Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiê ̣p

5. Kết cầu của luâ ̣n vă ̣n

1.4. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiê ̣p

Theo Micheal Porter, chuỗi giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p là mô ̣t chuỗi hoa ̣t đô ̣ng chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhâ ̣n và đánh giá giá tri ̣ các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiê ̣p theo quan điểm của ho ̣. Khách hàng sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, di ̣ch vu ̣ của doanh nghiê ̣p nếu ho ̣ đánh giá cao và ngược la ̣i, nếu ho ̣ đánh giá thấp ho ̣ sẽ trả mức giá thấp hơn. Do đó hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p là các hoa ̣t đô ̣ng chuyển hóa làm gia tăng giá tri ̣ sản phẩm. Các hoa ̣t đô ̣ng chuyển hóa làm gia tăng giá tri ̣ chia thành hai loa ̣i hoa ̣t đô ̣ng và chín nhóm hoa ̣t đô ̣ng sau:

Hình 1. 2 Chuỗi giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p

1.4.1.1 Cá c hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu

Bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng liên quan trực tiếp đến viê ̣c sản xuất và tiêu thu ̣ sản phẩm của doanh nghiê ̣p. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiê ̣u quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiê ̣p. Đó là các hoa ̣t đô ̣ng đầu vào, sản xuất, hoa ̣t đô ̣ng đầu ra, marketing, di ̣ch vu ̣ hâ ̣u mãi.

Hoa ̣t đô ̣ng đầu vào: gắn liền với các yếu tồ đầu vào như quản lý vâ ̣t tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào…

Hoa ̣t đô ̣ng sản xuất: bao gồm tất cả các hoa ̣t đô ̣ng nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vâ ̣n hành và bảo trì thiết bi ̣…

Hoa ̣t đô ̣ng đầu ra: bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.

Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thi ̣ và kênh phân phối. Đây là hoa ̣t đô ̣ng có vai trò quan tro ̣ng, nếu thực hiê ̣n kém sẽ làm cho ba hoa ̣t đô ̣ng trên kém theo.

Di ̣ch vu ̣ hâ ̣u mãi: đây cũng là hoa ̣t đô ̣ng quan tro ̣ng, ngày càng được các nhà quản tri ̣ quan tâm. Nó bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng như lắp đă ̣t, sữa chữa, huấn luyê ̣n khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu na ̣i của khách hàng.

1.4.1.2 Cá c hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣

Là những hoa ̣t đô ̣ng tác đô ̣ng mô ̣t cách gián tiếp đến sản phẩm, mà nhờ nó các hoa ̣t đô ̣ng chính được thực hiê ̣n mô ̣t cách tốt hơn. Da ̣ng chung nhất của các hoa ̣t đô ̣ng bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nguồn nhân lực, phát triển công nghê ̣, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc ha ̣ tầng của công ty.

o Nguồn nhân lực:

Bao gồm nhà quản tri ̣ các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bô ̣ phâ ̣n. Nhà quản tri ̣ các cấp là nguồn lực quan tro ̣ng, có vai trò lãnh đa ̣o doanh nghiê ̣p. Mu ̣c đích của viê ̣c phân tích nhà quản tri ̣ các cấp là xác đi ̣nh khả năng hiê ̣n ta ̣i và tiềm năng của từng nhà quản tri ̣ nhằm xem xét và đáng giá đa ̣o đức nghề nghiê ̣p, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đa ̣t được trong quá trình thực hiê ̣n các chức năng quản tri ̣. Đối với nhân viên thừa hành, viê ̣c phân tích do nhà quản tri ̣ thực hiê ̣n nhằm đánh giá tay nghề, trình đô ̣ chuyên môn, đa ̣o đức nghề nghiê ̣p và kết quả đa ̣t được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiê ̣p và các nhiê ̣m vu ̣, mu ̣c tiêu cu ̣ thể trong các kế hoa ̣ch tác nghiê ̣p, từ đó hoa ̣ch đi ̣nh các kế hoa ̣ch đào ta ̣o, đào ta ̣o la ̣i, huấn luyê ̣n… để năng cao chất lượng.

o Phát triển công nghê ̣:

Công nghê ̣ gắn liền với tất cả hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o giá tri ̣ trong doanh nghiê ̣p. Nó gắn liền với viê ̣c đổi mới và đầu tư công nghê ̣-kỹ thuâ ̣t, khai thác và sử du ̣ng thiết bi ̣ mới, khả năng ca ̣nh tranh công nghê ̣.

o Kiểm soát mua sắm chi tiêu:

Đây là hoa ̣t đô ̣ng thu mua các yếu tố đầu vào được sử du ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p. Các hoa ̣t đô ̣ng mua sắm được hoàn thiê ̣n sẽ dẫn tới các yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn so với mức chi phí thấp.

o Cấu trúc hạ tầng:

Đóng vai trò hỗ trợ toàn bô ̣ các hoa ̣t đô ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ kể cả các hoa ̣t đô ̣ng chính cũng như các hoa ̣t đô ̣ng bổ trợ khác. Cấu trúc ha ̣ tầng của doanh nghiê ̣p bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luâ ̣t và chính quyền, hê ̣ thống quản lý chung.

Nhâ ̣n xét, các hoa ̣t đô ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ điều liên quan mâ ̣t thiết, hỗ trợ cho

đô ̣ quan tro ̣ng khác nhau. Viê ̣c năng cao hoa ̣t đô ̣ng chuỗi giá tri ̣ mang la ̣i giá tri ̣ gia tăng cho khách hàng ta ̣o lợi thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p.

1.4.2 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là khái niê ̣m trong lý thuyết quản tri ̣, được ủng hô ̣ bởi hai tác giả chuyên viết sách về kinh doanh là C.K Prahalab và Grary Hamel. Hai tác giả này cho rằng năng lực lõi là mô ̣t yếu tố cu ̣ thể mà mô ̣t doanh nghiê ̣p xem là trung tâm cho mo ̣i hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p hoă ̣c của con người trong doanh nghiê ̣p. Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính:

- Thứ nhất, có thể khai thác cho thị trường

- Thứ hai, phải đem la ̣i giá tri ̣ lợi ích cho người tiêu dùng sau cùng. - Thứ ba, không dể cho đối thủ bắt chước.

Mô ̣t năng lực lõi có thể có nhiều da ̣ng khác nhau, bao gồm lý thuyết kỹ thuâ ̣t, quy trình đáng tin câ ̣y hoă ̣c mối quan hê ̣ thân thiết với khác hàng và nhà cung ứng. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thi ̣ trường, chiến lược, cơ cấu nêu: "Năng lực lõi là tất cả kiến thức, công nghê ̣ kỹ năng, kinh nghiê ̣m cơ bản cho hoa ̣t đô ̣ng và mang đến cho doanh nghiê ̣p những đă ̣c thù riêng biê ̣t." [8,tr.287]

Năng lực cốt lõi là công nghê ̣, bí quyết kỹ thuâ ̣t, mối quan hê ̣ thân thiết với khách hàng, hê ̣ thống phân phối, thương hiê ̣u ma ̣nh. Năng lực cốt lõi ta ̣o nên lợi thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p trong hoa ̣t đô ̣ng sản xuất, kinh doanh, giúp giảm thiểu rủi ro trong viê ̣c xây dựng mu ̣c tiêu và hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược, góp phần quyết đi ̣nh vào sự thành ba ̣i của doanh nghiê ̣p.

Tóm la ̣i, năng lực lõi chính là gốc rễ trong kinh doanh, nhờ năng lực lõi doanh nghiê ̣p có khả năng làm khác biê ̣t hóa so với doanh nghiê ̣p khác. Cái lõi và chuyên môn của doanh nghiê ̣p phải thâ ̣t sự mang đến cho thi ̣ trường và khách hàng những giá tri ̣ gia tăng rõ rê ̣t. Viê ̣c nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiê ̣p ta ̣o ra lợi thế ca ̣nh tranh của mình, mo ̣i chiến lược ca ̣nh tranh từng theo cấp đô ̣ đều được hình thành dựa trên năng lực lõi.

1.4.3 Các phương pháp nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh

Một số phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix) - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation Matrix) - Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phương pháp mơ hình kim cương của M. E. Porter - Phương pháp ma trận SWOT

- Phương pháp của Thompson và Stricland

Dựa vào mục tiêu của nghiên cứu và điều kiện nghiên cứu của luận văn, tác giả lựa chọn phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh kết hợp với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành.

1.4.3.1 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài

Cách thành lâ ̣p ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm năm bước, trong đó: - Bước 1, lâ ̣p danh mu ̣c từ 10 đến 20 yếu tố cơ hô ̣i và nguy cơ chủ yếu.

- Bước 2, xác lâ ̣p mức đô ̣ quan tro ̣ng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan tro ̣ng) tới 1.00 (quan tro ̣ng nhất), tổng cô ̣ng các mức đô ̣ quan tro ̣ng bằng 1.00. Mức phân loa ̣i này dựa trên kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành.

- Bước 3, xác đi ̣nh hê ̣ số phân loa ̣i phản ứng từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của doanh nghiê ̣p phản ứng với chúng, tức mức 5 là phản ứng tốt, mức 1 là phản ứng kém. Mức phân loa ̣i này dựa trên ứng phó của doanh nghiê ̣p đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài.

- Bước 4, nhân điểm quan tro ̣ng của từng yếu tố với hê ̣ số phân loa ̣i để xác đi ̣nh số điểm quan tro ̣ng.

- Bước 5, tổng số điểm quan tro ̣ng của mô ̣t doanh nghiê ̣p cao nhất là 5.0, phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, trung bình 3.0 và thấp nhất là 1.0, cho thấy phản ứng tác đô ̣ng của môi trường bên ngoài yếu.

Nhâ ̣n xét, ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đi ̣nh lượng các yếu tố từ bên ngoài tác đô ̣ng đến doanh nghiê ̣p qua đó phân tích để tâ ̣n du ̣ng cơ hô ̣i và ứng phó với các nguy cơ.

1.4.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong dùng đi ̣nh lượng các điểm ma ̣nh và các điểm yếu của doanh nghiê ̣p. Cách thành lâ ̣p ma trâ ̣n này gồm 5 bước giống như ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bất kể tổng điểm ma ̣nh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng điểm quan tro ̣ng của mô ̣t doanh nghiê ̣p là 5.00 thể hiê ̣n điểm ma ̣nh nhất và 1.00 thể hiê ̣n điểm yếu nhất của môi trường bên trong doanh nghiê ̣p và điểm trung bình là 3.0.

Nhâ ̣n xét, thông qua ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong, từ đó doanh nghiê ̣p

đi ̣nh lượng những điểm ma ̣nh và những điểm yếu thuô ̣c nô ̣i hàm, cung cấp cơ sở để xác đi ̣nh và đánh giá mối quan hê ̣ giữa các bô ̣ phâ ̣n bên trong doanh nghiê ̣p. Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiê ̣p tham gia quyết đi ̣nh tương lai, phát huy năng lực cốt lõi của mình để mang la ̣i thành công chung.

1.4.3.3 Ma trận hình ảnh ca ̣nh tranh

Bên ca ̣nh đánh giá vi ̣ thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p so với đối thủ ca ̣nh tranh bằng phương pháp đi ̣nh tính, người ta còn sử du ̣ng ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh. Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp giữa doanh nghiê ̣p được nghiên cứu với đối thủ ca ̣nh tranh.

- Quy trình đánh giá:

Bước 1: Lâ ̣p danh mu ̣c các yếu tố có vai trò quyết đi ̣nh đến năng lực ca ̣nh tranh

của doanh nghiê ̣p trong mô ̣t ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố. Bước 2: Ấn đi ̣nh tầm quan tro ̣ng bằng cách phân loa ̣i từ 0,0 (không quan tro ̣ng)

đến 1,0 (quan tro ̣ng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý tầm quan tro ̣ng được ấn đi ̣nh cho các yếu tố cho thấy tầm quan tro ̣ng tương đối của các yếu tố đó với thành công của doanh nghiê ̣p trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiê ̣p trong ngành thì tầm quan tro ̣ng của các yếu tố được liê ̣t kê trong bước 1 là giống nhau. Bước 3: Phân loa ̣i từ

1 đến 5 cho mỗi yếu tố đa ̣i diê ̣n (thực tế có thể đi ̣nh khoảng điểm rô ̣ng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loa ̣i bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loa ̣i bằng 2, điểm trung bình khi phân loa ̣i bằng 3, điểm ma ̣nh nhỏ nhất khi phân loa ̣i bằng 4, điểm ma ̣nh lớn nhất khi phân loa ̣i bằng 5. Như vâ ̣y, đây là điểm số phản ánh năng lực ca ̣nh tranh từng yếu tố của doanh nghiê ̣p so với các đối thủ ca ̣nh tranh trong ngành. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức đô ̣ quan tro ̣ng của từng yếu tố đó với điểm phân loa ̣i tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bô ̣ các yếu tố được đưa ra trong ma trâ ̣n bằng cách cô ̣ng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiê ̣p. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p. Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bô ̣ danh mu ̣c các yếu tố được đưa vào ma trâ ̣n từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiê ̣p có năng lực ca ̣nh tranh trên mức trung bình. Ngược la ̣i, tổng số điểm nhỏ hơn 3,0 thì năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p thấp hơn mức trung bình.

Phụ lục 7: Qui trình thực hiện phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Nhâ ̣n xét, công cu ̣ đánh giá bằng ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh giúp các doanh nghiê ̣p đánh giá được năng lực ca ̣nh tranh của mình trong mối tương quan so với đối thủ ca ̣nh tranh trên thi ̣ trường mu ̣c tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p trên thi ̣ trường và xác đi ̣nh lợi thế của doanh nghiê ̣p so với đối thủ ca ̣nh tranh chính trong ngành qua ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã nêu ra khái niệm nền tảng về nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực cốt lõi, những yếu tố tác đô ̣ng đến môi trường vĩ mô, vi mô, môi trường nô ̣i bô ̣ ảnh hưởng đến năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p, các khái niê ̣m về chuỗi giá tri ̣ và năng lực cốt lõi làm cơ sở để lâ ̣p ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trâ ̣n đánh gái các yếu tố bên trong, ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh nhằm đi ̣nh lượng được các cơ hô ̣i, nguy cơ, điểm ma ̣nh và điểm yếu của doanh nghiê ̣p.

Đây là đi ̣nh hướng giúp tác giả có cơ sở lý luâ ̣n đề đánh giá tổng quan ngành gỗ của Viê ̣t Nam và nhâ ̣n da ̣ng đối thủ ca ̣nh tranh chính, vi ̣ thế ca ̣nh tranh của Trường Thành trong ngành gỗ và phân tích các yếu tố tác đô ̣ng đến năng lực ca ̣nh tranh của Trường Thành trong thời gian qua trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 2.1 Giớ i thiê ̣u về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành 2.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Tập đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

Tên công ty tiếng viê ̣t: Công Ty Cổ Phần Tâ ̣p Đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành. Tên công ty tiếng anh: Truong Thanh Furniture Corporation.

Đi ̣a chỉ: DT747, Phường Uyên Hưng, Thị xã Tân Uyên, Bình Dương. Website: http://www.truongthanh.com

Sản phẩm chính: Nội – ngoại thất bằng gỗ, ván sàn gỗ, cửa gỗ, ván dăm, ván ép, ván lạng, rừng trồng..

Số nhân sự: 3767

Số nhà máy: 8 nhà máy tại Phú Yên, Dak Lak, TPHCM và Bình Dương