Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
2.2 Phân tích môi trường nội bộ
2.2.6 Hoạt động quản trị
Là doanh nghiệp Nhà nước nên cơng ty cũng có tổ chức Đảng, tổ chức Đảng tham gia lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp toàn diện mọi hoạt động của cơng ty. Tổng
giám đốc kiêm bí thư đảng ủy, nhờ vậy cơng tác hoạch định chiến lược có tính thực tiễn.
Tổ chức cơng đồn, hội cựu chiến binh chăm lo đến việc giải quyết các vấn
đề thuộc về quyền lợi của đồn viên cơng đoàn và hội viên. Hai tổ chức này đã giúp
cho lãnh đạo công ty rất nhiều trong việc thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động, các phong trào văn hóa thể thao, tham quan nghỉ mát giúp cho người lao
động hăng say, nhiệt tình hơn với cơng việc và tham gia các phong trào đền ơn đáp
33
Đánh giá chung hoạt động quản trị cấp trung và thấp vẫn mang phong cách
cũ, phần lớn làm theo kinh nghiệm, thói quen, thiếu khoa học, ít cập nhật thông tin mới. Kết quả đạt được là do quản trị cấp cao quyết định.
Công tác tổ chức chưa được chuẩn hóa, bộ máy cịn cồng kềnh, hiệu quả
chưa cao.
2.2.7 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE).
Thơng qua việc phân tích nội bộ của công ty, ma trận các yêu tố bên trong của cơng ty được hình thành như sau (Đính kèm phụ lục số 1):
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE)
STT Các yếu tố bên trong quan trọng Mức độ Phân loại quan trọng Số điểm
1 Nguồn nhân lực 0.09 4 0.36 2 Năng lực tài chính 0.10 4 0.40 3 Chất lượng dịch vụ 0.10 4 0.40 4 Thương hiệu 0.09 3 0.27 5 Khả năng tiếp cận khách hàng 0.08 3 0.24 6 Chiến lược sản phẩm 0.10 4 0.40
7 Chiến lược giá 0.07 3 0.21
8 Chăm sóc khách hàng 0.10 4 0.40
9 Quy trình quản lý 0.06 2 0.12
10 Chính sách nhân sự 0.07 2 0.14
11 Quảng cáo, khuyến mãi 0.09 2 0.18
12 Hệ thống thông tin 0.05 2 0.10
Tổng cộng 1.00 3.22
(Nguồn: Từ nhận định của tác giả và tham khảo ý kiến các chuyên gia)
Nhận xét: Qua phân tích ma trận IFE thấy rằng số điểm quan trọng tổng
cộng 3,22 cao hơn so với điểm trung bình 2,5, điều này cho thấy vị trí chiến lược
nội bộ tổng quát của công ty là khá mạnh. Công ty cần chú ý hơn đến việc xây dựng hệ thống thơng tin, quy trình quản lý, chính sách nhân sự, đẩy mạnh quảng cáo,
khuyến mãi đối với dịch vụ cung cấp cho khách hàng nhằm làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua ma trận này, tác giả xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của công ty như sau:
Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn: nhà phân phối chuyên nghiệp trong lĩnh vực cho chuyên gia nước ngoài thuê biệt thự làm nơi ở và làm việc.
Năng lực tiềm ẩn: Kinh doanh siêu thị (chuyên về sản phẩm đáp ứng cho nhu
cầu của người nước ngoài), cho người nước ngoài thuê căn hộ (hiện mới chỉ có 10 căn hộ cho thuê), cho thuê hoặc liên doanh mở trường quốc tế.
Tóm lại: Cơng ty An Phú đã đạt những thành công rất to lớn là “giữ gìn,
phát triển và mở rộng tài sản của Đảng” tài sản của công ty từ khi mới thành lập
(4/1989) có 59 nhà, tiền mặt được cấp 200.000USD và 220 triệu tiền đồng Việt
Nam đến nay công ty đã có 178 biệt thự, 10 căn hộ và các khu đất khác nằm trên
địa bàn quận 5, 9, Thủ Đức, Bình Dương. Chính quyền thành phố Hồ Chí Minh tiếp
tục định hướng phát triển lĩnh vực dịch vụ là ngành kinh tế mũi nhọn, đầu tư nước ngồi vào Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng dù đang trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế thế giới tuy nhiên vẫn thu hút được các nhà đầu tư tiếp tục giữ và đến đầu tư. Đây có thể nói rằng là điều kiện hết sức quan trọng cho lĩnh vực kinh doanh chính của cơng ty. Bên cạnh những mặt đã đạt được, Cơng ty An Phú vẫn cịn những điểm yếu cần phải khắc phục, đó là chính sách thu hút
nhân lực chất lượng cao gặp rất nhiều khó khăn do vẫn phải tuân thủ các qui định chung của Nhà nước và cơ quan chủ quản, sức ỳ do phần lớn cán bộ công nhân viên chuyển từ cơ chế bao cấp sang.