2.4 Những nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh của ngân hàng TMCP
2.4.1.2 Môi trƣờng pháp lý
Môi trƣờng pháp lý cho hoạt động ngân hàng dần dần phù hợp với các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Nhằm đáp ứng yêu cầu về quản lý các hoạt động ngân hàng – tiền tệ ngày càng đa dạng và có tính nghiệp vụ cao của một thị trƣờng tài chính – tiền tệ trong tiến trình hội nhập, nhiều văn bản pháp lý trong lĩnh vực ngân hàng đã đƣợc sửa đổi, bổ sung hoặc ban hành mới trong thời gian qua, nhƣ: Luật Công cụ chuyển nhƣợng; Pháp lệnh Ngoại hối; Nghị định về tổ chức và hoạt động của chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài và văn phịng đại
diện của các tổ chức tín dụng nƣớc ngoài hoạt động tại Việt Nam; Nghị định về mức vốn pháp định của các TCTD; Nghị định hƣớng dẫn thi hành Pháp lệnh Ngoại hối; Hàng loạt văn bản pháp lý khác cho hoạt động của các tổ chức tín dụng phi ngân hàng cũng đã đƣợc hoàn thiện.
Hệ thống pháp luật của Việt Nam còn nhiều bất ổn, hành lang pháp lý còn chƣa rõ ràng, cơ chế bảo vệ cho những giao dịch tự nguyện, tự thỏa thuận còn thiếu minh bạch, nên dễ phát sinh mâu thuẫn giữa các bên tham gia giao dịch trong thị trƣờng tài chính, ngân hàng. Chính điều này là cơ sở để những chủ thể (gồm cả các khách hàng lẫn các định chế tài chính, ngân hàng) với ý thức kinh doanh kém sẵn sàng hy sinh uy tín, danh dự thối thác trách nhiệm, bắt vạ đối tác, trốn tránh xử lý tài sản..
2.4.1.3 Yếu tố khoa học, công nghệ
Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển vũ bảo nhƣ hiện nay, việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động ngân hàng là một xu thế tất yếu. Hệ thống ngân hàng Việt Nam nhờ vào cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã phát triển và ứng dụng phần mềm quản lý dữ liệu, xử lý tự động các thao tác nghiệp vụ, truy xuất thông tin kịp thời phục vụ cho cơng tác quản trị điều hành. Bên cạnh đó nhiều loại hình dịch vụ của ngân hàng điện tử ra đời nhƣ: Internet Banking, Phone Banking, Home Banking, E-Banking, thanh toán thẻ, máy ATM,… đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nhìn chung, khả năng ứng dụng công nghệ của cả nƣớc còn hạn chế, trong khi đó cơng nghệ ngân hàng thuộc nhóm cao cấp và hiện đại nhất của nền kinh tế nên các ngân hàng việc ứng dụng cũng còn hạn hẹp. Mặt khác, do tiềm lực tài chính có hạn nên các NHTM Việt Nam chƣa đầu tƣ triệt để cho lĩnh vực công nghệ. Theo quan niệm:”khoa học kỹ thuật là lực lượng sản xuất thứ nhất”, nên đây là lĩnh vực quan trọng nhất, có tính chất quyết định đến sự thành bại của một NHTM trong thời đại ngày nay.
2.4.1.4 Đối thủ cạnh tranh
Sau khi Việt Nam là thành viên của WTO, nền kinh tế đã đạt đƣợc những thành tựu bƣớc đầu. Môi trƣờng và thể chế hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam (NHVN) có những chuyển biến tích cực với những thành công đáng ghi nhận về
Trong quá trình hoạt động, MB cũng đã xác định đối thủ cạnh tranh của mình là các NHTM cổ phần vì có sự tƣơng đồng về vốn, mạng lƣới, kinh nghiệm hoạt động, đặc biệt là các MHTM cổ phần có trụ sở chính tại địa bàn TP.HCM. Trong nhóm các NHTM cổ phần đó, nổi bật lên là các ngân hàng “tốp trên” nhƣ: Á Châu, Vietcombank, Vietinbank,… đó là tất cả các ngân hàng trên đều là đối thủ cạnh tranh hiện tại của MB.
Do đặc điểm chung của hoạt động kinh doanh của ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ tƣơng tự nhau, các ngân hàng cạnh tranh với nhau chủ yếu dựa trên tiềm lực tài chính, uy tín, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ,… Mặt khác, xu hƣớng hoạt động hiện nay của các ngân hàng là chuyển sang ngân hàng bán lẻ, phục vụ kể cả thị trƣờng nhỏ, khách hàng nhỏ để phân tán rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động nên MB không chỉ cạnh tranh với các NHTM cổ phần mà thậm chí cả với các NHTM quốc doanh, liên doanh và nƣớc ngoài.
Những làn sóng đầu tƣ từ bên ngồi vào ngân hàng nội vẫn là một cơn sốt, các ngân hàng nƣớc ngoài ngày càng tham gia nhiều hơn vào các hoạt động ngân hàng Việt Nam thông qua việc mua cổ phần. Cùng với việc cổ phần hóa các NHTM quốc doanh đã tạo ra những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, lúc này thì bản đồ cạnh tranh giữa các NHTM cổ phần có nhiều thay đổi.
Nhóm các đối thủ trong tƣơng lai đƣợc đánh giá là rất cao, đặc biệt là các ngân hàng nƣớc ngồi. Do đó mục tiêu đặt ra cho MB khơng dừng lại ở việc vƣợt lên các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn chuẩn bị đầy đủ các yếu tố cần thiết đón đầu vận hội và hạn chế các thách thức do quá trình hội nhập kinh tế đem lại.
2.4.1.5 Khách hàng
TP. Hồ Chí Minh là nơi có hoạt động tài chính ngân hàng diễn ra rất sơi nổi và hiệu quả nhất cả nƣớc. Mỗi nhóm NHTM đều định vị khách hàng mục tiêu của mình. Đối với các NHTM thì đối tƣợng chính là các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp quốc doanh. Với các Chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, Ngân hàng liên doanh thì tập trung khai thác đối tƣợng khách hàng là các cơng ty nƣớc ngồi có chi nhánh tại Việt Nam, các công ty liên doanh. Đối với nhóm các NHTM cổ phần thì đối tƣợng khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân.
Việt Nam là một nƣớc có dân số khá đơng, nhất là ở TP.HCM dân cƣ tập trung đơng đúc. Bên cạnh đó đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời dân không ngừng cải thiện, nhu cầu chi tiêu chuyển sang mức cao hơn. Nhờ đó mơi trƣờng kinh doanh của ngân hàng ngày càng thuận lợi và hấp dẫn, nhu cầu số lƣợng và chất lƣợng dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng.
Cùng với xu hƣớng cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt nên khách hàng có nhiều sự lựa chọn và đƣợc đánh giá là khó tính hơn trƣớc. Khách hàng ln quan tâm đến lãi suất, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, phong cách phục vụ của nhân viên,.. nếu ngân hàng không khả năng đáp ứng nhu cầu thì khách hàng sẵn sàng thay đổi ngân hàng khác để giao dịch.
2.4.2 Nhân tố chủ quan: 2.4.2.1 Năng lực tài chính 2.4.2.1 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của ngân hàng đƣợc thể hiện qua hai chỉ tiêu là vốn chủ sở hữu và tổng tài sản. Vì vốn chủ sở hữu của ngân hàng có sự đóng góp chủ yếu của vốn điều lệ nên khi phân tích vốn chủ sở hữu luận văn đã thơng qua chỉ tiêu vốn điều lệ.
Sau 19 năm qua, kể từ ngày thành lập vốn điều lệ chỉ 20 tỷ đồng với mục đích là cung cấp tài chính cho một số doanh nghiệp quân đội. MB từng bƣớc vƣơn lên trở thành một trong những ngân hàng thƣơng mại hàng đầu của Việt Nam. So với năm 1994, quy mô vốn điều lệ của ngân hàng đã tăng gấp 500 lần, mạng lƣới chi nhánh và điểm giao dịch tính đến cuối năm 2012 là 182. Năm 2012, MB đã chuyển đổi thành cơng mơ hình tổ chức theo chiến lƣợc phát triển 2010 – 2015. Lợi nhuận trƣớc thuế đạt 3.090 tỷ đồng, dẫn đầu trong khối các NHTM CP (không kể các ngân hàng do nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối), dẫn đầu về ROE và khẳng định vị trí chắc chắn trong TOP 5 ngân hàng thƣơng mại lớn mạnh nhất Việt Nam. Đặc biệt, nếu xét về quy mô hoạt động, MB đang dẫn đầu lĩnh vực tài chính ngân hàng Việt Nam ở nhiều chỉ tiêu nhƣ năng suất lao động, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tốc độ tăng trƣởng huy động, tín dụng, lợi nhuận,…
2.4.2.2 Năng lực quản trị điều hành
chỉ số ở mức 20-30%. Lợi nhuận trƣớc thuế của MB trong giai đoạn 2004-2008 cũng đạt mức tăng trƣởng bình quân đến 61%/năm.
Đặc biệt, trong năm 2012, khi thị trƣờng đang khó khăn thì MB vƣơn lên vị trí dẫn đầu thị trƣờng về tăng trƣởng huy động vốn, tín dụng và lợi nhuận, các chỉ số ROA, ROE. Năm 2013, dù tình hình khơng khả quan hơn, kết thúc 9 tháng đầu năm, MB vẫn hoàn thành kế hoạch các chỉ tiêu cơ bản.
Ý thức kỷ luật và tinh thần thƣợng tôn pháp luật là một trọng điểm cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp MB. Các quy định của pháp luật, ngành và của MB luôn đƣợc cán bộ, nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh, ln đƣợc Bộ Quốc phịng, NHNN Việt Nam cùng nhiều cơ quan quản lý nghiệp vụ đánh giá cao. Nhìn nhận trên khía cạnh nghiệp vụ, bản chất các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng là bằng các quy trình, quy chế, là sản phẩm vơ hình. Rủi ro rất dễ đến nếu nhƣ các sản phẩm, quy định đƣợc vận dụng không đúng nhằm tƣ lợi cá nhân. Vì vậy, ý thức tuân thủ pháp luật là then chốt để bảo đảm an tồn cho hoạt động các ngân hàng nói chung.
Nhờ mơi trƣờng văn hóa đó, cán bộ, nhân viên MB luôn cảm thấy nhƣ sống dƣới một mái nhà, đƣợc tạo thêm động lực, sức sáng tạo để không ngừng cống hiến cho sự phát triển của ngân hàng. Điều này tạo sự gắn bó, cam kết rất cao với tổ chức. MB luôn tự hào là ngân hàng nơi mà cán bộ, nhân viên gắn bó nhất trong hệ thống ngân hàng. Văn hóa của MB khơng chỉ có ý nghĩa với ngƣời MB, mà nó cịn lan tỏa, lay động tới mọi khách hàng, đối tác của MB và cộng đồng.
2.4.2.3 Khả năng ứng dụng tiến bộ công nghệ
- Triển khai chiến lƣợc công nghệ thông tin MB Group.
- Các dự án CNTT theo giải pháp chiến lƣợc đƣợc triển khai (DW, BPM, F2B,…) - Đầu tƣ hiện đại hóa năng lực hệ thống CNTT và tăng cƣờng hệ thống an ninh mạng: lắp đặt bổ sung hệ thống máy chủ (DC), hệ thống dự phòng (DR), đƣờng truyền dự phòng,…
2.4.2.4 Trình độ nhân sự
- Đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tổ chức trên 500 khóa đào tạo, với 34.000 lƣợt tham dự. Chất lƣợng nguồn nhân lực ngày càng tăng cao, đáp ứng nhu cầu chất lƣợng dịch vụ toàn hệ thống.
- Quy hoạch nhân sự TOP 50, TOP 500. Chƣơng trình quản trị nhân sự tiềm năng (HIPO).
- Áp dụng bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPIs) cho từng vị trí chức danh. - Tổng nhân sự tồn MB Group khoảng 6.128 ngƣời.
2.5 Đánh giá chung về nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP Quân Đội TMCP Quân Đội
2.5.1 Kết quả đánh giá rút ra từ việc phân tích mơ hình CAMELS
Năm 2013 trong bối cảnh hoạt động ngân hàng khó khăn, MB vẫn duy trì đƣợc hoạt động ổn định, an toàn, các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu (huy động vốn, dƣ nợ) hoàn thành vƣợt chỉ tiêu kế hoạch, nợ xấu đƣợc kiểm soát chặt chẽ, cụ thể:
- Các chỉ số hiệu suất sinh lời ROA đạt 1,26%, ROE đạt 15,05% là một trong những ngân hàng có chỉ số hiệu quả kinh doanh tốt.
- Tổng tài sản đạt 180.432 tỷ đồng, tăng 3% so với năm 2012.
- Tổng huy động vốn từ dân cƣ và TCKT đạt 136.654 tỷ đồng, tăng 16% so với năm 2012, vƣợt 5% so với kế hoạch.
- Dƣ nợ cho vay đạt 88.253 tỷ đồng, tăng 18% so với năm 2012, vƣợt 6% so với kế hoạch.
- Tổng thu nhập ngoài lãi tăng 34% so với năm 2012. Các hoạt động dịch vụ tăng: doanh số thanh toán quốc tế 7,35 tỷ USD, tăng 18% so với năm 2012; doanh số kiều hối đạt 885 triệu USD, tăng 130% so với năm 2012; hoạt động ngân hàng điện tử và thẻ đều tăng trƣởng tốt (thẻ ATM tăng 65%, Bankplus tăng 53%, eMB tăng 36%). - MB tuân thủ tốt các quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc. Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) đạt 11%. Tỷ lệ vốn ngắn hạn sử dụng để cho vay trung, dài hạn là 12,8%. Thanh khoản ngân hàng đƣợc duy trì tốt. Nợ xấu kiểm soát chặt chẽ (<2,5%).
2.5.2 Kết quả đánh giá rút ra từ mơ hình nghiên cứu
Nhƣ đã giới thiệu ở chƣơng 1, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng theo mơ hình CAMELS: Vốn, chất lƣợng tài sản có, năng lực quản lý, khả năng sinh lời, khả năng thanh toán, độ nhạy cảm của thị trƣờng. Dựa trên chỉ tiêu này và tham
Sau khi thu thập, dữ liệu đƣợc làm sạch, mã hóa, nhập liệu để phân tích thơng qua phần mềm SPSS. Kết quả thu đƣợc cho thấy tất cả các nhân tố và biến quan sát của thang đo đều đạt độ tin cậy và phù hợp cho phân tích nhân tố khám phá.
Từ kết quả phân tích hồi quy ta thu đƣợc kết quả 3 nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của MB theo thứ tự mức độ giảm dần là yếu tố từ phía ngân hàng, yếu tố từ bên ngoài và yếu tố từ khách hàng.
2.5.3 Tồn tại và nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân Đội. ngân hàng TMCP Quân Đội.
- Nợ xấu vẫn cịn xu hƣớng tăng, trong đó tăng mạnh nhất là nợ dƣới tiêu chuẩn và nợ có khả năng mất vốn.
- Phát triển kinh doanh chƣa đồng đều ở các Khu vực, Chi nhánh. Chƣa khai thác hết tiềm năng trên các địa bàn.
- Lợi nhuận năm 2013 có sụt giảm so với năm 2012 do bị ảnh hƣởng khó khăn chung của nền kinh tế, hệ thống doanh nghiệp hoạt động sa sút, phá sản hàng loạt khiến tín dụng tăng, nợ xấu cao.
- Việc giảm lãi suất tiền gửi chậm hơn so với việc giảm lãi suất cho vay cũng làm giảm lợi nhuận.
- Hoạt động kinh doanh vẫn còn phụ thuộc nhiều vào sản phẩm truyền thống: tín dụng và huy động; trong khi đó, các hoạt động dịch vụ và sản phẩm ngân hàng hiện đại chƣa đƣợc tập trung phát triển đúng mức.
- Năng lực quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế cịn hạn chế. Bộ máy quản trị nhìn chung vẫn còn vận hành theo cơ chế truyền thống, chƣa phù hợp với xu hƣớng mở rộng quy mô hoạt động trong tƣơng lai.
2.5.4 Thuận lợi
Trải qua 19 năm xây dựng và phát triển, MB đã khẳng định vững chắc vị thế của một trong các ngân hàng TMCP lớn của Việt Nam, tạo dựng đƣợc niềm tin đối với khách hàng. Đạt đƣợc những kết quả ấn tƣợng trên đó là MB đã tận dụng triệt để những điều kiện thuận lợi của mình. MB tự hào khi có:
- Ƣu thế về đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt, chất lƣợng nhân viên: Đội ngũ nhân sự cấp cao của MB đƣợc duy trì ổn định và liên tục đƣợc bổ sung trong các năm vừa qua, đặc biệt là các vị trí quản lý cấp cao. Đội ngũ quản lý của MB ngày càng phát triển về cả số lƣợng và chất lƣợng, gắn bó và cam kết cao với sự nghiệp phát triển của MB. Sự đồn kết nhất trí cao trong quản trị điều hành đã xây dựng niềm tin cho toàn bộ cán bộ nhân viên, giúp cho MB phát triển ổn định đúng nhƣ tiêu chí “vững vàng, tin cậy”.
- Mơ hình tổ chức và hoạt động của MB: đƣợc triển khai theo hƣớng hiện đại, quản lý và phát triển theo trục dọc đảm bảo nguyên tắc cân bằng thu nhập – rủi ro – tăng trƣởng – kiểm sốt. Với mơ hình này, MB tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn, quản trị rủi ro hiệu quả, đồng thời tăng cƣờng quản lý tập trung theo các khối xuyên suốt từ Hội sở đến các chi nhánh, phòng giao dịch.
- Hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả: MB luôn quan tâm và chú trọng đến việc quản trị rủi ro và là một trong những ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam thực hiện quản trị rủi ro