3.2. Các giải pháp cụ thể
3.2.1. Giải pháp về môi trường kiểm soát
3.2.1.1. Tính chính trực và giá trị đạo đức:
64
Mặc dù cơng ty đã xây dựng riêng cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp nhưng dường như nó vẫn chưa được thể hiện rõ nét ở từng hình ảnh nhân viên của công ty. Việc tập trung hơn nữa vào xây dựng hồn chỉnh văn hóa doanh nghiệp sẽ
thực sự tạo ra được sự trung thực, tính chính trực và đạo đức nghề nghiệp ở mỗi
thành viên của công ty. Điều này sẽ giúp cơng ty có được đặc thù riêng khi mọi
người nghĩ đến công ty. Đặc biệt phải chú trọng truyền đạt văn hóa doanh nghiệp
với nhân viên, công nhân làm việc tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu, những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
(2) Đảm bảo nội quy cơng ty được thực hiện tốt.
Tình hình tuân thủ nội quy công ty về giờ giấc làm việc vẫn chưa được thực hiện nghiêm túc. Mặc dù công ty đã tổ chức các biện pháp để chấm công như trang bị máy chấm công quét vân tay, giao trách nhiệm cho trưởng phòng ban nhưng vẫn
còn xảy ra trường hợp không đi làm đúng giờ, cá biệt có trường hợp lãnh đạo cấp
trung của cơng ty cũng đi làm không đúng giờ. Việc đảm bảo thực hiện đúng nội
quy công ty giúp công ty chấn chỉnh lề lối làm việc, tận dụng triệt để năng suất làm việc của nhân viên.
(3) Quy định chi tiết tính chính trực và giá trị đạo đức cần có của nhân viên trong cơng việc.
Bên cạnh việc bắt buộc thực hiện đúng nội quy công ty, các quy định về
tính chính trực và giá trị đạo đức của nhân viên công ty cũng cần được thiết lập để tạo ra một chuẩn mực về đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên. Các quy định này có thể được ban hành dưới dạng cẩm nang để có thể phổ biến rộng rãi trên tồn cơng ty. Quy định về tính chính trực và giá trị đạo đức chủ yếu dựa trên mối quan hệ và
hành vi ứng xử của nhân viên trong công ty. Không chỉ quy định chi tiết về cách
hành xử trong các mối quan hệ, quy định về đạo đức của nhân viên cũng cần chi tiết về các biện pháp khen thưởng và kỷ luật khi nhân viên vi phạm.
(4) Xây dựng một môi trường làm việc thật sự thân thiện.
Các nhân viên trong công ty là những người trực tiếp thực hiện công việc, do đó những đóng góp ý kiến của họ về cơng việc, về đường lối chính sách cũng
65
như cách điều hành công ty đối với cấp trên là những ý kiến khách quan và gần gũi với thực tế tại cơng ty. Tùy theo tính chất từng cơng việc mà việc áp đặt mệnh lệnh
được áp dụng, không nên ép buộc nhân viên phải làm theo mệnh lệnh chỉ đạo từ cấp
trên tạo ra ức chế khi làm việc.
3.2.1.2. Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên:
(1) Phân tích kiến thức và năng lực của một nhân viên khi giao việc.
Quy trình về việc bổ nhiệm hoặc giao một công việc mới chưa được quy
định cụ thể tại cơng ty. Quy trình này phải được xây dựng chi tiết đối với vị trí cơng
việc ở từng phịng ban cũng như vị trí quản lý cấp trung gian. Nếu đạt yêu cầu, nhất
thiết phải bổ nhiệm những nhân tố mới dù ít kinh nghiệm nhưng đủ năng lực để
đảm nhiệm vị trí cơng việc nhằm đảm bảo cơng bằng và động lực làm việc cho tất
cả nhân viên công ty.
(2) Thực hiện chặt chẽ quy trình tuyển dụng để thu hút nguồn nhân lực có
năng lực và chuyên mơn cao.
Quy trình tuyển dụng của cơng ty cịn mang nặng tính hình thức. Cơng ty
cần quy định rõ trong trường hợp tuyển dụng vị trí cơng việc nào thì phải tuyển
dụng cơng khai và có quy mơ, trường hợp tuyển dụng vị trí cơng việc nào ưu tiên
cho con em cán bộ công nhân viên. Việc xây dựng chi tiết và hồn thiện quy trình tuyển dụng sẽ giúp cơng ty khơng bị lãng phí thời gian và thu hút được những nhân viên thực sự có năng lực, hồn tồn có khả năng thay thế lớp người đi trước.
(3) Định hướng rõ ràng các chương trình đào tạo.
Đối với từng vị trí cơng việc cần có chương trình đào tạo riêng đồng thời định kỳ các nhân viên cũng như lãnh đạo cấp thấp phải được kiểm tra, sát hạch lại
năng lực và kiến thức chuyên môn nhằm phát hiện ra hạn chế của họ và bồi dưỡng kiến thức nếu cần thiết. Các chương trình đào tạo định kỳ và có định hướng đối với
từng vị trí cơng việc sẽ giúp tạo ra cho cơng ty những nhân viên năng động, có kỹ
năng phù hợp, có kiến thức mới, góp phần xây dựng và phát triển công ty. (4) Quản trị tốt việc phát triển nhân sự quản lý cấp trung.
66
Số lượng và năng lực của nhân viên quản lý cấp trung tại một số phòng ban cần được đánh giá lại. Có những phịng ban tỷ lệ nhân viên quản lý và nhân viên
làm việc trực tiếp là 1:1. Năng lực nhân viên quản lý tại một số phòng ban chưa thật
sự đủ năng lực để đảm nhiệm vị trí được bổ nhiệm. Việc quản trị nhân sự quản lý
cấp trung giúp công ty tránh bổ nhiệm tràn lan, khơng phù hợp với vị trí chức danh,
đặc biệt bổ nhiệm những người do quen biết, chạy chức chạy quyền.
(5) Quy định về việc thực hiện ủy quyền đối với nhân viên nghỉ phép, tiến hành ln chuyển vị trí cơng việc trong một phòng ban.
Việc quy định về thực hiện ủy quyền đối với nhân viên nghỉ phép giúp công ty xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng người. Định kỳ, các vị trí làm việc trong các phịng ban nên có sự luân chuyển qua lại để đảm bảo công việc luôn được giải quyết thông suốt khi có một nhân viên nghỉ phép và đồng thời để giám sát kịp thời các sai sót, gian lận nếu có tại khâu làm việc của nhân viên đó. Tránh tình trạng
để một nhân viên làm việc ở một vị trí từ lúc bắt đầu làm đến lúc nghỉ hưu. Việc
luân chuyển công việc cũng sẽ tạo ra những nguồn cảm hứng sáng tạo mới trong công việc cho nhân viên.
(6) Quy định về việc cam kết bảo mật.
Mỗi công ty đều có những đặc thù, bí quyết kinh doanh riêng. Do đó, quy
định về việc cam kết bảo mật đối với từng vị trí cơng việc cần được thiết lập nếu
công ty thấy cần thiết. Cam kết bảo mật trong công việc cũng giúp các nhân viên thấy được tầm quan trọng của cơng việc mình đang thực hiện và ý thức được giá trị của bản thân đối với cơng việc mình đang thực hiện tại cơng ty.
(7) Nâng cao năng lực nhân viên thực hiện báo cáo quản trị.
Các báo cáo quản trị có vai trị quan trọng trong việc ra quyết định của lãnh
đạo cơng ty. Có rất nhiều nguyên nhân của việc thực hiện báo cáo chưa kịp thời, tuy
nhiên năng lực của nhân viên thực hiện báo cáo là nguyên nhân chủ yếu. Nâng cao năng lực của nhân viên thực hiện báo cáo quản trị là việc làm cần thiết nhưng đồng thời cũng phải có quy định cụ thể về việc lập báo cáo, như thời hạn, biện pháp khen thưởng khuyến khích động viên và phạt đối với việc thực hiện báo cáo.
67
3.2.1.3. Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý:
(1) Nâng cao trình độ quản lý của nhà quản lý các cấp.
Nhà quản lý có vai trị rất quan trọng trong hoạt động của cơng ty. Thường thì khi một phịng ban có nhu cầu về cán bộ quản lý, nhân viên làm việc tại phịng ban đó sẽ được ưu tiên xem xét đề cử đầu tiên. Vì vậy, khi được đề bạt lên vị trí
mới, các nhân viên này mặc dù giỏi về chuyên môn nhưng kỹ năng và kiến thức về quản lý chưa có. Do đó, các chương trình đào tạo về quản lý sẽ giúp họ nâng cao kỹ năng và kiến thức đủ, từ đó có điều kiện để phục vụ tốt cho hoạt động của công ty.
(2) Đề cao quản trị rủi ro trong tư duy quản lý tại công ty.
Hiện tại, vấn đề rủi ro tại công ty chưa được phân tích và giám sát kỹ. Để
giải quyết rủi ro kịp thời, cơng tác phân tích và giám sát các rủi ro cần được thực
hiện thường xuyên, nhờ vậy các nhà quản lý mới có thể đưa ra giải pháp để giải
quyết rủi ro mà công ty đối đầu. Việc phân tích và giám sát rủi ro cũng giúp các nhà quản lý chủ động trong việc đối phó với rủi ro và hồn thiện kiểm sốt nội bộ phục vụ cho việc giải quyết các rủi ro đó.
(3) Ghi nhận các ý kiến đóng góp của nhân viên và thể hiện sự thiện chí
trong việc tiến hành các ý kiến.
Định kỳ, cơng ty có tổ chức các cuộc họp nhằm thơng báo tình hình hoạt động cơng ty và tạo điều kiện để các nhân viên tham gia đóng góp ý kiến. Tuy
nhiên, việc giải quyết các ý kiến đóng góp chỉ dừng lại ở mức độ ghi nhận ý kiến,
chưa có các báo cáo đối với việc thực hiện giải quyết các ý kiến đã góp ý trong lần
họp trước. Việc tiến hành giải quyết các ý kiến không chỉ giúp các nhà lãnh đạo
công ty kiểm chứng lại những sai sót cịn tồn tại trong cơng ty mà cịn tạo ra mơi trường làm việc tích cực, phát huy tinh thần dân chủ, từ đó giúp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ trong công ty.
3.2.1.4. Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn, trách nhiệm:
(1) Nâng cao ý thức trách nhiệm của các phịng ban.
Các lãnh đạo cơng ty cần phân định trách nhiệm rõ ràng và cụ thể cơng việc phịng ban nào thực hiện khi giao việc cho các phịng ban, cần thiết có thể ban hành
68
văn bản để thông báo và quy định chi tiết, rõ ràng, tránh sự trùng lắp, chồng chéo
lẫn nhau trong chức năng, nhiệm vụ khi giải quyết công việc.
(2) Thực hiện chức năng kiểm tra, giám sát giữa các phịng ban trong cùng chu trình hoạt động.
Khi thực hiện công việc trong cùng một chu trình, các phịng ban cần tăng
cường sự phối hợp, đồng thời phải thực hiện kiểm tra và giám sát lẫn nhau, tránh
cách làm việc độc lập, khơng có sự phối hợp dẫn đến kết quả thực hiện không như
mong muốn. Các nhân viên thực hiện công việc trong cùng phịng ban nên có ý thức về việc tự kiểm sốt cơng việc mình đang thực hiện đồng thời cũng phải có sự kết