Các đơn vị Tổng
Trong đó CĐ,
ĐH % TC % CN %
Các phòng ban 20 5 2,82 5 2,82 10 5,65 Xí nghiệp khảo sát thiết
kế và vât tư xây dựng 20 4 2,25 9 5,09 7 3,96 Xí nghiệp cầu đường 50 2 1,12 3 1,70 45 25,42 Xí nghiệp cơng trình
630 65 2 1,12 4 2.26 59 33,33 Xí nghiệp vật cản 22 1 0,56 1 0.57 20 11,30
Tổng 177 14 7,90 22 12,43 141 79,66
Nguồn: Phịng tổ chức hành chính
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 621:
Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả đi sâu phân tích hiện trạng quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty dựa trên cơ sở lý thuyết, theo hoạt động hoạch định
nguồn nhân lực và ba nhóm chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực đã nêu
ở chương 1. Kết hợp với nghiên cứu thống kê mô tả, bằng cách tổ chức khảo sát,
thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Công ty dưới dạng bảng câu hỏi nhằm có cái nhìn tồn diện hơn về cơng tác quản trị nhân lực hiện tại, từ đó sẽ làm cơ sở nhận định, đánh giá và xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ở chương 3.
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu:
Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu
ty, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban giám
đốc và các trưởng phó phịng ban, lãnh đạo các xí nghiệp thuộc Cơng ty về những
hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đó, các thơng tin này được
chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 621.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhóm
tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 7 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “hồn tồn khơng đồng ý” (mức 1) đến mức độ “hoàn
toàn đồng ý” (mức 7). Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 100 cán bộ, công nhân viên chức trải đều trong các phịng ban, xí nghiệp thuộc Cơng ty.
Về nội dung nghiên cứu.
Nghiên cứu gồm 50 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty, được thể hiện trong bảng khảo sát, 50 tiêu chí này được chia thành 3 nhóm sau:
- Nhóm 1: Thu hút nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực: 4 tiêu chí - Tuyển dụng: 4 tiêu chí
- Phân tích mơ tả cơng việc: 4 tiêu chí
- Nhóm 2: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 6 tiêu chí -Nhóm 3: Duy trì nguồn nhân lực
- Đánh giá thực hiện cơng việc: 6 tiêu chí
- Tiền lương cho cán bộ cơng nhân viên: 4 tiêu chí - Tiền thưởng và phúc lợi: 3 tiêu chí
- Các chế độ chính sách đối với người lao động: 4 tiêu chí - Mơi trường và cơng tác an tồn lao động: 6 tiêu chí - Mối quan hệ nơi cơng sở: 9 tiêu chí
Các nhóm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách
)] 1 N ( . 1 [ . N − ρ + ρ = α Trong đó:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí
- N: số tiêu chí.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,5 đến gần 0,8 là chấp nhận được.
Kết quả nghiên cứu.
Kết quả nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mô tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhóm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhóm các chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại Cơng ty thơng qua phần phân tích sau:
2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực:
Bảng 2.8: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo hoạch định nguồn nhân lực
Mã
hóa Tiêu chí Mẫu
Giá trị trung
bình
Độ lệch
chuẩn
HD1 Anh/chị biết kế hoạch, chiến lược kinh
doanh hiện tại của công ty. 100 3.15 0.819 HD2 Anh/chị tin tưởng vào mục tiêu, chiến
lược của lãnh đạo công ty. 100 2.35 0.844 HD3 Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với công
ty. 100 3.03 1.034 HD4 Khối lượng công việc hiện tại phù hợp
với khả năng của anh/chị. 100 2.65 1.050
Valid N (Listwise) 100
Kiểm định Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí này đạt 0.6560, tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0.3, các thang đo cịn lại nếu loại biến đều có
Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6560 cho thấy thang đo có thể sử dụng được.
Với thang đo Likert 7 mức độ, 4 tiêu chí “Hoạch định nguồn nhân lực” được khảo sát đều có kết quả khơng cao. Tiêu chí “Anh/chị biết kế hoạch, chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp” (HD1) được nhân viên trong doanh nghiệp đánh giá cao nhất ở mức điểm 3.15 và tiêu chí “Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp” (HD3) với mức điểm 3.03; 2 tiêu chí “Anh/chị tin tưởng vào mục tiêu,
chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp” (HD2) và tiêu chí “Khối lượng cơng việc hiện tại phù hợp với khả năng của anh/chị” (HD4) có số điểm đánh giá tương đối
thấp, lần lượt là 2.35 và 2.65.
Các kết quả khảo sát thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực đã chỉ
rõ các hạn chế cũng như tác động khơng tích cực đến nhân viên do không nắm rõ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì khơng nắm rõ cũng như khơng hiểu
đúng về các kế hoạch, chiến lược nên nhân viên cũng khơng có niềm tin ở lãnh đạo,
khối lượng cơng việc khơng phù hợp nên tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cũng không cao.
2.2.3 Thực trạng tạo nguồn nhân lực tại Công ty:
Theo nội dung hoạt động của nhóm chức năng thu hút nhân lực tại chương 1, trong nhóm chức năng này có một số hoạt động quan trọng được đa số các doanh
nghiệp sử dụng để phân tích thực trạng chức năng thu hút nhân lực của doanh
nghiệp như: tuyển dụng; bố trí và phân cơng cơng việc; phân tích cơng việc; bản mô tả công việc...
Công tác tuyển dụng:
Do đặc thù của ngành xây dựng là lao động phổ thông, nên đa số lao động trực tiếp tại Công ty có trình độ văn hố thấp. Vì thế u cầu để tuyển dụng nhân sự
ở những vị trí này khơng địi hỏi cao từ đó việc chuẩn bị nội dung cũng như q
trình tuyển dụng cũng khơng được chú trọng lắm.
Về nguồn tuyển dụng:
Qua các năm gần đây, số người tuyển dụng được do người thân trong Công
Mặt khác lực lượng lao động trước khi được tuyển dụng vào Công ty đa số là lao động phổ thông. Số lao động được đào tạo trước khi vào Cơng ty q ít, đây là một trở ngại lớn cho Cơng ty, phải tốn chi phí nhiều cho việc đào tạo nghề ban đầu. Tuy nhiên đối với ngành xây dựng, chủ yếu lao động được đào tạo tại chỗ nhưng
cũng ảnh hưởng rất nhiều đến kế hoạch, sự ổn định và phát triển lâu dài của Công
ty.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng:
Các tiêu chuẩn tuyển dụng được Công ty áp dụng như một cơng thức, khơ
cứng và cũ kỹ như: trình độ học vấn; trình độ chun mơn; sức khỏe, giới tính, nơi thường trú; chấp nhận mơi trường làm việc, làm việc theo ca... chỉ mang tính hình thức và thủ tục. Các tiêu chuẩn này chưa được kiểm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân công công việc mà chủ yếu là để đáp ứng về mặt lý thuyết tiêu
chuẩn tuyển dụng.
Có thể do đặc thù của ngành, có một số các tiêu chuẩn Công ty gần như không áp dụng khi tuyển dụng đó là: làm việc độc lập hoặc theo nhóm; sự nhiệt
tình, đam mê cơng việc, tính trung thực, ham học hỏi và cầu tiến... Đây là các tiêu chí mang tính chất văn hố nhiều hơn chuyên môn, mà yêu cầu tuyển dụng ở đại đa số các bộ phận công tác lại không chú trọng đến trình độ văn hố.
Qui trình tuyển dụng:
Sơ Đồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại Cơng ty
Nguồn: Phịng tổ chức hành chính
Căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động phát sinh tại các phịng ban, xí nghiệp trực thuộc… có nhu cầu tuyển mới sử dụng lao động. Các phòng ban, đội phải làm
Chuẩn bị, ra thông báo tuyển dụng Thu, tuyển hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng
Qua khảo sát và phân tích, kết quả thống kê mô tả thang đo tuyển dụng như sau:
Bảng 2.9: Kết quả phân tích thống kê mơ tả thang đo tuyển dụng Mã
hóa Tiêu chí Mẫu
Giá trị trung bình
Độ lệch
chuẩn
TD1 Anh/chị được tuyển dụng với yêu
cầu công việc 100 3.8 0.891 TD2 Anh/chị có người thân làm trong
cơng ty giới thiệu 100 3.84 1.105 TD3 Cơng ty có quy trình tuyển dụng cụ
thể 100 2.29 0.918 TD4 Công ty tuyển dụng công bằng và
công khai 100 2.37 1.063
Valid N (Listwise) 100
Kết quả kiểm định thang đo tuyển dụng có Cronbach’s Apha là 0.749 tương quan tổng các biến điều lớn hơn 0.3 cho thấy thang đo này đáng tin cậy .
Trong nhóm tiêu chí tuyển dụng, tiêu chí (TD1) và (TD2) được đánh giá
tương đối cao với mức trung bình là 3.8 và 3.84, cịn tiêu chí (TD3) và (TD4) được
đánh giá tương đối thấp với mức điểm trung bình 2.29 và 2.37.
Nhận xét:
Qua bảng trên cho thấy nhân viên trong Công ty được tuyển dụng đúng với
yêu cầu công việc nhưng hoạt động tuyển dụng chính của cơng việc là từ người
thân, nên nguồn tuyển dụng còn hạn hẹp. Nhu cầu tuyển dụng không xuất phát từ chiến lược kinh doanh nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực không thực hiện đúng vai trị của nó, qui trình tuyển dụng lại quá sơ sài và hời hợt, chủ yếu là tuyển đủ theo chỉ tiêu.
Phân cơng và bố trí cơng việc:
Giám đốc Công ty quản lý và giao nhiệm vụ từ trưởng phòng ban và giám đốc các xí nghiệp. Từ cấp phó cho đến nhân viên sẽ do trưởng phịng ban hoặc giám đốc các xí nghiệp phân công công việc cụ thể. Là một doanh nghiệp chuyên hoạt động trong ngành xây dựng, việc người lao động có quan tâm và u thích cơng
việc của mình hay khơng, phân cơng, bố trí cơng việc có hợp lý hay khơng chưa
được Cơng ty quan tâm đúng mức, do đó hồn tồn khơng có số liệu nào về chức
năng này tại phòng tổ chức. Vì vậy, việc đánh giá chức năng này thơng qua khảo sát thực tế nhóm tiêu chí “Phân cơng và bố trí cơng việc” tại Cơng ty.