9 Harold Koontz, : Sđd, tr 585.
5.4. Herbert Alexander Simon
Herbert Alexander Simon hay Herbert Simon (15/6/1916 - 9/2/2001) là một nhà khoa học chính trị nổi tiếng với các cơng trình nghiên cứu về Tâm lý học,
Hồng Văn Ln, Trường ĐH KHXH&NV, Đại học Qc gia Hà Nộir
Khoa học máy tính, Quản lý hành chính, Kinh tế học, Quản lý, Triết học của khoa học, v.v.. Ơng khơng chỉ được mệnh danh là nhà thơng thái mà cịn là nhà tư tưởng đổi mới. Ông là một trong những người sáng lập ra nhiều lĩnh vực khoa học mới mẻ như Trí tuệ nhân tạo, Q trình thơng tin, Ra quyết định, Giải quyết vấn đề, Lý
thuyết tổ chức, Các hệ thống phức hợp. Ơng đã tạo ra thuật ngữ "hợp lý có hạn" (bounded rationality) và "hài lịng" (Satisficing). Ơng cũng là người đầu tiên phân
tích cấu trúc của hệ phức hợp.
Những cơng trình của ơng đã từng đạt nhiều giải thưởng khoa học: The ACM's Turing Award cho cơng trình "Basic contributions to artificial intelligence, the psychology of human cognition, and listing processing" (1975), giải The Nobel Prize in Economics cho " Pioneering research into the decicion - making process within economic organizations" (1978), The National Medal of Science (1986), The APA's Award (1933).
Herbert Simon sinh ra trong một gia đình Do Thái ở Winscinsin. Bố là một kĩ sư điện người đức di cư sang Hoa Kỳ năm 1903. Herbert Simon học trong hệ thống trường công và bắt đầu nảy sinh say mê khoa học khi còn rất nhỏ. Herbert Simon nhận học vị thạc sĩ (1936) và tiến sĩ (1943) về khoa học chính trị của Đại học Chicago.
86
Từ 1939 đến 1942, Simon trở thành trưởng nhóm nghiên cứu ở Đại học California, sau đó do quỹ tài trợ cạn kiệt, ông tham gia giảng dạy khoa học chính trị ở Đại học Cơng nghệ Illinois.
5.4.1. Quyền hành và lý thuyết ra quyết định
Quyền hành là dấu hiệu ban đầu của hành vi tổ chức. Quyền hành trong tổ chức được xácđịnh, trongbối cảnh tổ chức, làkhả năng và
quyền của cá nhân ở bậc thang cao hơn để phân định nhứng quyết định của cá nhân ở bậc thang thấp hơn. Quyền hành trong tổ chức chính thức bao gồm các vấn đề về truyền tin, phê chuẩn, thưởng cũng như việc thiết lập mục tiêu, giá trị của tổ chức32.
Lý thuyết ra quyết định được Herbert Simon tiên shành nghiên cứu và trình bày trong luận án tiến sĩ - Administrative Behavior (hành vi quản lý) và sau đó được triển khai và được Nhà xuất bản tự do, New York xuất bản năm 1976. Nội dung chính của cơng trình này xoay quanh chủ đề hành vi và quá trình nhận thức để đưa ra những lựa chọn hợp lý là các quyết định. Một quyết định quản lý cần phải chính xác, có hiệu quả và khả thi với những phương tiện hiện có.
Bất kì quyết định nào cũng liên quan đến việc lựa chọn những cơ hội theo định hướng mục tiêu của tổ chức. Trong thực tế, chúng ta chỉ có thể lựa chọn được những cơ hội hợp lý có giới hạn bởi những hạn chế của nhận thức về môi trường và những thay đổi về môi trường bất định.
Nhiệm vụ của ra quyết định là lựa chọn cơ hội có tính khả thi hơn cả so với kết quả có thể có được. Nhiệm vụ này gồm 3 bước: Nhận thức và liệt kê tất cả
những cơ hội, Xác định những kết quả của mỗi cơ hội và so sánh những kết quả có thể đạt được.
Vấn đề quan trọng trong quá trình ra quyết định, theo Herbert Simon, là những giới hạn chắc chắn của việc ra quyết định hợp lý và những kĩ thuật, hành vi mà một cá nhân hoặc tổ chứuc sử dụng để đạt kết quả tốt nhất là gì.
Các quyết định có thể là sự hịa trộn phức tạp giữa thực tế và giá trị. Tính chính xác của quyết định quản lý được đo bằng hai tiêu chuẩn:
1. Tính khả thi của mục tiêu mong muốn; và 2. Hiệu quả đạt được.
Những đóng góp của Herbert Simon về q trình ra quyết định, nhờ sự phát triển của tư vấn quản lý, đã trở thành xu hướng chủ đạo trong các tổ chức kinh
32 See http://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon
87
Hồng Văn Ln, Trường ĐH KHXH&NV, Đại học Qc gia Hà Nộir
doanh. Các bước nhận thức, thiết kế, lựa chọn và đánh giá là những tâm điểm của suy luận33.
5.4.2. Quan điểm về hiệu quả và cá nhân
Herbert Simon cho rằng những giá trị của tổ chức là khách quan đối với cá nhân và chỉ khi nào cá nhân chủ quan hóa được các giá trị của tổ chức thì cá nhân mới có thể tự giác hoạt động cho tổ chức và thông qua đó để đạt được tiền lương, tiền thưởng của họ.
Từ đó, Herbert Simon đưa ra vùng chấp nhận quyết định. Vùng chấp nhận quyết định quản lý khoảng mà ở đó mục tiêu của tổ chức phù hợp với mục tiêu của cá nhân. Vùng chấp nhận quyết định luôn luôn co giãn, thay đổi theo thời gian, hoàn cảnh và theo từng cá nhân.
Herbert Simon cho rằng hiệu quả của quyết định cần được đánh giá, xem xét trên 3 phương diện: Hiệu quả về thương mại (được tính bằng tiền và được đo bằng các tỉ lệ yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra); Hiệu quả về phúc lợi (được tính
bằng tỉ lệ đầu vào - tiền và đầu ra - phúc lợi) và Các dịch vụ công cộng (theo
Herbert Simon đây là điều khó tính tốn, khó có thể lượng hố, vì vậy cần thiết phải sử dụng phương pháp định tính.
5.4.3. Vấn đề thơng tin trong quản lý
Về cơ bản, Herbert Simon đồng ý với C.I. barnard khi ông cho rằng nhà quản lý cần tránh sự đe dọa, trừng phạt trong quá trình truyền tin và ơng u cầu người quản lý không được che dấu thông tin.
Herbert Simon đã đánh giá đúng vai trị và tầm quan trọng của thơng tin khơng chính thức. Ơng nói nhờ thơng tin khơng chính thức mà ta có thể hiểu thêm về tổ chức chính thức. Và, nhờ những thơng tin khơng chính thức, chúng ta có thể tạo ra khơng khí thân mật, vui vẻ trong tổ chức chính thức.
33 See http://en.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon.
88
5.5. Douglas McGregor
Trong cuốn “Khía cạnh con người của doanh nghiệp” - The Human Side of
Enterprise xuất bản năm 1960, Douglas McGregor đã khảo sát những học thuyết
về hành vi của cá nhân trong cơng việc và trình bày một cách có hệ thống hai mơ hình mà ơng gọi là Thuyết X và Thuyết Y.
89
5.5.1. Dấu hiệu của Thuyết X
Con người có đặc tính cố hữu là khơng thích làm việc và anh ta ln có xu hướng tránh cơng việc nếu có cơ hội.
- Do khơng thích làm việc, hầu hết mọi người cần được kiểm sốt và đe doạ thì họ mới có những cố gắng, chun cần trong cơng việc.
- Thơng thường con người thích được chỉ dẫn, khơng thích chịu trách nhiệm và muốn được an phận đối với mọi vấn đề.
- Các dấu hiệu này nằm sau những nguyên tắc tổ chức và làm nảy sinh sự quản lý thơ bạo với sự trừng phạt và kiểm sốt chặt chẽ và quản lý mềm sẽ tạo ra sự hài hồ trong cơng việc.
- Sẽ khơng ổn vì nhu cầu của con người ln lớn hơn phần thưởng tài chính của tổ chức. Họ cũng có nhu cầu sâu sắc hơn - cơ hội để hoàn thiện bản thân.
- Các nhà quản lý theo Thuyết X đã không đưa lại nhu cầu này cho nhân viên nên nhân viên đã hành xử theo cách không mong muốn.
5.5.2. Dấu hiệu của Thuyết Y
- Mọi người làm việc và cố gắng làm việc (tiêu hao sức lực trong côgn việc) cũng tự nhiên như khi họ chơi hay nghỉ ngơi.
Hồng Văn Ln, Trường ĐH KHXH&NV, Đại học Qc gia Hà Nộir
- Kiểm sốt và trừng phạt khơng phải là cách duy nhất làm cho con người lao động, con người sẽ tự chỉ dẫn cho mình nếu anh ta được uỷ thác vì mục đích chung của tổ chức.
90
- Nếu cơng việc là thoả mãn thì kết quả của cơgn việc sẽ đóng góp chung cho tổ chức.
- Với những điều kiệnthích hợp, con người khơng chỉ họccách chấp nhận mà cịn tìm kiếm trách nhiệm.
- Đại đa số nhân viên phát huy trí tưởng tượng, sáng tạo và khéo léo để giải quyết những vấn đề của công việc.
- Trong điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại, tài năng của con người được phần nào được phát huy.
5.5.3. Bình luận về Thuyết X và Thuyết Y
Những biểu hiện của Thuyết X và Thuyết Y dựa trên những nghiên cứu xã hội diễn tả những biểu hiện tiềm tàng của con người mà tổ chức cần nhận thức và vận dụng để nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Douglas McGregor nhìn hai thuyết này như là hai thái độ hồn tồn tách rời nhau. Thuyết Y khó ứng dụng trong các tập đồn lớn nhưng các nhà quản lý có thể sử dụng trong quản lý các nhà quản lý cấp dưới và các nhà chun mơn.
Trong tác phẩm “Khía cạnh con người trong doanh nghiệp”, McGregor đã chỉ rõ Thuyết Y có hiệu quả như thế nào trong việc quản lý thăng tiến và tiền lương. McGregor cũng nhận thấy Thuyết Y có thể có hiệu quả trong việc cùng tham gia giải quyết vấn đề.
Trên thực tế, tuỳ từng điều kiện và quy mơ cũng như tính tình của cá nhân, các nhà quản lý có thể linh hoạt sử dụng các khuyến cáo cụ thể của Thuyết X và Thuyết Y.
91
Chương 6. Các thuyết quản lý hành vi
Mục đích của chương:
- Hiểu được nguyên tắc cơ bản trong quản lý: quản lý suy cho cùng là quản lý hành vi của các cá nhân trong tổ chức;
- Nắm bắt, hiểu được những động cơ thúc đẩy hành vi của con người.
- Hiểu và nắm bắt được kĩ năng cơ bản của người lãnh đạo là hiểu biết và vận dụng linh hoạt lý thuyết động cơ thúc đẩy đối với từng cá nhân trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể.
5.1. Cách tiếp cận
Tâm lý học hành vi ra đời và có những nghiên cứu sâu về cấu trúc hành vi. Câu hỏi xung quanh vấn đề tại sao và vì đâu con người hoạt động và con người hoạt động vì mục đích gì đã được đặt ra từ rất sớm. Việc trả lời những câu hỏi này ln tùy thuộc vào trình độ của khoa học, nhất là khoa học xã hội và nhân văn.
Từ góc độ hành vi, câu trả lời đã có từ rất lâu với các nhà tư tưởng cổ đại: Tuân Tử, Hàn Phi Tử, Đêmơcrít. Song chỉ đến khi khoa học tâm lý hành vi ra đời và phát triển, câu trả lời mới khá đầy đủ và có tính hệ thống đủ để ứng dụng vào thực tiễn quản lý.
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích (K. Marx). Mục đích chẳng qua là sự nhận thức, ý thức về kết quả mong muốn cần đạt được trong thực tế.
Hồng Văn Ln, Trường ĐH KHXH&NV, Đại học Qc gia Hà Nộir
92
Để tồn tại và phát triển, mỗi cá nhân đều có hệ thống các nhu cầu. Những nhu cầu này nảy sinh trong quá trình con người quan hệ, tác động vào thế giới bên ngoài và quan hệ với nhau. Đồng thời những nhu cầu này tạo ra sự "căng thẳng" thôi thúc con người hoạt động nhằm thỏa mãn.
Các học giả thuộc trường phái quan hệ con người cũng đã bước đầu đề cập đến nhu cầu của cá nhân trong quản lý. Song cách tiếp cận của họ, dù sao cũng cịn có những ảnh hưởng của các đại biểu của thuyết quản lý cổ điển34. Trong khi phê phán các thuyết quản lý trước đây đã thiếu hụt kĩ năng xã hội trong quản lý, các đại biểu của thuyết quản lý hành vi tiếp cận quản lý "từ dưới lên". Họ xuất phát từ cá nhân con người ở bậc thang thấp hơn trong cơ cấu tổ chức. và vì vậy, cá nhân con người đã bước đầu được tôn trọng, đối xử với tư cách là cá nhân. Chính vì vậy, cá nhân con người mới thực sự được nhìn nhận và khai thác như một nguồn tài nguyên trong quản lý.
Khi đề cập đến quản lý hành vi, các nhà quản lý, lãnh đạo thường khuyến khích các hành vi có lợi cho tổ chức và hạn chế những hành vi không phù hợp thơng qua việc kích thích hay hạn chế những động cơ của các hành vi. Hơn nữa, trong quản lý hành vi, đôi khi cũng xuất hiện hiện tượng thiếu động cơ thúc đẩy. Nhân viên có kĩ năng phù hợp nhưng họ khơng muốn thực thi cơng việc và khi đó, tạo động lực lao động trở thành một kĩ năng rất quan trọng đối với các nhà quản lý, lãnh đạo.