6. Kết cấu của luận văn
2.2 Tổng quan về công ty TNHH đồ gỗ Ông Tỷ
2.2.4 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Có thể nói cơng tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những chìa khóa giúp cho cơng ty có được sự hoạt động ổn định trong ngắn hạn và duy trì hoạt động trong dài hạn một cách có hiệu quả. Bởi đây là một q trình tạo ra
sản phẩm cần thiết cho sự định hướng, hoạt động này giúp công ty biết được nguồn nhân lực đang sử dụng có đáp ứng được những yêu cầu, có đủ đúng và kịp thời cho q trình hoạt động, đã đi đúng hướng, bộ máy hoạt động liên tục và không tồn tại hạn chế. Việc sử dụng nguồn nhân lực phải đảm bảo phù hợp, đúng người đúng việc, không bị lãng cơng và có bất kỳ sự trì hỗn trong quá trình vận động nhằm giúp duy trì trạng thái bền vững và công ty đang đi đúng mục tiêu tiêu mà kế hoạch kinh doanh đã được đề ra.
Hiện tại cơng ty chưa có tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức là tập trung vào ngắn hạn, những hoạt động của công ty được định vị và lợi ích mang lại là trong ngắn hạn, cơng ty cần có mục tiêu dài hạn để thực hiện mục tiêu lớn hơn, có tầm nhìn và sứ mạng lớn hơn để giúp cho cơng ty có kiêm chỉ nang cho mọi hoạt động của tổ chức. Việc sử dụng lao động chỉ mang tính chất ngắn hạn, mùa vụ đơi lúc cịn dựa vào cảm hứng chủ quan của cá nhân đứng đầu công ty, chưa xem nguồn nhân lực là tài sản dài hạn của cơng ty và là chìa khóa giúp duy trì và phát triển bền vững công ty. Do đó, cơng tác hoạch định định nguồn nhân lực tại cơng ty cịn rất yếu kém, chưa phát huy được vài trị của nguồn nhân lực.
Việc phân phân tích nguồn nhân lực được thực hiện thông qua phương pháp định tính và mơ tả. Phương pháp định tính nhằm đưa những câu hỏi làm thang đo cho quá trình thu thập số liệu và hổ trợ cho phân tích mơ tả, các câu hỏi được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm.
2.2.5 Đánh giá phân tích cơng việc và bố trí cơng việc.
Hoạt động phân tích cơng việc giúp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực có được những thơng tin chi tiết và hữu ích hơn trong quá trình tổ chức, sắp xếp bố trí nhân viên mà cơ cấu này sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất và có thể duy trì được trạng thái hoạt động, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, thực trạng phân tích cơng việc tại cơng ty cịn rất nhiều hạn
chế và chưa đạt hiệu quả, chưa thể hiện được vai trị của cơng tác này. Vì vậy, cơng ty hoạt động khơng theo một hệ thống và qui trình làm việc rõ ràng cho từng công việc cụ thể, công việc chồng chéo lên nhau và cá nhân không có
định hướng rõ ràng. Người lãnh đạo nhìn dưới gốc độ quản lý nhiều hơn.
Công ty vận động chủ yếu do một giám đốc điều hành, do công việc không được mô tả chi tiết và rõ ràng và phân quyền của từng người trong tổ chức vì vậy mục tiêu của từng bộ phận và phòng ban cũng mờ nhạt. Những người tham gia vào hoạt động công ty chịu tác động một giám đốc điều hành, chính vì vậy đây là một khó khăn rất lớn trong việc đặt mục tiêu và điều hành công ty. Không một nhân viên nào được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, sự quản lý khơng theo quy trình buộc những người nhân viên phải đối mặt với những tình huống phải xử lý những công việc khơng mang tính chất chun mơn, nhân viên rất khó khăn phải xử lý những tình huống này. Vì vậy, trong thời gian ngắn đã có rất nhiều sự thay đổi về nhân sự, điều này đã tạo ra những khoảng cách đứt đoạn về sự chuyển giao công việc, làm cho công tác quản lý trở nên ngày càng khó khăn qua thời gian. Bởi vì trong quản lý cần có sự duy trì sự ổn định để người quản lý có thể quản lý được được dể dàng hơn và năng suất lao động cũng sẽ tăng nếu duy trì được sự ổn định về mặt thời gian.
Sự thay đổi quá nhanh nhưng khơng duy trì sự ổn định sẽ có tác dụng ngược lại, tạo ra kết quả kinh doanh không tốt, cần đặt ra kế hoạch để ổn định, hạn chế sự thay đổi không cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc của tổ chức, khi vấn đề thay đổi trước đó chưa có độ phù hợp sẽ làm cho sự rối loạn và như vậy vấn đề thay đổi được hiểu sai, sự thay đổi không thích ứng với việc quản lý của cơng ty.
Bố trí cơng việc cho nhân viên là một việc làm rất quan trọng trong doanh nghiệp, bởi nó tạo ra nhiều kết quả ảnh hưởng trực tiếp đến doanh
nghiệp, nếu công việc này có được sự phù hợp tối ưu nhất trong việc sử dụng lao động, bố trí cơng việc cần phải hiểu rõ bản chất và tính chất của nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang sử dụng, bởi bố trí cơng việc cần đúng người đúng việc, đòi hỏi đúng khả năng và năng lực phối hợp niềm đam mê công việc của người lao động, để giúp cơng ty duy trì bền vững cho sự phát triển, bên cạnh đó cơng ty sẽ tạo ra nhiều lợi thế cho mình đơi khi cịn là yếu tố quyết định cho sự thành cơng.
Qua tìm hiểu và khảo sát thực tế tại cơng ty thì cơng tác này khơng thể hiện được vai trò và hiệu quả của công tác này, từ công tác tuyển dụng nhân viên không rõ ràng trong mục đích sử dụng và vai trò của từng vị trí trong cơng ty chưa được thể rõ thông qua bảng mô tả công việc và yêu cầu đối với từng vị trí, vì vậy chưa thể hiện rõ mục tiêu của của công ty.
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Phân công bố trí cơng việc”
Số quan sát Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Bố trí cơng việc đúng khả
năng của anh chị. 80 1.00 5.00 2.5875 Bố trí cơng việc kích thích
tinh thần sáng tạo. 80 1.00 4.00 2.9375 Cơng việc bố trí phù hợp
sở thích của anh chị. 80 1.00 5.00 2.8875 Anh chị rất đam mê cơng
Điểm số trung bình của khảo sát là dưới 3 điểm, từ đó cho thấy công ty chưa quan tâm đến việc sắp xếp bố trí cơng nhân viên hợp lý, nhằm tận dụng và khai thác sức mạnh tổng hợp của nguồn nhân lực. Việc bố trí nguồn nhân lực khơng phù hợp, tức không được thỏa mãn một phần nhu cầu của nguồn nhân lực, điều này sẽ có tác dụng ngược lại tức làm cản trợ sự phát triển.
2.2.6 Đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo
Công tác tuyển dụng của công ty hiện chỉ mang tính chất ngắn hạn và mùa vụ, đơi khi cịn mang tính chất chủ quan của người lãnh đạo. Bởi hoạt động phân tích cơng việc khơng thể hiện đúng vai trò của chức năng này, đã dẫn tới mục tiêu của tuyển dụng và đào tạo không rõ ràng, đôi lúc không đáp ứng được nhu cầu, đã tạo ra những khó khăn trong việc bố trí và sử dụng lao động, chưa thể phát huy được sức mạnh khi lao động vào làm việc. Quá trình tuyển dụng cán bộ công nhân viên vào làm việc tại nhà máy cũng bị hạn chế bởi, thơng tin tuyển dụng ít được người biết tới. Do đó, thơng tin tuyển dụng chỉ nhằm vào những người địa phương điều này là một hạn chế, không tuyển dụng được những người công nhân giỏi, những người có tâm với nghề, u thích cơng việc của cơng ty có thể đào tạo và phát triển tay nghề của họ, bên cạnh giúp người công nhân nắm vững nghề nghiệp mà còn đáp ứng nhu cầu để phục vụ cho công việc trong dài hạn.
Quy trình tuyển dụng cơng nhân vào làm việc tại nhà máy như sau: Bước đầu khi đăng tuyển dụng lao động hoặc được người đang làm trong nhà máy giới thiệu vào để xin việc, người cơng nhân có thể mang hồ sơ đến phỏng vấn tại và máy và phát cho một phiếu ghi chép lại trong quá trình phỏng vấn, giữ lại hồ sơ và nếu người lao động đồng ý thì mang phiếu đến để nhận việc.
Về quy trình tuyển dụng nhân viên thì hiện tại chưa có các tiêu chuẩn rõ ràng cho từng chức danh và công việc, thông tin tuyển dụng cũng không được đăng tải rộng rãi nhằm mục đích tìm được những ứng viên giỏi. Khi có
nhu cầu tuyển dụng nhân viên, công ty thường tuyển qua nguồn nội bộ hoặc qua những người quen biết đang làm việc trong công ty. Đây chính là một hạn chế rất lớn bởi ít có cơ hội tuyển dụng được những người nhân viên giỏi. Do tuyển dụng nhân viên thông qua nguồn này nên công ty cũng chưa thiết lập những yêu cầu của nhân viên được tuyển dụng vào làm việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm của nhân viên trước đây. Điều này có thể dẫn đến nhân viên sẽ làm việc máy móc từ những kinh nghiệm và có tư duy không phù hợp, bởi môi trường làm việc và đặc điểm của các cơng ty là có sự khác biệt với nhau.
Về công tác đào tạo cho nhân viên, bởi chưa có tầm nhìn dài hạn cho nguồn nhân lực và dẫn đến việc sử dụng lao động chỉ mang tính chất ngắn hạn và mùa vụ, do đó cơng tác đào tạo cho nguồn nhân lực về dài hạn không được công ty đánh giá cao vai trò này. Thời gian đào tạo chỉ áp dụng đối với những nhân viên mới và những người công nhân mới nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại cho công việc, qua công tác đào tạo một lần nữa khẳng định việc hoạch định nguồn nhân lực còn rất nhiều hạn chế bởi sự dụng nguồn nhân lực cần phải đạt được mục tiêu bền vững trong dài hạn.
Qua khảo sát số liệu cũng cho thấy đa số người tham gia khảo sát là 80 người và điểm số trung bình cho những câu hỏi này từ 3.5 điểm trở lên tức là đa số mọi người điều đồng ý với những phát biểu về chương trình đào tạo. Bởi đa số công nhân tuyển dụng vào làm những công việc mang tính hiện tại và được đào tạo rất đơn giản. Đặc điểm của lao động phổ thông trong ngành gỗ là những công việc cũng đơn giản. Tuy nhiên, nên sử dụng nguồn nhân lực mang tính chất dài hạn, đầu tư vào con người và sử dụng nguồn nhân lực như là một lợi thế, thì cơng ty chưa thể hiện quan điểm này.
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chương trình đào tạo”
Số quan sát Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Anh/chị được công
ty đào tạo khi vào
làm việc
80 2.00 5.00 3.6750
Anh/chị hài lòng về
thời gian đào tạo 80 2.00 4.00 3.5875 Anh/chị có các kỹ năng để thực hiện công việc 80 3.00 5.00 3.8375 Anh/chị được chỉ dẫn tận tình 80 2.00 4.00 3.6750 Anh/chị sẽ tham gia
đào tạo nhiều hơn 80 2.00 5.00 3.8500
2.2.7 Đánh giá kết quả công việc
Việc đánh giá kết quả công việc có ý nghĩa rất quan trọng, kết quả cơng việc phải được đánh giá khách quan, cơng bằng, vừa có lợi cho người lao động vừa có lợi cho cơng ty, bởi công tác này sẽ làm cơ sở trong việc thực hiện trách nhiệm của mình đối với người lao động, công ty sẽ dựa vào kết
đánh giá đóng góp của người lao động mà nhận phần giá trị do họ đóng góp.
Vì vậy, người lao động có trách nhiệm thực hiện cơng việc của mình dưới sự quản lý của cơng ty. Hiện tại, cơng ty chưa có các chỉ tiêu để đánh giá công việc cho từng vị trí, việc thực hiện đánh giá công việc thông qua giám đốc
cơng ty và dựa vào cảm tính không khách quan, điều này sẽ tạo ra những bất mãn cho người lao động, Chính những bất mãn này sẽ làm giảm hiệu quả của nguồn nhân lực bởi kết quả không được khách quan và công bằng.
Việc đánh giá kết quả nguồn nhân lực còn chưa thực hiện theo một kế hoạch cụ thể, khơng có những quy định về thời gian để đánh giá nguồn nhân lực cụ thể. Việc thực hiện đánh giá công việc khơng hồn tồn dựa vào kết quả công việc của cá nhân, công việc của từng người mà còn mang những chỉ tiêu chung cho nguồn nhân lực.
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Đánh giá kết quả công việc”
Số quan sát Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Kết quả được đánh giá
cơng bằng, chính xác 80 1.00 4.00 2.6625 Lãnh đạo công ty đề cao
việc đánh giá công việc 80 2.00 4.00 3.3000 Đánh giá kết quả công
việc giúp anh/ chị phấn đấu
80 1.00 4.00 2.9375
Đánh giá kết quả mang lại
lợi ích cho tổ chức 80 2.00 4.00 3.6250 Số điểm trung bình khi được hỏi về đánh giá kết quả công việc được công bằng chính xác là 2.6625 điểm số điểm được xem là thấp. Điều này cho thấy đánh giá kết quả cơng việc khơng thể hiện cơng bằng và chính xác theo
số liệu thu thập được. Với thực tế trạng như vậy, kết quả đánh giá công việc cũng không khiến người lao động hài lịng và kích thích tinh thần phấn đấu làm việc và đóng góp nhiều hơn cho cơng ty.
Qua số liệu cho thấy lãnh đạo công ty cũng quan tâm đến việc đánh giá nguồn nhân lực, tuy nhiên việc làm chưa thật sự bài bản và mang lại hiệu quả, thực hiện tốt chức năng đánh giá kết quả công việc.
2.2.8 Đánh giá về điều kiện thăng tiến
Hiện tại điều kiện để xét thăng tiến cho cán bộ công nhân viên trong công ty hiện nay, chỉ dựa trên thăm niên công tác mỗi năm cán bộ công nhân viên được tăng 1 bậc lương và nhiều lúc còn chưa cụ thể rõ ràng. Chưa xét đến tính hiệu quả của người lao động trong thời đóng góp cho cơng ty.
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chính sách khuyến khích” Tổng số Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Cơng ty cho anh/chị cơ hội
thăng tiến công bằng 80 2.00 5.00 3.4375 Anh/ chị có nhiều cơ hội
thăng tiến 80 2.00 5.00 3.4625 Anh/ chị biết rõ những
điều kiện thăng tiến 80 2.00 5.00 3.6000
Qua bảng thống kê của số liệu khảo sát về cơ hội thăng tiến khi lao
động làm việc, số điểm trung bình đạt được là trên 3 điểm, cho thấy công ty
cũng tạo ra cơ hội thăng tiến và người lao động cũng hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến.
2.2.9 Đánh giá chính sách tiền lương.
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát các tiêu thức. “Chính sách tiền lương” Tổng số Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Chính sách tiền lương thể hiện
công bằng 80 1.000 5.000 2.87500 Anh/chi được trả lương tương
xứng với khả năng 80 1.00 5.00 3.1375 Anh/chị được đánh giá cao hơn
kết quả công việc 80 1.00 4.00 2.9875 Thu nhập của anh/chị phụ thuộc
vào tiền lương 80 1.00 5.00 4.2000 Chính sách tiền lương kích thích
tinh thần làm việc 80 1.00 5.00 3.1125 Khi được hỏi về chính sách tiền lương thể hiện cơng bằng bằng, thì số điểm chỉ đạt 2.875 điểm, là số điểm dưới mức trung bình, theo số đơng thì chính sách tiền lương không thể hiện hiện công bằng. Tuy nhiên số điểm cao nhất là 5 và số điểm thấp nhất của câu hỏi này 1, cho thấy mức độ đánh giá về tiền lương giữa các đối tượng được hỏi khơng có sự đồng đồng nhất. Tức có người được đánh giá tốt thì cho là công bằng và không tốt thì cho là khơng cơng bằng. Nhưng nhìn chung thì số điềm này thấp sẽ dấn đến mâu thuẫn trong quan điểm nhận xét về phần thù lao mà người lao đông được trả. Số điểm được hỏi người lao động có được đánh giá cao hơn kết quả công việc
không là 2.9875, tức người lao động cho rằng công ty đang đánh giá thấp công sức của họ. Ở câu hỏi chính sách tiền lương có kích thích tinh thần làm