc phát triển kinh doanh của SKF.
Chỉ ựịnh khách hàng mới: các khách hàng mới sẽ ựược SKF chỉ ựịnh cho ựại lý phụ
trách dựa trên yêu cầu của khách hàng, năng lực cung cấp dịch vụ của ựại lý như khả năng hỗ trợ kỹ thuật ựối với khách hàng, khả năng chăm sóc và tạo mối quan hệ với khách hàng, giao hàng nhanh, ựúng hẹn,Ầ
Về chắnh sách giá: Chắnh sách của SKF là cung cấp sản phẩm có cùng chất lượng và
chắnh sách giá thống nhất giữa các ựại lý trên cả nước. SKF ựã áp dụng chắnh sách giá cả thống nhất trên toàn quốc cho các ựại lý và phổ biến ựến các ựại lý nhầm tránh những xung ựột trong hệ thống do cạnh tranh về giá giữa các ựại lý.
Bảng 2.3. Chắnh sách giá của SKF năm 2010 Loại khách hàng Mức giảm giá
(trên giá lẻ)
Hoa hồng ựại lý (trên giá bán)
EU do ựại lý phụ trách Tối ựa -20 % Tối ựa 10%
EU có ký hợp ựồng nguyên tắc.
Tối ựa -30 % Tối ựa 8%
Khách hàng OEM TFS (doanh số dưới 50,000 USD)
Tối ựa -30 % Tối ựa 8%
OEM TFS doanh số trên 50,000 USD
Tối ựa -45 % Tối ựa 6%
EU doanh số dưới 3,000 USD
Không giảm giá
EU từ 3,000-5,000USD Tối ựa -5%
EU trên 5,000 USD Tối ựa 10% Phải thông báo về SKF
Nguồn: Công ty SKF, 2010
Tuy nhiên, trên thực tế, trong hệ thống phân phối của SKF ựã từng xảy ra xung ựột ngang của kênh:
Các thành viên cùng cấp trong kênh ựã thực hiện chắnh sách giá cả và chắnh sách bán hàng mâu thuẫn nhau. Sự phân chia khách hàng trong khu vực chưa ựược thống nhất ựã dẫn ựến tình trạng khách hàng giao dịch với cả hai ựại lý ủy quyền của SKF dẫn ựến tình trạng xung ựột giữa hai ựại lý. để lôi kéo mối quan hệ với khách hàng, các ựại lý ựã vi phạm chắnh sách thống nhất giá của SKF, xảy ra tình trạng cạnh tranh về giá giữa các thành viên trong kênh phân phối. điều này ựã ảnh hưởng ựến uy tắn của SKF với khách hàng và phát sinh mâu thuẫn giữa các ựại lý có xung ựột nhau, ảnh hưởng ựến hoạt ựộng phân phối và trái với qui ựịnh về chắnh sách giá thống nhất trên toàn quốc của SKF. Khi xung ựột giữa các ựại lý xảy ra, cơng ty SKF ựã có các biện pháp xử lý sau:
- Giải thắch bằng văn bản cụ thể ựến khách hàng
- Tổ chức gặp gỡ chắnh thức giữa các ựại lý có xung ựột nhằm khẳng ựịnh lại chắnh sách thống nhất giá cả và phân chia khu vực, khách hàng cụ thể cho các ựại lý.
- SKF và mỗi ựại lý tạo những dữ liệu khách hàng (customer base) cụ thể ựể dễ dàng quản lý và làm cơ sở phân chia trách nhiệm phân phối cho từng ựại lý cũng như làm cơ sở giải quyết tranh chấp về khách hàng giữa các ựại lý.
Việc mở rộng khách hàng trong khu vực phụ trách thường xuyên cập nhật danh sách và báo cáo vào hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng của SKF. Dù vậy vẫn còn hạn chế trong việc quản lý xung ựột trong hoạt ựộng quản trị kênh của SKF. SKF chỉ giải quyết các xung ựột ựã thực sự xảy ra giữa các ựại lý hơn là chú ý việc nhận diện những xung ựột tiềm tàng có thể xảy ra ựể ngăn chặn kịp thời. Khách hàng tìm kiếm thơng tin về sản phẩm và giá cả từ nhiều ựại lý của SKF làm phát sinh vấn ựề khi các ựại lý không phối hợp nhau ựể có chắnh sách thống nhất giá theo quy ựịnh của SKF hoặc thông báo cho SKF ựể có chắnh sách giá hợp lý.Việc chỉ quan tâm giải quyết khi mâu thuẫn ựã thực sự phát sinh và nhận ựược phản ánh về chắnh sách giá mâu thuẫn giữa các ựại lý từ khách hàng ựẩy SKF vào thế bị ựộng, mất uy tắn với khách hàng và việc giải quyết xung ựột giữa các ựại lý mất nhiều thời gian hơn.
2.2.3. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối Hệ thống thông tin:
Ớ Ở SKF, các thông tin hoạt ựộng hàng ngày như thông tin về giá cả, thời hạn giao
hàng cũng như thơng tin ựặt hàng, hóa ựơn, tình hình thanh tốn ựược trao ựổi trực tiếp giữa các thành viên kênh với công ty SKF hàng ngày thông qua hệ thống email, máy fax, ựiện thoại và có sự gặp gỡ giữa các ựội ngũ nhân viên của SKF và lực lượng bán hàng của ựại lý khi cần thiết.
Ớ SKF gồm 10 line ựiện thoại tạo ựiều kiện thuận lợi và nhanh chóng trong việc
liên lạc giữa SKF với các thành viên kênh trong hoạt ựộng hàng ngày.
Ớ Bên cạnh ựó, việc trao ựổi qua email cũng ựược tận dụng trong công việc hàng
ngày. SKF nhận thông tin và truyền thông tin ựến các ựại lý bằng nhiều phương tiện giúp cho hoạt ựộng hàng ngày ựược thuận tiện và trơi chảy hơn.
Ớ Ngồi ra, SKF cũng xác ựịnh các thành viên kênh cũng có nhu cầu trao ựổi