6. Kết cấu của luận văn
3.2. Giải pháp về tuyển dụng và đào tạo
Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh và tính chất sử dụng lao động của ngành mà công ty sử dụng lao động phổ thơng là chủ yếu, tính chất cơng việc cũng khơng địi hỏi người lao động có trình độ học vấn cao, công việc đơn giản khơng địi hỏi phải mất thời gian đào tạo. Tuy nhiên, qua khảo sát cho thấy mức độ phù hợp về đánh giá các chương trình đào tạo khơng thể hiện tính đầu tư khi sử dụng lao động trong dài hạn, chưa xem nguồn nhân lực là một tài sản lớn. Mặc dù, bên cạnh những cơng việc mang tính chất đơn giản, cần chú ý đến chiến lược dài hạn trong sử dụng và khai thác nguồn nhân lực nhằm phát huy hơn nữa và xem đây là một trong những thế mạnh và lợi thế cạnh tranh của mình trong điều kiện kinh tế ngày càng trở nên khó khăn hơn. Ngày nay, trong khi môi trường kinh doanh gần như bảo hịa và các cơng ty có cùng điều kiên như nhau thì việc sở hữu một nguồn nhân lực tốt, thật sự là một tài sản vô giá của doanh nghiệp và là điều kiện để bỏ xa đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Định hướng phát triển tốc độ phát triển cho thấy trong năm 2014 tốc độ tăng doanh thu của công ty là 10% tức giá trị doanh thu đạt 25,006,916,000 đồng và theo số liệu thống kê dự báo nguồn nhân duy trì số lượng 80 nhân sự.
Định mức trung bình lao động qua 3 năm cho thấy định mức đạt được 6,63
m3/người/năm. Như vây, theo định mức và số nhân sự dự báo trong năm 2014 chỉ tiêu kế hoạch sản xuất phải đạt 530,4 m3. Tuy nhiên do giá trị doanh thu dự báo tăng nên định mức lao động cũng phải tăng theo. Nếu trong năm 2013 mức doanh thu do 1 lao động tạo ra là 284,169,500 đồng thì trong năm 2014 1
lao động phải tạo ra doanh thu là 312,586,450 đồng tức mức tăng khoảng
10%. Do đó, địi hỏi nguồn nhân lực cần phải có sự tiến bộ về chất lượng để đạt được năng suất kế hoạch. Vì vậy, cần có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực hợp lý.
Qua số liệu thống kê từ các năm từ năm 2010 đến năm 2013 ta có được chi phí tiền lương của của cán bộ công nhân viên trong công ty chiếm khoảng 12% trong tổng doanh thu bán hàng của công ty, nếu theo tiêu chí này thì tổng chi tiền lương của cán bộ công nhân viên dự báo trong năm 2014 sẽ là 3,000,829,920 đồng. Tuy nhiên, tiền lương trung bình của cán bộ công viên trong 3 năm là 2,642.865 đồng/tháng. Nếu lấy số liệu này dự báo chi tiền lương gắn liền với số lao động dự báo trong năm 2014 có 80 lao động thì chi tiền lương theo dự báo năm 2014 là 2,537,151,322 đồng. Nếu so sánh với kế hoạch chi tiền theo doanh thu và chi tiền lương theo số lao động dự báo ta thấy công ty tiết kiệm được một khoản tiền lương từ người lao động do tăng năng suất là 463,678,597. Do đó, cơng ty có thể dùng một phần tiền này cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên của công ty, một phần dùng để chi tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên tuy nhiên việc thưởng phải gắn liền với hiệu quả cơng việc đảm bảo tính cơng bằng và người lao động được hưởng tương xứng với những gì mà người lao động đã đóng góp cho cơng ty. Có như vậy, người lao động không những đánh giá cao mà còn tạo được uy tín cho cơng ty, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trong thi đua lao động của tập thể cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty.
Dự trù kinh phí đào tạo như sau:
Đối với công nhân: 720,000 đồng/ người/năm.
Đối với nhân viên văn phòng: 2,000,000 đồng/người/năm.
Như vậy, với dự trù kinh phí đào tạo giành cho cán bộ công nhân viên như trên thì tổng chi phí cho cơng tác đào tạo trong năm 2014 với cơ cấu nhân sự hiện tại sẽ là 70, 400,000 đồng.
Đối với nhân viên các phòng ban:
Bảng 3.3: Kế hoạch đào tạo nhân viên các phịng ban.
Mục đích Nâng cao chuyên môn, giúp nhân viên quản lý tiếp cân theo hướng hiện đại.
Trách nhiệm Trung tâm bồi dưỡng văn hóa.
Chi phí đào tạo Do giám đốc quyết định và dựa vào tính tốn hiệu quả do đào tạo mang lại.
Tiêu chí tuyển chọn Nhân viên văn phịng có trình độ, nghiệp vụ chun mơn.
Thơng tin Hồ sơ đào tạo được lưu trữ tại mỗi phòng ban.
Tuyển chọn trung tâm bồi dưỡng Do giám đốc và nhân viên trong công ty thảo luận, tùy vào kinh phí kế hoạch của cơng ty.
Thời gian đào tạo Nhân viên được đào tạo liên hệ với trung tâm để được sự trợ giúp của trung tâm.
Đánh giá kết quả Nhân viên kết thúc khóa học phải đạt
Đối với cơng nhân sản xuất:
Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo công nhân sản xuất.
Mục đích Hồn thiện các kỹ năng cần thiết cho công nhân mới khi tham gia vào nhà máy.
Nâng cao tay nghề cho cơng nhân hồn thiện các kỹ năng cần thiết. Trách nhiệm Các tổ trưởng và ban quan lý sản
xuất.
Chi phí đào tạo Cơng nhân mỗi tháng có 5 giờ được đào tạo và hướng dẫn.
Tiêu chí tuyển chọn Công nhân mới.
Công nhân sản xuất cũ đang làm việc trong nhà máy.
Thông tin Hồ sơ và bản đánh giá đào tạo được lưu trong hồ sơ cơng nhân tại phịng nhân sự.
Thời gian đào tạo Phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất thực tế. Tuy nhiên phải đảm bảo công nhân được đào tạo định kỳ 5 giờ mỗi tháng.
Đánh giá kết quả Bảng kết quả đánh giá do ban quản
lý sản xuất và các tổ trưởng ghi nhận. Bảng đánh giá kết quả do công nhân tự đánh giá khi được đào tạo.
Sau khi thực hiện việc đánh giá công nhân sản xuất trong nhà máy phải đảm bảo có đủ hồ sơ và tài liệu:
Đối với người thực hiện đào tạo:
Người thực hiện đào tạo phải theo dõi, giúp đỡ, chĩ dẫn tận tình người được đào tạo, khi kết thúc công việc đào tạo người thực hiện đào tạo hoàn thành bảng đánh giá chung với các nội dung sau:
Bảng 3.5: Đánh giá của cán bộ đào tạo.
Đối với người được đào tạo:
Đối với người được đào tạo phải ghi nhận nội dung đào tạo và áp dụng nội dung đào tạo vào thực tế để thực hiện công việc. Sau khi kết thúc thời gian đào tạo, người được đào tạo phải hoàn thành bảng tự đánh giá về kết quả quả mình được đào tạo nhằm có những điều chỉnh kịp thời cho công tác đào tạo được tốt hơn.
BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO GIÀNH CHO CÁN BỘ ĐÀO TẠO Công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ
Ngày …. Tháng … năm …..: Số giờ đào tạo:
Phòng ban: Người đào tạo: Chức vụ: Danh sách công nhân được đào tạo:
1./ Bộ phận: Kết quả:
2./ Bộ phần: Kết quả
…
Nội dung đào tạo:
Nhận xét:
Bảng 3.6: Đánh giá của công nhân viên được đào tạo.
Về tuyển dụng cán bộ công nhân viên:
Thông qua số liệu thống kê và dự báo phát triển nguồn nhân lực, nhân sự công ty, không tuyển dụng thêm. Tuy nhiên, bảng thống kê mức độ thay đổi nhân sự của công ty là rất lớn và nhu cầu tuyển dụng có thể xảy ra. Do đó, cán bộ phịng nhân sự cần nâng cao hơn nữa vai trị của mình trong cơng ty, mở rộng tuyển dụng thị trường lao động nhằm tìm kiếm được những cán bộ cơng nhân viên có chất lượng và có mức lương cạnh tranh hơn do thị trường
lao động dồi giàu mang lại. Cơng ty có thể mở rộng mạng lưới của mình qua
nhiều kênh tuyển dụng khác nhau. Với những nhân viên văn phòng yêu cầu nhân viên phải có trình độ nhất định trước khi vào làm việc, có thể mở rơng thị trường lao động qua các trang thông tin điện tử hoặc đăng tải trên trang điển tử của công ty cũng nhằm quảng bá thương hiệu, ngồi ra cơng ty cịn có
thể đăng tải qua báo chí và tạp chí, qua đài phát thanh. Đối với các lao động
BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO GIÀNH CHO CBCNV ĐƯỢC ĐÀO TẠO Cơng ty TNHH đồ gỗ Ơng Tỷ
Ngày …. Tháng … năm …..: Số giờ đào tạo:
Phòng ban: Người đào tạo: Chức vụ: Người được đào tạo: Chức vụ: Nội dung đào tạo:
Nhận xét:
không sử dụng nhiều chất xám và trình độ cơng ty có thể mở rộng tăng cường treo thông tin tuyển dụng ở nhiều nơi hoặc các trung tâm và dịch vụ việc làm để tuyển được những cơng nhân có tay nghề tốt nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu của doanh nghiệp. Ngồi ra, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên các vị trí, ưu tiên xét tuyển nội bộ trước, nếu người lao động đáp ứng những tiêu chuẩn và phù hợp với bảng yêu cầu công việc, thì người lao động được ứng tuyển vào vị trí và cạnh tranh ngang nhau với nguồn tuyển dụng bên ngoài nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cơng bằng.
Việc tuyển dụng nhân viên cần có những định hướng và căn cứ về tình hình thực tế và kết quả về dự báo tình hình theo thời gian. Do đó, cần lặp ra một qui trình tuyển dụng nhằm tìm kiếm được những ứng viên phù hợp nhất và đáp ứng được nhu cầu nhân sự.
Bước 1: Từ chiến lược kinh doanh và kế hoạch sản xuất kinh doanh cho ta biết khối lượng công việc cần thực hiện, từ đó cho ta biết nhu cầu nhân sự về các vị trí trong cơng ty.
Bước 2: Hoạch định về nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty do hoạch định nguồn nhân lực tiến hành và chuyển sang thẳm định nguồn nhân lực.
Bước 3: Từ nhu cầu nhân sự về các vị trí cần chuyển sang thẩm định để đối chiếu mà hoạch định nguồn nhân lực đã đưa ra.
Bước 4: Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực.
Bước 5: Kế hoạch tuyển dụng bao gồm, xây dựng tiến độ, nguồn tuyển dụng nhân viên…
Bước 6: Thông báo tuyển dụng nhân sự. Bước 7: Nhận hồ sơ từ ứng viên.
Bước 8: Đọc và chọn lọc hồ sơ của ứng viên, chọn hồ sơ ứng viên có những điều kiện phù hợp do yêu cầu bảng mô tả công việc đưa ra. (8a) Giữ lại hồ sơ đạt yêu cầu, (8b) Trả lại cho ứng viên nếu hồ sơ không đạt yêu cầu.
Bước 9: Phỏng vấn chung của phòng nhân cho những hồ sơ đạt yêu cầu nếu ứng viên phù hợp, phỏng vấn trao đổi về các thông tin của công ty, về lương, điều kiện làm việc, các quy định của công ty. (9a) Giữ lại những hồ sơ đạt yêu cầu. (9b) Trả lại hồ sơ cho ứng viên nếu ứng viên cảm thấy không phù hợp.
Bước 10: Kiểm tra kỹ năng của nhân viên cũng như trình độ chun mơn của
ứng viên do trưởng các phịng ban thực hiện. (10b) Nếu ứng viên khơng đủ kỹ năng làm việc, ứng viên có thể nhân lại hồ sơ (10b2), hoặc tham gia đào tạo (10b1). (10a) Giữ lại hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu về tay nghề.
Bước 11: Cho ứng viên thử việc, (11a), ứng viên thử việc đạt yêu cầu và ký hợp đồng. (11b). Trả hồ sơ cho ứng viên nếu thử việc không đạt yêu cầu.
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên.