Trước những cơ hội phát triển cũng như các thách thức khó khăn, MB đã xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện cho giai đoạn 2011 - 2015 với tầm nhìn là trở thành một trong 3 NH TMCP hàng đầu ở Việt Nam trên mọi khía cạnh vào năm 2015.
Phương châm phát triển của MB trong giai đoạn này là tăng trưởng nhanh, bền vững và tạo ra sự khác biệt bằng văn hoá doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân sự tinh thông nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ chức khoa học. Dựa vào những đánh giá khách quan về tiềm năng phát triển của thị trường ngân hàng tại Việt Nam cùng với những cơ hội và thách thức, đồng thời tính đến khả năng và năng lực nội tại, MB dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh vào những năm tới đây với tốc độ phát triển tăng hơn từ 1,5 đến 2 lần tốc độ phát triển của thị trường, và như vậy qui mô của MB sẽ tăng từ 5 – 7 lần so với năm 2009/2010.
Chiến lược phát triển của MB đựơc xây dựng trên định hướng trở thành một ngân hàng thuận tiện cho mọi phân khúc khách hàng và trên cơ sở đó dần hướng tới trở thành một tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu tài Việt Nam.
Nhằm thực hiện chiến lược này, MB định ra nhiều giải pháp đồng bộ nhằm xây dựng MB thực sự nổi trội và khác biệt dựa trên 5 trụ cột chủ yếu:
• Ngân hàng cộng đồng với phân khúc khách hàng cá nhân và SME;
• Ngân hàng chuyên nghiệp trong phân khúc khách hàng cỡ vừa và lớn;
• Ngân hàng thuận tiện trong giao dịch trong khắp các phân khúc khách hàng;
• Quản trị rủi ro vượt trội;
• Văn hố cung cấp dịch vụ nhanh chóng, tin cậy, chất lượng đồng đều; song song
với việc tiếp tục duy trì phát triển văn hố hướng tới khách hàng, có tính kỷ luật cao và tinh thần đồng đội;
• Nhằm thực hiện chiến lược này, MB đã và đang triển khai các giải pháp sau:
• Tiếp tục hồn thiện chiến lược theo hướng đa dạng hóa hoạt động và tiến tới xây
• Tập trung nguồn lực phát triển thị trường mục tiêu, mở rộng cơ sở khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ và nguồn nhân lực;
• Phát triển, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ
• Nâng cao năng lực Quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro bằng việc áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, ứng dụng công nghệ trong cơng tác quản trị, tăng cường cơng tác kiểm sốt nội bộ và nâng cao chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp;
• Nâng cao năng lực tài chính đi đơi với việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, quản
trị tài chính;
• Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao gắn liền với xây dựng & phát triển văn
hóa doanh nghiệp;
• Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ hữu hiệu cho công
tác quản trị ngân hàng hiện đại, quản lý rủi ro và phát triển dịch vụ mới, hiện thực hóa mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng có hệ thống cơng nghệ tiên tiến nhất;
• Mở rộng mạng lưới phân phối phù hợp với cơ sở khách hàng và thị trường; và
• Liên kết chặt chẽ với các đối tác chiến lược, hợp tác với các cổ đông, các nhà đầu
tư trong và ngoài nước để đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển các thị trường mới, tăng cường năng lực quản trị và công nghệ.
3.2.2 Định hướng cấp tín dụng đối doanh nghiệp SME của MB
Để đạt được mục tiêu chiến lược “Trở thành Ngân hàng chủ chốt cho các khách
hàng SME” và hướng đến “Chuyên nghiệp hoá trong lĩnh vực quản lý vốn lưu động và
từ đó tạo dựng sự hợp tác toàn diện với doanh nghiệp SME”. Trong thời gian qua các cấp lãnh đạo MB đã và đang có những định hướng phát triển dành riêng như sau, cụ thể:
• Trên quan điểm tập trung phát triển quan hệ đối với đối tượng DNVVN, ngân
hàng MB đã thành lập Khối Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) để hỗ trợ chăm sóc
• Chủ động tiếp cận các khách hàng thông qua một danh mục cụ thể được phân chia trên cơ sở yếu tố đặc thù của vùng miền/địa phương, theo chuỗi cung ứng/phân phối.
• Quán triệt tinh thần “ Mỗi chi nhánh tại từng khu vực đều là “Ngân hàng mini”
tiên phong, với đầy đủ chức năng hướng tới khách hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ được “địa phương hố”.
• Tập trung các giải pháp tài chính vững chắc cho nhóm khách hàng doanh nghiệp
nhỏ và vừa theo hướng tập trung tư vấn và cung cấp gói sản phẩm phù hợp với đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Các sản phẩm này được chọn lọc theo loại hình hoạt động, cấu trúc lại để phù hợp với đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp cùng với một mức giá trọn gói hợp lý, giúp tối đa hóa hiệu quả tài chính cho doanh nghiệp.
• Theo định hướng phát triển của MB đến 2015, để tăng cường mối quan hệ giữa
khách hàng và ngân hàng, chia sẻ khó khăn với các doanh nghiệp và thực hiện đúng chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước, MB sẽ tập trung tài trợ cho vay đối với các lĩnh vực xuất khẩu, nông nghiệp nông thôn, doanh nghiệp nhỏ và vừa, công nghiệp hỗ trợ sử dụng nhiều lao động. Đặc biệt tại MB, chính sách lãi suất cho vay, phí dịch vụ được xây dựng trên quan điểm MB tăng cường quan hệ chặt chẽ với khách hàng, chia sẻ khó khăn với khách hàng.
3.3. Giải pháp hoàn thiện cho vay dựa trên HTK và KPT đối với doanh nghiệp SME tại MB An Phú
3.3.1 Về phía ngân hàng MB
3.3.1.1 Xây dựng chính sách tín dụng linh hoạt.
Chính sách tín dụng là nền tảng và là kim chỉ nam cho các hoạt động tín dụng của
ngân hàng. Nội dung chính của chính sách tín dụng gồm: định hướng phát triển tín dụng
nguyên tắc hành vi ứng xử đối với mối quan hệ nội bộ và tương tác với đối tác bên ngồi trong hoạt động tín dụng để củng cố văn hóa tín dụng của ngân hàng.
Ngồi những quy trình chuẩn mực cũng nên xây dựng một chính sách tín dụng mở, tạo điều kiện cho ban lãnh đạo áp dụng một cách linh hoạt để kịp thời thích ứng với mơi trường kinh doanh tạo sức mạnh cạnh tranh. Nhưng vẫn phải đảm bảo tính tuân thủ pháp luật, khi thực hiện chính sách tín dụng khơng chỉ vì mục đích lợi nhuận mà cịn có trách nhiệm đóng góp vào sự phát triển và thịnh vượng chung của cộng đồng. Không để các áp lực kinh doanh, thương mại làm ảnh hưởng đến các nguyên tắc, chuẩn mực, văn hoá kinh doanh lành mạnh mà ngân hàng đã lựa chọn làm nền tảng văn hóa doanh nghiệp của mình.
Chính sách phải dựa trên cơ sở phân tích thị trường, quy mơ, vị thế và năng lực thực của ngân hàng. Chính sách tín dụng phải gắn liền với các chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị rủi ro, phải được quán triệt đến từng cấp quản trị của bộ máy hoạt động tín dụng trong ngân hàng.
Chính sách tín dụng cần được xem xét lại định kỳ và được điều chỉnh phù hợp sau khi phân tích, đánh giá tình hình thực tế hoặc khi có sự biến động lớn của mơi trường kinh doanh có thể ảnh hưởng đến rủi ro cho hoạt động của ngân hàng.
Chính sách tín dụng cần linh hoạt trong từng thời kỳ, thời điểm. Với mỗi đối tượng
khách hàng khác nhau cần có những chính sách tín dụng khác nhau nhằm đảm bảo sự an
tồn trong cơng tác tín dụng, nhưng đủ linh hoạt để tăng sức cạnh tranh.
3.3.1.2 Tăng cường công tác quản lý rủi ro
3.3.1.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ chuyên trách
Định kỳ tổ chức các chương trình đào tạo chuyên viên QHKH/ Hỗ trợ QHKH tại các
chi nhánh về sản phẩm, kỹ năng phân tích, thẩm định khách hàng, tài sản đảm bảo là
HTK và KPT; tổ chức các lớp chuyên sâu, buổi hội thảo chuyên đề giữa các chi nhánh
theo khu vực nhằm gia tăng cơ hội học hỏi, chia sẽ kinh nghiệm trong cho vay, nhận diện các rủi ro đặc thù của sản phẩm và công tác quản trị rủi ro liên quan HTK và KPT.
Đây là việc làm cần thiết và thường xuyên để cập nhật thông tin sản phẩm, hiểu rõ hơn trong cơng tác vận hành qui trình sản phẩm phù hợp với tình hình thực tế khách hàng.
Trong nội dung đào tạo cần làm rõ với các Chi nhánh về việc Quy định về quản lý
HTK trong Quy định về sản phẩm cho vay dựa trên HTK và KPT chỉ mang tính hướng
dẫn, khơng bắt buộc. Tùy từng trường hợp khách hàng, Chi nhánh sẽ đề xuất phương án quản lý HTK và bộ phận quản lý tín dụng sẽ phê duyệt hoặc đưa ra yêu cầu về quản lý hàng tồn kho phù hợp với từng mặt hàng, vừa đảm bảo an toàn cho Ngân hàng vừa nằm trong khả năng thực hiện của Chi nhánh.
3.3.1.2.2 Tăng cường cơng tác kiểm sốt sau giải ngân
Kiểm sốt sau giải ngân là một cơng việc rất phức tạp và khó khăn nhưng lại cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng khoản vay về sau cũng như khả năng thu hồi nợ vay. Tuy nhiên, không phải lúc nào cán bộ ngân hàng cũng tuân thủ đầy đủ ngun tắc cấp tín dụng vì nhiều lý do hạn chế khách quan cũng như chủ quan. Với đặc thù của loại hình cho vay dựa trên HTK và KPT, thì cơng tác kiểm sốt sau giải ngân càng địi hỏi với cường độ cao hơn. Trong thực tế có thể kết hợp các cơng việc sau:
• Thực hiện kiểm tra theo định kỳ, thường xuyên hoặc đột xuất theo đúng tinh thần
phê duyệt của cấp lãnh đạo có thẩm quyền đối với từng đối tượng khách hàng vay, ngành nghề hoạt động và đối tượng tài sản bảo đảm.
• Kết hợp thực địa khách hàng với chứng từ, sổ sách chứng minh mục đích sử dụng
vốn vay, có thể kết hợp số liệu trên hệ thống phần mềm.
• Thường xuyên đánh giá lại tình hình hoạt động của khách hàng, khả năng tự chủ
tài chính, thơng tin thị trường về ngành hoạt động, đối tác…để có biện pháp xử lý kịp thời nhằm hạn chế tổn thất cho ngân hàng.
• Thường xuyên theo dõi, đánh giá lại các cam kết tuân thủ của khách hàng ràng
buột trong các hợp đồng tín dụng, hợp đồng thế chấp, cam kết chuyển doanh thu về ngân hàng (bắc buột)….Trong đó lưu ý kiểm sốt tính tn thủ chuyển doanh
thu về tài khoản tại ngân hàng, đặc hiệt quan trọng với trường hợp thế chấp quyền địi nợ.
• Thường xun định giá lại tài sản đảm bảo, Các tài sản này phải được định giá
trên cơ sở thị trường như: tính lỏng, đầy đủ hồ sơ pháp lý, sự biến động của giá cả... từ đó đưa ra một giá trị đảm bảo phù hợp, đảm bảo tuân tính tuân thủ trong nội dung phê duyệt cấp tín dụng của các cấp lãnh đạo đối với từng khách hàng.
3.3.1.2.3 Tổ chức tốt hệ thống thông tin cơ sở
Việc tổ chức tốt cơng tác thơng tin cơ sở sẽ góp phần hạn chế rủi ro, rút ngắn thời gian trong công tác thẩm định, hạn chế được xác suất sai lầm trong việc chọn lựa khách hàng, hiệu quả của phương án kinh doanh. Tổ chức thông tin cơ sở nên được phân theo nhóm ngành nghề, địi hỏi phải thường xuyên cập nhật, phổ biến và chia sẽ thông tin giữa các chi nhánh qua hệ thống mạng nội bộ hoặc bản tin nội bộ.
3.3.1.2.4 Nâng cao vai trị của cơng tác kiểm soát nội bộ ngân hàng.
Song hành với các biện pháp thực hiện giảm thiểu rủi ro nêu trên, trong giải ngân
cần thiết lập cơ chế kiểm soát sau giải ngân của bộ phận kiểm sốt nội bộ để có thể phát hiện các sai sót, kịp thời điều chỉnh ngay khi sự cố chưa xảy ra.
Bộ phận kiểm soát nội bộ phải được thiết lập một cách độc lập khách quan, nhân sự, lương, các chế độ đãi ngộ do hội sở trực tiếp quản lý, bổ nhiệm, miễn nhiệm tránh bị áp lực từ phía các giám đốc chi nhánh, giám đốc khu vực làm giảm hoặc sai lệch kết quả kiểm tra, kiểm soát.
Cơng tác kiểm tra, phải có sự kiểm tra chéo, tránh để một bộ phận kiểm tra những địa điểm quen thuộc, dẫn đến những đánh giá thiếu khách quan do tạo lập mối quan hệ với cán bộ tại chi nhánh.
Lập lịch kiểm tra định kỳ, tập trung kiểm soát trọng điểm những ngành kinh doanh, chi nhánh có nợ xấu, tuỳ từng thời điểm để kiểm tra vào những hồ sơ, những ngành
nghề lĩnh vực có nguy cơ tiềm ẩn rủi ro cao. Kịp thời chấn chỉnh, đề xuất các giải pháp tăng cường hạn chế rủi ro tín dụng.
Bên cạnh đó ban giám đốc cần tạo điều kiện để kiểm soát nội bộ làm việc một cách hiệu quả, thẳng thắn nhìn nhận vấn đề. Khơng nên che dấu những sai phạm, dẫn đến sai lại càng sai. Các giám đốc nên hài lòng khi kiểm soát nội bộ đã phát hiện những thiếu sót trong hồ sơ giúp chi nhánh kịp thời điều chỉnh làm giảm nguy cơ rủi ro.
3.3.1.2.5 Tăng cường quản lý giám sát tài sản đảm bảo.
Trong thời gian vừa qua tại MB An Phú có một số tiêu điểm về nợ xấu có liên quan đến hàng hoá thế chấp cũng như các khoản phải thu khó địi hoặc chất lượng thấp. Hàng hố thế chấp để tại kho khách hàng theo phương thức quản lý hàng tồn kho tối thiểu, khách hàng đã có động cơ lừa đảo qua nhiều hình thức rút ruột kho hàng tinh vi, thay bằng hàng kém phẩm chất, định giá TSĐB quá cao so với thực tế, gian lận trong tài sản thế chấp chồng chéo…dẫn đến những thiệt hại lớn. Hậu quả là chi nhánh phải tăng tỷ lệ trích lập dự phịng cho các khoản tổn thất trong năm 2011, và hiện nay khoản nợ xấu này được chuyển sang cho một cơng ty con có chức năng xử lý thu hồi nợ
Trong thực tế, theo kinh nghiệm cá nhân thì thường rủi ro này sẽ đặc biệt lớn nếu cho thế chấp bằng hàng hố, sắt thép, thiết bị linh kiện điện tử, nơng sản các loại tại kho của khách hàng, cộng hưởng rủi ro gia tăng khi bảo vệ kho không chuẩn về đạo đức nghề nghiệp. Vì vậy cần tăng cường kiểm tra thường xuyên tính pháp lý của tài sản, giám sát kho hàng định kỳ, đột xuất,. Chỉ giải chấp chấp hàng theo nguyên tắc tiền vào hàng ra. Yêu cầu thuê bảo vệ của những đơn vị có uy tín.
Đối với tài sản bảo đảm là các khoản phải thu hay quyền đời nợ, ngân hàng tăng cường kiểm tra thường xuyên các giao dịch thanh toán qua tài khoản của khách hàng thơng qua tính tn thủ cam kết chuyển doanh thu về ngân hàng. Điều quan trọng đó chính là thực hiện kiểm tra chi tiết thường xuyên bản chất các khoản tiền về ghi nhận phát sinh có trên tài khoản khách hàng tại hệ thống ngân hàng, trên cơ sở đối chiếu hợp đồng, đối tác thanh toán và các cam kết với ngân hàng.
3.3.1.2.6 Không ngừng đầu tư phát triển công nghệ.
Hiện tại nền công nghệ thông tin phát triển một cách mạnh mẽ, đặc biệt là hệ thống internet dẫn đến kết nối dễ dàng, truy xuất thơng tin nhanh chóng. Mức độ hiện đại của một ngân hàng có thể đánh giá một phần qua nền tảng công nghệ. Hiện tại MB đang dùng phần mềm Globus T24 của hãng Temenos. Có thể nói đây là một phần mềm hiện đại vào hàng bậc nhất hiện nay.
Một số dịch vụ, sản phẩm tiện ích online như: Internet Banking, chi lương tự động, tiết kiệm online, chuyển tiền, thanh tốn, truy vấn thơng tin tài khoản mà không cần đến trực tiếp tại ngân hàng
Chiến lược đầu tư về cơng nghệ dẫn đến có sự kết dính, trao đổi thơng tin giữa các