3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP
3.2.3.3 Vấn đề thƣơng hiệu
Thương hiệu là giá trị tài sản vơ hình của ngân hàng. Đây là vấn đề gây khó khăn nhất trong hoạt động M&A ngay từ thời điểm thương lượng giá cả và trong giai đoạn hậu sáp nhập.
Thứ nhất, bởi vì mang tính chất vơ hình nên rất khó định giá được thương hiệu của một ngân hàng. Chính vì thế, khi tiến hành thương lượng giá cả, ngân hàng chào mua phải nắm được chiến lược thương hiệu trước khi bắt tay vào ký kết các hoạt động M&A, vì nếu khơng nắm bắt được điều này sẽ dễ dẫn tới bị định giá sai trong các cuộc đàm phán.
Thứ hai, các nhà lãnh đạo ngân hàng khi tiến hành việc định giá và phân tích ngân hàng mục tiêu thường chú trọng đến mục tiêu chiến lược và sự hòa hợp mà quên đi giá trị thương hiệu của ngân hàng sau sáp nhập.
Chúng ta biết rằng, các sản phẩm của các ngân hàng khơng có sự khác biệt lớn, chỉ khác nhau về mặt thương hiệu, thương hiệu tạo ra sự yêu mến, sự tin tưởng, sự đánh giá từ khách hàng, đó chính là lý do khách hàng chọn ngân hàng này mà không chọn ngân hàng khác.
Mục đích của việc sáp nhập là tăng giá trị, tăng năng lực cạnh tranh của ngân hàng, vì thế chiến lược thương hiệu của các ngân hàng M&A cũng phải đặt mục tiêu
làm tăng giá trị thương hiệu lên hàng đầu.
* Bốn chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu sau quá trình sáp nhập và sự phù hợp với mỗi kiểu sáp nhập:
- Hố đen: sau một thương vụ M&A thì tên của một thương hiệu sẽ được sử dụng và một thương hiệu sẽ nhanh chóng mất đi như biến vào một hố đen. Thông thường, chiến lược này phù hợp với một vụ sáp nhập giữa một ngân hàng lớn tiếng tăm với một ngân hàng nhỏ ít tiếng tăm, có thị trường khách hàng nhỏ hoặc ngân hàng nhỏ sắp phá sản. Điển hình ở Việt Nam, có những cuộc thay tên đổi họ trong các thương vụ như Trung tâm thương mại Parkson thay thế cho Trung tâm thương mại SaigonTourist, siêu thị Citimart (đường Nguyễn Trãi, TP.HCM) thành siêu thị Wellcome của Tập đồn bán lẻ nổi tiếng Dairy Farm (Hồng Kơng). Parkroyal Hotel thay thế cho Novotel Garden Plaza…
- Thu hoạch: sau một cuộc “kết hôn” vẫn tồn tại hai thương hiệu. Tuy nhiên, sau một thời gian, một thương hiệu sẽ tự động mất đi do không được đầu tư và chăm sóc. Chiến lược này cịn được xem là thận trọng vì có thời gian chuyển giao lòng trung thành của khách hàng từ thương hiệu này sang thương hiệu khác đã tồn tại hay thýõng hiệu mới. Chiến lực này được áp dụng tương đối nhiều trong thị trường Việt Nam khi một thương hiệu của cơng ty được sáp nhập đang có được sự tin tưởng, lòng trung thành và quá quen thuộc với người tiêu dùng, ví dụ: Cơng ty Kinh Đơ mua lại nhãn hiệu kem Wall’s và trong vịng một năm đã thay đổi sang nhãn hiệu Kido’s.
- Kết hợp: trong chiến lược này, việc kết hợp hai thương hiệu đồng nghĩa với việc khai thác lợi thế của hai thương hiệu và tìm kiếm những điểm khác biệt thích hợp và ý nghĩa trong tâm trí của khách hàng. Chiến lược này phù hợp với các ngân hàng ngang cấp, có cùng quy mơ tương đối lớn, đã bỏ ra chi phí lớn để đầu tư vào thương hiệu và đã có chỗ đứng tương đối trên thị trường.
- Khởi đầu mới: Trong chiến lược này, cả hai thương hiệu của hai ngân hàng sau khi sáp nhập không mang lại tài sản nào và vì thế họ xây dựng nên thương hiệu mới. Chiến lược này phù hợp với ngân hàng nhỏ, chưa có một nhận thức hay tài sản thương hiệu lớn của riêng họ. Khi có hơn hai ngân hàng nhỏ sáp nhập chiến lược này
là giải pháp hiệu quả để xây dựng nên tài sản thương hiệu.
Việc lựa chọn chiến lược xây dựng thương hiệu sau sáp nhập như thế nào là tối ưu nhất phải được ban lãnh đạo của ngân hàng điều tra rất kỹ càng từ phía các cổ đơng, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp…..mới ra quyết định cuối cùng, chứ khơng thể áp đặt ý chí chủ quan của các nhà lãnh đạo và hoạch định chiến lược được, bởi sự quyết định cuối cùng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng cũng như nhân tố góp phần vào sự thành cơng của một giao dịch M&A chính là sự trung thành, lòng tin của khách hàng đối với họ.