3.2. Các giải pháp cụ thể
3.2.2. Giải pháp về phân tích và đánh giá rủi ro
(1) Nâng cao chất lượng dữ liệu lập kế hoạch, đảm bảo tính đầy đủ và kịp thời của kế hoạch được lập ra.
Thời điểm công ty lập kế hoạch thường vào cuối năm, căn cứ số liệu trên báo cáo của năm trước và các tháng đã quyết toán trong năm. Tuy nhiên, số liệu quyết toán cuối năm hay có các biến động mạnh, do đó dữ liệu để phục vụ cho việc lập kế
hoạch không được chính xác, chủ yếu ước tính từ kết quả thực hiện của năm hiện
hành. Vì vậy, cơng ty cần chủ động trong việc xác định đầy đủ các chỉ tiêu tác động
đến việc lập kế hoạch, hạn chế các ước tính sai lệch quá nhiều khi so sánh với kết
quả thực hiện được.
(2) Xem xét và đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu.
Công tác xem xét và đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu cần được thực
hiện định kỳ, giúp cơng ty nhìn lại kết quả mình đã thực hiện được tới đâu, từ đó
phát hiện và chấn chỉnh kịp thời những thiếu sót, hay các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu.
(3) Thực hiện công tác nhận dạng các sự kiện có ảnh hưởng đến mục tiêu
chung của công ty.
Công ty cần nhận dạng các sự kiện có thể gây ra rủi ro xảy ra từ các yếu tố bên trong lẫn bên ngồi cơng ty để có các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Bên cạnh đó, cũng cần nhận dạng các cơ hội giúp cơng ty thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra.
69
Khi thực hiện nhận dạng rủi ro từ các yếu tố bên ngồi, cơng ty cần lưu ý đến
thông tin về đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá đúng kết quả thực hiện của các hoạt
động kinh doanh, cần có sự so sánh kết quả với đối thủ cùng ngành từ đó mới biết được những tồn tại, yếu kém để khắc phục. Việc cập nhật thông tin về đối thủ cạnh
tranh luôn là cần thiết trong cơ chế thị trường và những thơng tin đó cần được lãnh
đạo cơng ty và nhân viên cơng ty phân tích đánh giá chứ khơng chỉ cơng bố hạn hẹp
giữa các cấp quản lý với nhau.
Bên cạnh thông tin về đối thủ cạnh tranh, việc cập nhật thơng tin về quy định pháp luật và tình hình kinh doanh hiện tại cũng rất quan trọng. Việc tuân thủ đúng các quy định pháp luật là nền tảng để cơng ty có thể thực hiện tốt việc đạt được mục tiêu trong kinh doanh. Công ty cần chủ động ra các văn bản hướng dẫn riêng phù
hợp với tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của cơng ty, tránh tình trạng chờ
đợi có văn bản hướng dẫn của tập đoàn mới thay đổi.
(4) Thiết lập quy trình phân tích và đánh giá rủi ro tại cơng ty.
Phân tích và đánh giá rủi ro là công tác quan trọng trong việc điều hành hoạt
động của cơng ty. Việc thiết lập quy trình phân tích và đánh giá rủi ro giúp lãnh đạo
công ty thường xuyên được cập nhật các thông tin về rủi ro, từ đó có sự điều chỉnh kịp thời về chiến lược kinh doanh.
(5) Chi tiết hóa các rủi ro có thể xảy ra ở từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh Việc xác định các rủi ro có thể xảy ra từ các yếu tố tác động bên trong và bên ngồi của cơng ty nên được chi tiết hóa theo từng loại hình hoạt động. Ví dụ, hoạt
động kinh doanh xăng dầu có rủi ro gì, trong hoạt động kinh doanh xăng dầu có các
hoạt động kinh doanh bán cho đại lý, bán lẻ cho người tiêu dùng, bán cho các cơng
ty cơng nghiệp, ... thì cơng ty cũng phải xác định rủi ro có thể xảy ra ở từng loại
hình kinh doanh này.
(6) Quy định về cách thức đối phó với từng loại rủi ro.
Cơng ty cần xây dựng quy trình và cách thức đối phó với rủi ro trong hoạt
động của công ty nhằm hạn chế và giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất và đảm
70
cơng ty gánh chịu ln là thấp nhất. Ví dụ nếu rủi ro xảy ra, công ty phải chấp nhận nó do chi phí giải quyết rủi ro đó q lớn; hoặc cơng ty sẽ đối phó với rủi ro bằng cách hạn chế nó vì chi phí bỏ ra khơng nhiều thì cơng ty sẵn sàng thực hiện. Các biện pháp đối phó rủi ro thường thấy là:
- Né tránh rủi ro: do mức độ rủi ro xảy ra là quá lớn nên công ty sẽ chọn biện pháp này để tránh thiệt hại đến việc thực hiện mục tiêu.
- Hạn chế rủi ro: để những thất thốt, lãng phí trong đơn vị ở mức thấp nhất,
các hoạt động giám sát, hoàn thiện các thủ tục, quy trình trong các nghiệp vụ kinh
tế, hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, ... cần được tăng cường.
- Chuyển giao rủi ro: chi phí cho một bên thứ ba để bảo đảm cho những thiệt hại có thể xảy ra.
- Chấp nhận rủi ro: khi chi phí cho việc đối phó với rủi ro là q lớn, hơn cả việc chấp nhận nó, thì cơng ty sẽ thực hiện biện pháp này.
(7) Áp dụng các mơ hình để đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu, điều chỉnh
chiến lược kịp thời.
Các mơ hình cơng ty có thể áp dụng để đạt được mục tiêu, thực hiện tốt chiến
lược đề ra và đánh giá giải quyết các rủi ro là:
a. Mơ hình bảng điểm cân bằng của Robert S.Kaplan2
:
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công
ty thông qua thước đo về tài chính, khách hàng, q trình kinh doanh và nghiên cứu. Mơ hình này được mơ tả theo sơ đồ sau:
2
71
Sơ đồ 3.2: Mơ hình bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng giải mã chiến lược với sự cân bằng giữa:
• Thước đo bên trong và bên ngồi
• Thước đo khách quan và chủ quan
• Kết quả hoạt động hiện tại và động cơ của kết quả hoạt động trong
tương lai
Bảng điểm cân bằng – vượt ra ngoài phạm vi của những thước đo tài chính tiêu chuẩn – bao gồm thêm 4 khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh của quy trình sản xuất nội bộ, và Khía cạnh đào tạo và phát triển.
• Khía cạnh tài chính - Đưa thêm những thước đo như thu nhập hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn th.
• Khía cạnh khách hàng – Đưa thêm những thước đo như sự thỏa mãn
của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu.
• Khía cạnh hiệu quả quy trình sản xuất kinh doanh – Bao gồm thêm
những thước đo như chi phí, số lượng đầu vào của một quy trình, và chất lượng.
Những tiêu chí này là cho các quy trình sản xuất như thu mua, sản xuất, hồn thành. Tài chính Chiến lược Nghiên cứu và tăng trưởng Khách hàng Quá trình kinh doanh
72
• Khía cạnh đào tạo và phát triển – Bao gồm thêm các thước đo như sự
thỏa mãn của nhân công, sự ghi nhớ của nhân công, tập hợp các kỹ năng.
Bốn khía cạnh này khơng chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc
lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các qua trình
kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính.
- Các mục tiêu, thước đo, tiêu chí, và các sáng kiến
Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu, các thước
đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến:
• Các mục tiêu - Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng
trưởng khả năng năng sinh lời.
• Các thước đo - Các thơng số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để
đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục
tiêu tăng trưởng khả năng tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi
nhuận biên rịng.
• Các tiêu chí thực hiện mục tiêu – Là các giá trị mục tiêu cụ thể của
các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận biên rịng.
• Các sáng kiến - Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các
tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng.
- Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược
Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động được cải thiện. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mơ hình đã
chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau:
• Vạch rõ chiến lược - Qúa trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành
các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.
73
• Truyền tải các mục tiêu chiến lược - Bảng điểm cân bằng có thể
truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt
động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt tổ chức.
• Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược
– Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho
mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.
• Đào tạo và phản hồi chiến lược - Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch
đề ra hay khơng và liệu bản thân chiến lược có thành cơng hay khơng.
Những chức năng này đã biến Bảng điểm cân bằng thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt
động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời
cho tới nay.
Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương
pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành cơng nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh
vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất... và nhiều trường đại học
danh tiếng. Ở Việt Nam, hiện có một số tập đồn tên tuổi và có sự tham gia của đối
tác nước ngoài như tập đoàn FPT, Phú Thái, GaMi... cũng đang áp dụng hiệu quả
mô hinh này.
Bảng điểm cân bằng một công cụ hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện
thời của một công ty với những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý kết
quả hoạt động này giúp các nhà lãnh đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn chiến
lược của họ và lái con người, các đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng về một
74
b. Mơ hình phân tích SWOT3:
- Mơ hình phân tích SWOT là một cơng cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt
và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết
tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập
kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị,
phát triển sản phẩm và dịch vụ...
- Nội dung phân tích SWOT bao gồm 6 bước sau:
• Sản phẩm - Bán cái gì?
• Q trình - Bán bằng cách nào?
• Khách hàng - Bán cho ai?
• Phân phối - Tiếp cận khách hàng bằng cách nào?
• Tài chính - Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?
• Quản lý - Làm thế nào quản lý được tất cả những hoạt động đó?
- Ý nghĩa của các thành phần trong phân tích S.W.O.T: + Điểm mạnh:
Điểm mạnh (duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy), là những tố chất nổi trội xác
thực và rõ ràng. Bao gồm: Trình độ chun mơn
Các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm cơng tác Có nền tảng giáo dục tốt
Có mối quan hệ rộng và vững chắc
Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê cơng việc Có khă năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc
3
75
+ Điểm yếu:
Những tính cách khơng phù hợp với cơng việc, những thói quen làm việc tiêu cực. Thiếu kinh nghiệm cơng tác hoặc kinh nghiệm khơng thích hợp.
Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản. Hạn chế về các mối quan hệ.
Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng. Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao.
+ Cơ hội:
Cơ hội (đánh giá một cách lạc quan), là những sự việc bên ngồi khơng thể kiểm sốt được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại cho bạn nhiều cơ hội thành công, bao gồm:
Các xu hướng triển vọng. Nền kinh tế phát triển bùng nổ. Cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở.
Một dự án đầy hứa hẹn mà bạn được giao phó. Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới. Sự xuất hiện của công nghệ mới.
+ Thách thức
Thách thức (các trở ngại), là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực, mức
độ ảnh hưởng của chúng tùy thuộc vào những hành động ứng biến của công ty. Các
thách thức hay gặp là:
Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề. Những áp lực khi thị trường biến động.
Một số kỹ năng của nhân viên trở nên lỗi thời.
Nhân viên không sẵn sàng với phát triển của công nghệ. Sự cạnh tranh gay gắt.
76 - Cách thực hiện mơ hình S.W.O.T:
Lập một bảng gồm bốn ô, tương ứng với bốn yếu tố của mơ hình SWOT. Trong mỗi ơ, nhìn nhận lại và viết ra các đánh giá dưới dạng gạch đầu dòng, càng rõ ràng càng tốt.
Thẳng thắn và khơng bỏ sót trong q trình thống kê.
Biên tập lại. Xóa bỏ những đặc điểm trùng lặp, gạch chân những đặc điểm riêng biệt, quan trọng.
Phân tích ý nghĩa của chúng.
Vạch rõ những hành động cần làm, như củng cố các kỹ năng quan trọng, loại bỏ các mặt còn hạn chế, khai thác các cơ hội, đề ra giải pháp để thoát khỏi các nguy cơ, rủi ro.
Định kỳ cập nhật biểu đồ SWOT nhằm làm tăng thêm tính hồn thiện và hiệu
quả cho kế hoạch phát triển của công ty.