Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEH giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam giai đoạn 2010 2020 (Trang 74 - 78)

3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank trong thời kỳ

3.2.1.4. Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

ƒ Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ

- Thu ngoài lãi/thu nhập hoạt động của VCB năm 2003 đến 41% đã giảm liên tục và còn 29% vào năm 2010. Điều này có nghĩa là thu từ lãi của VCB có xu hướng tăng lên tương đối so với thu từ dịch vụ. Do vậy, VCB cần đa dạng hóa dịch vụ hơn nữa, và cố gắng đi tiên phong trong việc triển khai các sản phẩm mới tại thị trường Việt Nam. Hiện nay, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ phân tán tại các phòng ban tại Hội sở, chưa có bộ phận làm đầu mối, do đó VCB cần lập bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ (R&D) làm đầu mối: chức năng phát triển sản phẩm dịch vụ mới; nghiên cứu đánh giá thị trường, đối thủ cạnh tranh, khảo sát giá cả chất lượng dịch vụ, đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với VCB, từ đó đưa ra chính sách phù hợp; lập báo cáo định kỳ 01 năm/lần đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng, hoặc các sản phẩm riêng lẻ; báo cáo khảo sát sự hài lòng của khách hàng sau khi triển khai sản phẩm mới.

- Cần thiết kế các gói sản phẩm, và giá cả cơng khai, cạnh tranh cho từng nhóm khách hàng như khách hàng cá nhân, khách hàng các DNNVV, khách hàng doanh nghiệp lớn. Các gói sản phẩm phải được cơng bố, cập nhật liên tục, kịp thời trên website của ngân hàng để khách hàng có thơng tin lựa chọn dịch vụ. Các gói sản phẩm phải được thiết kế đơn giản dễ sử dụng. Khi triển khai dịch vụ, VCB cần có chiến dịch marketing rầm rộ, thỏa đáng.

- VCB cần có cam kết rõ ràng về dịch vụ, trường hợp chất lượng khơng đúng theo cơng bố thì phải bồi thường nếu do nguyên nhân chủ quan, hoặc phải là người có trách nhiệm giải thích nếu là ngun nhân khách quan, vượt quá tầm kiểm soát của ngân hàng.

- Với thế mạnh về các dịch vụ thanh toán, kinh doanh thẻ, kinh doanh ngoại tệ, và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, VCB cần tiếp tục phát huy các thế

mạnh hiện có, và đa dạng hóa hơn nữa các sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu khách hàng;

- VCB cần nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới như sử dụng rộng rãi sản phẩm phái sinh, sản phẩm liên kết và bán chéo sản phẩm (sản phẩm liên kết ngân hàng và bảo hiểm - bancassurance, sản phẩm cho vay kèm điều kiện sử dụng dịch vụ khác như tiền gửi, thanh toán .v.v.).

ƒ Chiến lược cạnh tranh sản phẩm dịch vụ

Căn cứ vào vị thế mình, VCB có thể áp dụng 03 chiến lược cạnh tranh căn bản của Michael Porter như sau:

- Chiến lược giá khác biệt: đối với các sản phẩm có ưu thế, các sản phẩm dựa trên nền công nghệ như thẻ, thanh toán, kho quỹ; các sản phẩm ngân hàng bán buôn, cho vay trên thị trường tiền tệ, thu xếp vốn trong nước, quốc tế…

- Chiến lược giá thấp: các sản phẩm truyền thống như huy động, cho vay v.v. - Chiến lược giá tập trung: các sản phẩm mới như sản phẩm phái sinh v.v.. 3.2.1.5. Tăng cường cơ sở hạ tầng và hệ thống công nghệ thông tin

ƒ Trụ sở làm việc

Trụ sở làm việc của VCB chưa được đầu tư thỏa đáng, cụ thể tỷ lệ tài sản cố định hữu hình/tổng tài sản thấp nhất trong số 6 ngân hàng hàng đầu, điều này làm giảm lòng tin của người gửi tiền, và khách hàng nói chung, và là một trong những nguyên nhân chính làm thị phần tiền gửi của VCB giảm mạnh. Do đó, trong thời gian đến VCB cần đầu tư mạnh vào xây dựng cơ bản, xây dựng trụ sở làm việc, hệ thống cơ sở phụ trợ như kho bãi khang trang, bề thế. Trong 10 năm tới, VCB cần nâng tỷ lệ tài sản hữu hình/tổng tài sản tối thiểu bằng mức trung bình của 6 ngân hàng hàng đầu năm 2010 (0,6%). Với tốc độ tăng tổng tài sản bình quân hàng năm 18%, đến năm 2020, VCB đạt tổng tài sản 1.600.000 tỷ đồng, khi đó, tài sản cố định hữu hình VCB tối thiểu là 9.500 tỷ đồng. Để đạt được điều này, VCB cần tăng tài sản cố định hữu hình bình quân hàng năm tối thiểu khoảng 500 tỷ đồng.

ƒ Hệ thống công nghệ thông tin

Khi mạng lưới hoạt động tăng lên, nhất là khi mạng lưới hoạt động vượt ra khỏi quốc gia thì vấn đề kết nối, vận hành hệ thống một cách thông suốt sẽ là một thách thức lớn đối với VCB. Trong thời gian tới, VCB cần tiếp tục đầu tư mạnh vào cơng nghệ, và cần tính đến các yếu tố sau:

- Thống nhất tính tương thích của phần cứng và phần mềm của hệ thống;

- Chuẩn hóa thủ tục và quy trình hoạt động; cho phép hệ thống vận hành thông suốt, hiệu quả.

- Các chi nhánh có thể chỉnh sửa các modul để phù hợp với yêu cầu kinh doanh; - Cho phép vận hành hệ thống từ một hệ thống trung tâm dữ liệu duy nhất; - Các chi nhánh có thể truy cập nhiều chức năng mới; cho phép thực hiện các

báo cáo tập trung, và các chi nhánh có thể nhìn được các dữ liệu về giới hạn lãi suất đầu vào, đầu ra đối với từng sản phẩm; giải phóng các năng lực giúp nhân viên có thể dành thời gian cho kinh doanh.

- Công nghệ phải được chuyển giao đầy đủ, như mã nguồn .v.v; chế độ bảo trì, bảo dưỡng hệ thống sau khi bán.

- Tính bảo mật cao của hệ thống, không để bị đánh cắp dữ liệu khách hàng. Ngoài ra, VCB cần đầu tư hệ thống nghe nhìn (video conference) nhằm tiến hành hội nghị từ xa qua hệ thống máy tính đối với một số cuộc họp nhằm tiết giảm chi phí.

3.2.1.6. Phát triển thương hiệu Vietcombank

- Hiện VCB đang sử dụng slogan “Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh

vượng”. Tuy nhiên, slogan bị giới hạn về địa lý nên khó được chấp nhận khi VCB

hoạt động ở nước ngoài.

- Biểu tượng (logo) VCB gồm 3 ký tự V,C, B lồng nhau, phía dưới có chữ Vietcombank. Các ký tự V,C, B lồng nhau trơng rất khó nhìn, khơng rõ ý nghĩa,

khơng tạo ấn tượng cho khách hàng, và khơng thể hiện tính đảm bảo, vững vàng. Do vậy, cần thiết kế lại 3 ký tự V, C, B đơn giản, dễ nhìn, thể hiện sự vững vàng, đảm bảo, làm nổi bật các giá trị của ngân hàng. Việc thay đổi logo sẽ làm tăng chi phí và có những khó khăn nhất định nhưng xét về dài hạn là điều cần làm. Trên thực tế, có nhiều ngân hàng trong nước đã thay đổi logo để phù hợp với chiến lược phát triển và họ đã thành cơng, điển hình ở trong nước: Ngân hàng Công thương Việt Nam (Vietinbank), Ngân hàng quốc tế (VIB); ở nước ngoài: Citi (Mỹ), Deutschebank (Đức) đã thay đổi logo đến 8 lần kể từ năm 1870, logo hiện nay được sử dụng từ năm 1970.

- Cần ban hành văn bản thống nhất xây dựng thương hiệu Vietcombank như Slogan, màu sắc, logo, các ký tự, biểu tượng (icon), hình dáng; thiết kế nội, ngoại thất văn phòng làm việc, tạo hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất .v.v và quán triệt thực hiện nghiêm túc trong toàn hệ thống nhằm tạo ra các giá trị lâu dài cho VCB. Song song với việc xây dựng thương hiệu, VCB cần nỗ lực xây dựng văn hóa VCB như ngày truyền thống, bài bát, văn hóa giao tiếp, trang phục.v.v.

- Đến nay, VCB chưa công bố các giá trị, sứ mệnh. Để trở thành tập đồn đầu tư tài chính ngân hàng, VCB cần tun bố các tiêu chí này vì nó thể hiện các cam kết, và nỗ lực thực hiện các chiến lược dài hạn của ngân hàng.

- Website của ngân hàng được xem là mặt tiền và cánh cửa vào ngân hàng, tuy nhiên Website chưa được ấn tượng, ít thơng tin, thiếu màu sắc, thông tin không được cập nhật kịp thời, khó truy cập và chậm. Do vậy, VCB cần khắc phục ngay tình trạng này.

- Lâu nay, VCB thực hiện trách nhiệm xã hội công ty (CSR- Corporate Social Responsibility) lồng gép trong các chương trình do cơng đoàn phát động, chưa xem CSR là chiến lược phát triển bền vững của ngân hàng. Các ngân hàng lớn trên thế giới rất coi trọng công tác CSR và họ trích phần trăm lợi nhuận để thực hiện, tạo sự thân thiện trong môi trường mà ngân hàng kinh doanh. Trong thời gian

tới, VCB cần chú trọng hơn nữa cơng tác này, và có lịch trình làm việc cụ thể hàng năm để đưa CSR vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEH giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam giai đoạn 2010 2020 (Trang 74 - 78)