Trên cơ sở đánh giá toàn diện các yếu tố kinh doanh cùng với kinh nghiệm hoạt động qua hơn 48 năm, VCB đã xác định tầm nhìn để tiếp tục khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường:
Xây dựng Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam thành tập đồn đầu tư tài chính đa năng, nằm trong số 70 tập đồn tài chính lớn nhất khu vực
Châu Á (trừ Nhật Bản) trước năm 2020, với hoạt động ở cả thị trường tài
chính trong nước và quốc tế.
Định hướng chiến lược của NHTMCP Ngoại thương Việt Nam là:
- Hoạt động NHTM là cốt lõi, chủ yếu, vừa phát triển bán buôn vừa đẩy mạnh bán lẻ, tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động trong nước.
- Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh bằng cách mở rộng và đẩy mạnh một cách phù hợp các lĩnh vực Ngân hàng đầu tư (tư vấn, mơi giới, kinh doanh chứng khốn, quản lý quỹ đầu tư…); dịch vụ bảo hiểm; các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác, bao gồm cả bất động sản thông qua liên doanh với các đối tác nước ngoài.
Phát triển trên nền tảng: - Công nghệ ngân hàng hiện đại.
- Cơ cấu quản trị và mơ hình tổ chức cũng như các chuẩn mực phù hợp với thông lệ quốc tế tốt nhất.
- Nguồn nhân lực có chất lượng cao, có động lực và được bố trí, sử dụng tốt. - Đội ngũ khách hàng ngày càng đa dạng, gắn bó.
- Khơng ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, lấy phát triển bền vững làm mục tiêu xuyên suốt và hiệu quả kinh tế làm mục tiêu hàng đầu.
Giữ vững vai trò chủ đạo, chủ lực của VCB trong hệ thống các NHTM tại Việt Nam.
Phấn đấu đạt một số chỉ tiêu cơ bản đến năm 2020
- Vốn chủ sở hữu đạt khoảng 5-6 tỷ USD; - Tổng tài sản tăng trung bình 15-20%/năm; - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROE là 15%; - Tỷ lệ trung bình hàng năm ROA là 1,2%;
- Hệ số an toàn vốn (CAR) đạt khoảng từ 10- 12%.
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank giai đoạn 2010- 2020
3.2.1. Giải pháp vi mô
3.2.1.1. Tăng cường năng lực tài chính
Vốn chủ sở hữu của VCB chỉ 1 tỷ USD, xấp xỉ 2/3 vốn của ngân hàng đứng đầu là AGRIBANK, còn rất thấp so với các ngân hàng trong khu vực. Mục tiêu của VCB là trở thành tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng, hoạt động trong và ngồi nước, do đó trong thời gian tới cần nhiều vốn để mở rộng kinh doanh, kế hoạch đến năm 2020 vốn chủ sở hữu đạt 5-6 tỷ USD.
VCB đã chuyển đổi thành mơ hình cổ phần và đã niêm yết trên HOSE nên việc huy động vốn từ các nguồn sau: 1) Phát hành cho cổ đông hiện hữu (phát hành thêm cổ phần, chia cổ tức bằng cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi .v.v); 2) Phát hành ra bên ngoài, trước mắt là bán 10-15% vốn điều lệ cho 1-2 nhà đầu tư chiến lược nước ngồi.
Tăng quy mơ tài sản có đi đơi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời của tài sản có; giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro trong tổng tài sản có, quản trị tài sản có đảm bảo chất lượng tài sản và tỷ lệ nợ xấu không quá 5%.
3.2.1.2. Tăng cường năng lực quản trị, điều hành, quản lý rủi ro, và chất lượng nguồn nhân lực lượng nguồn nhân lực
Tăng cường năng lực quản trị, điều hành
- Phân biệt rạch ròi chức năng, nhiệm vụ của Hội đồng quản trị, Ban điều hành; chức năng nhiệm vụ cụ thể của Ủy ban, Ban kiểm tốn v.v; đề cao trách nhiệm giải trình, tính tự chủ và hiệu quả kinh doanh của bộ máy điều hành.
- Tạo điều kiện để các tổ chức tài chính nước ngồi mua cổ phần, tham gia vào công tác quản lý điều hành của VCB nhằm sớm tiếp cận với các nguyên tắc quản trị ngân hàng tốt nhất theo thông lệ quốc tế.
- Thực hiện chiến lược kinh doanh cắt giảm chi phí triệt để (clear-cut) để tối đa lợi nhuận cho cổ đông.
- Xây dựng chiến lược dài hạn phát triển VCB, các dấu mốc cần đạt được để đưa VCB vào vị thứ 70 trong các ngân hàng lớn của châu Á (trừ Nhật Bản), đồng thời đánh giá tổng kết định kỳ hàng năm, 5 năm để có bước đi phù hợp.
Tăng cường năng lực quản lý rủi ro
- Mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cường năng lực tự kiểm tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả kinh doanh. Bảo đảm để cơ quan kiểm toán nội bộ, hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động độc lập và chuyên nghiệp. Phát triển hệ thống thông tin tập trung và quản lý rủi ro độc lập, tập trung toàn hệ thống. Phát triển các hệ thống quản lý của VCB phù hợp với các chuẩn mực, thông lệ quốc tế và thực tiễn của các NHTM Việt Nam.
- Năm 2005, NHNN đã ban hành QĐ 493 quy định sau 3 năm kể từ ngày quyết định có hiệu lực, các NHTM phải xây dựng quy trình xếp hạng tín dụng nội bộ theo điều 6 (phân loại nợ theo định lượng) hoặc điều 7 (phân loại nợ theo định tính). Hiện VCB đang phân loại nợ theo điều 6. Để đảm bảo phản ảnh đúng hơn bản chất của khoản nợ, VCB nên thực hiện phân loại nợ theo điều 7.
- Báo cáo tài chính theo các chuẩn quốc tế IFRS, và thuê các tổ chức đánh giá tín nhiệm quốc tế xếp hạng định kỳ hàng năm nhằm tạo tính minh bạch, cũng như tiếp cận dần với các chuẩn mực quốc tế.
- Trong quản trị rủi ro tín dụng cần giành một tỷ lệ nhất định cho vay mạo hiểm, chú ý hơn đến lợi ích thu được từ khoản vay, thay vì chỉ chú tâm đến tỷ lệ nợ xấu như hiện nay, tuy vậy tỷ lệ an toàn chung vẫn đảm bảo yêu cầu chung là dưới 5% theo tiêu chuẩn của NHNN. VCB cần quản trị chi phí đến từng sản phẩm tín dụng để đảm bảo lợi nhuận thu được vượt quá các chi phí phát sinh từ khoản vay.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Cần thực hiện chính sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOP- Employee Stock Ownership Plan) nhằm khuyến khích nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với ngân hàng.
- Cơng tác tuyển dụng, đánh giá, đề bạt, lương thưởng, phúc lợi nhân viên cần đặt ra các tiêu chí cụ thể và thực thi triệt để, tránh tính hình thức, cảm tính.
- Tăng cường cơng tác đào tạo chun môn nghiệp vụ cho nhân viên; đối với nhân viên có năng lực cần cho đào tạo ở các nước có thị trường tài chính phát triển nhằm tiếp cận với cơng nghệ tài chính ngân hàng mới, hiện đại, tạo nguồn nhân viên quản lý tương lai.
3.2.1.3. Phát triển mạng lưới phân phối
- Hiện nay, VCB là ngân hàng có số ATM lớn thứ hai, nhưng mạng lưới giao dịch truyền thống còn mỏng. Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến lượng tiền gửi giảm, và thị phần tiền gửi giảm mạnh hơn các NHTMNN khác. Bên cạnh củng cố vị trí dẫn đầu hệ thống NHTMVN về dịch vụ ngân hàng điện tử, tự động, VCB cần đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới hoạt động truyền thống (chi nhánh, PGD, điểm giao dịch). Việc phát triển mạng lưới tại những vùng có điều kiện kinh tế khó khăn có thể ban đầu chỉ có hiệu quả thấp, ảnh hưởng đến hiệu quả
chung của hệ thống. Tuy nhiên xét trong dài hạn, đây là việc cần làm để đón đầu sự phát triển, tạo lập cơ sở khách hàng rộng khắp, củng cố thị phần.
- Kinh nghiệm cho thấy các ngân hàng có mạng lưới rộng khắp, có cơ sở tiền gửi tốt sẽ phát triển tốt và đứng vững trong điều kiện nền kinh tế có rủi ro. Thực tế, trong cuộc khủng hoảng nợ dưới chuẩn tại Mỹ, các ngân hàng có cơ sở khách hàng tốt đảm bảo được thanh khoản, và tồn tại. Goldman Sachs và Morgan Stanley, là 2 ngân hàng đầu tư danh tiếng tại phố Wall phải xin chuyển thành NHTM để có thể huy động tiền gửi.
- Trong chiến lược phát triển thành tập đồn đầu tư tài chính ngân hàng, VCB có kế hoạch hoạt động ở nước ngồi nhưng đến nay vẫn chưa được triển khai (ngồi Cơng ty tài chính Vinafico mở tại Hồng Kơng và Cơng ty chuyển tiền Vietcombank tại Mỹ mới thành lập năm 2010). Trong khi đó, STB là ngân hàng có quy mơ nhỏ hơn nhiều, đã chứng tỏ sự năng động của mình đã mở rộng mạng lưới hoạt động tại Trung Quốc, Lào, Campuchia; Năm 2009, BIDV đã xác lập sự hiện diện thương mại tại Campuchia, Lào ở các lĩnh vực: bảo hiểm, ngân hàng, đầu tư; tiếp nối thành công, năm 2010, BIDV mở rộng đầu tư sang Myanmar, Đông Âu, Nga. Năm 2010, VIETINBANK cũng đã mở văn phòng đại diện tại Đức, chuẩn bị cho việc thành lập chi nhánh tại nước này trong tương lai.
- Thời gian đầu, VCB có thể lựa chọn hoạt động kinh doanh tại thị trường Lào, Campuchia nơi có địa lý gần Việt Nam, thị trường tài chính kém phát triển hơn Việt Nam, các thị trường này phù hợp với trình độ, năng lực cạnh tranh của các NHTMVN nên khả năng thành công lớn hơn. Đầu tư ra nước ngoài giúp nâng giá trị thương hiệu của VCB và đây là bước đi tất yếu để VCB trở thành tập đồn đầu tư tài chính ngân hàng được xếp hạng ở Châu Á.
- Mở ngay các công ty con như công ty chuyển tiền, công ty quản lý tài sản, cơng ty tài chính tín dụng tiêu dùng, cơng ty tài chính tín dụng mua nhà cầm cố; đây là các công ty VCB đã có kế hoạch thành lập theo bản cáo bạch IPO cuối năm 2007,
và bản cáo bạch niêm yết cổ phiếu lần đầu năm 2008. Việc thành lập các công ty con này nhằm chun mơn hóa trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính.
3.2.1.4. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
- Thu ngoài lãi/thu nhập hoạt động của VCB năm 2003 đến 41% đã giảm liên tục và còn 29% vào năm 2010. Điều này có nghĩa là thu từ lãi của VCB có xu hướng tăng lên tương đối so với thu từ dịch vụ. Do vậy, VCB cần đa dạng hóa dịch vụ hơn nữa, và cố gắng đi tiên phong trong việc triển khai các sản phẩm mới tại thị trường Việt Nam. Hiện nay, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ phân tán tại các phòng ban tại Hội sở, chưa có bộ phận làm đầu mối, do đó VCB cần lập bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ (R&D) làm đầu mối: chức năng phát triển sản phẩm dịch vụ mới; nghiên cứu đánh giá thị trường, đối thủ cạnh tranh, khảo sát giá cả chất lượng dịch vụ, đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với VCB, từ đó đưa ra chính sách phù hợp; lập báo cáo định kỳ 01 năm/lần đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng, hoặc các sản phẩm riêng lẻ; báo cáo khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau khi triển khai sản phẩm mới.
- Cần thiết kế các gói sản phẩm, và giá cả cơng khai, cạnh tranh cho từng nhóm khách hàng như khách hàng cá nhân, khách hàng các DNNVV, khách hàng doanh nghiệp lớn. Các gói sản phẩm phải được cơng bố, cập nhật liên tục, kịp thời trên website của ngân hàng để khách hàng có thơng tin lựa chọn dịch vụ. Các gói sản phẩm phải được thiết kế đơn giản dễ sử dụng. Khi triển khai dịch vụ, VCB cần có chiến dịch marketing rầm rộ, thỏa đáng.
- VCB cần có cam kết rõ ràng về dịch vụ, trường hợp chất lượng khơng đúng theo cơng bố thì phải bồi thường nếu do nguyên nhân chủ quan, hoặc phải là người có trách nhiệm giải thích nếu là ngun nhân khách quan, vượt quá tầm kiểm soát của ngân hàng.
- Với thế mạnh về các dịch vụ thanh toán, kinh doanh thẻ, kinh doanh ngoại tệ, và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, VCB cần tiếp tục phát huy các thế
mạnh hiện có, và đa dạng hóa hơn nữa các sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu khách hàng;
- VCB cần nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới như sử dụng rộng rãi sản phẩm phái sinh, sản phẩm liên kết và bán chéo sản phẩm (sản phẩm liên kết ngân hàng và bảo hiểm - bancassurance, sản phẩm cho vay kèm điều kiện sử dụng dịch vụ khác như tiền gửi, thanh toán .v.v.).
Chiến lược cạnh tranh sản phẩm dịch vụ
Căn cứ vào vị thế mình, VCB có thể áp dụng 03 chiến lược cạnh tranh căn bản của Michael Porter như sau:
- Chiến lược giá khác biệt: đối với các sản phẩm có ưu thế, các sản phẩm dựa trên nền công nghệ như thẻ, thanh toán, kho quỹ; các sản phẩm ngân hàng bán buôn, cho vay trên thị trường tiền tệ, thu xếp vốn trong nước, quốc tế…
- Chiến lược giá thấp: các sản phẩm truyền thống như huy động, cho vay v.v. - Chiến lược giá tập trung: các sản phẩm mới như sản phẩm phái sinh v.v.. 3.2.1.5. Tăng cường cơ sở hạ tầng và hệ thống công nghệ thông tin
Trụ sở làm việc
Trụ sở làm việc của VCB chưa được đầu tư thỏa đáng, cụ thể tỷ lệ tài sản cố định hữu hình/tổng tài sản thấp nhất trong số 6 ngân hàng hàng đầu, điều này làm giảm lòng tin của người gửi tiền, và khách hàng nói chung, và là một trong những nguyên nhân chính làm thị phần tiền gửi của VCB giảm mạnh. Do đó, trong thời gian đến VCB cần đầu tư mạnh vào xây dựng cơ bản, xây dựng trụ sở làm việc, hệ thống cơ sở phụ trợ như kho bãi khang trang, bề thế. Trong 10 năm tới, VCB cần nâng tỷ lệ tài sản hữu hình/tổng tài sản tối thiểu bằng mức trung bình của 6 ngân hàng hàng đầu năm 2010 (0,6%). Với tốc độ tăng tổng tài sản bình quân hàng năm 18%, đến năm 2020, VCB đạt tổng tài sản 1.600.000 tỷ đồng, khi đó, tài sản cố định hữu hình VCB tối thiểu là 9.500 tỷ đồng. Để đạt được điều này, VCB cần tăng tài sản cố định hữu hình bình quân hàng năm tối thiểu khoảng 500 tỷ đồng.
Hệ thống công nghệ thông tin
Khi mạng lưới hoạt động tăng lên, nhất là khi mạng lưới hoạt động vượt ra khỏi quốc gia thì vấn đề kết nối, vận hành hệ thống một cách thông suốt sẽ là một thách thức lớn đối với VCB. Trong thời gian tới, VCB cần tiếp tục đầu tư mạnh vào cơng nghệ, và cần tính đến các yếu tố sau:
- Thống nhất tính tương thích của phần cứng và phần mềm của hệ thống;
- Chuẩn hóa thủ tục và quy trình hoạt động; cho phép hệ thống vận hành thông suốt, hiệu quả.
- Các chi nhánh có thể chỉnh sửa các modul để phù hợp với yêu cầu kinh doanh; - Cho phép vận hành hệ thống từ một hệ thống trung tâm dữ liệu duy nhất; - Các chi nhánh có thể truy cập nhiều chức năng mới; cho phép thực hiện các
báo cáo tập trung, và các chi nhánh có thể nhìn được các dữ liệu về giới hạn lãi suất đầu vào, đầu ra đối với từng sản phẩm; giải phóng các năng lực giúp nhân viên có thể dành thời gian cho kinh doanh.
- Công nghệ phải được chuyển giao đầy đủ, như mã nguồn .v.v; chế độ bảo trì, bảo dưỡng hệ thống sau khi bán.
- Tính bảo mật cao của hệ thống, không để bị đánh cắp dữ liệu khách hàng. Ngoài ra, VCB cần đầu tư hệ thống nghe nhìn (video conference) nhằm tiến hành hội nghị từ xa qua hệ thống máy tính đối với một số cuộc họp nhằm tiết giảm chi phí.
3.2.1.6. Phát triển thương hiệu Vietcombank
- Hiện VCB đang sử dụng slogan “Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh