2.3.1 Điểm mạnh:
2.3.1.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực:
Cơng ty có căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động theo báo cáo các phịng ban,
xí nghiệp trực thuộc, có thơng báo cơng khai và khi xét tuyển thì theo đúng quy trình mà Cơng ty đã ban hành.
Trong công tác tuyển dụng, có ưu tiên cho người thân của cán bộ nhân viên
đang công tác trong Công ty nhằm tạo mối quan hệ ổn định và lâu dài giữa người
lao động với Công ty.
Có ưu tiên cho bộ đội xuất ngũ nhằm hình thành một đội ngũ cơng nhân có ý
thức tổ chức kỷ luật cao và góp phần vào cơng tác chính sách xã hội ở địa phương.
2.3.1.2 Công tác đào tạo và phát triển:
Trong những năm qua cơng ty đã có nhiều chú trọng cũng như đầu tư đáng kể
cho công tác đào tạo, có những chính sách khuyến khích nhân viên học tập để nâng cao trình độ văn hố và nghiệp vụ.
2.3.1.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực:
Xí nghiệp đã xây dựng được hệ thống lương căn cứ vào chức năng nhiệm vụ và
hiệu quả công việc, từ đó nâng cao tinh thần tự giác làm việc và ý thức trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên.
Thực hiện các chế độ chính sách về tiền lương, bảo hiểm, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, đồng thời đảm bảo khá tốt về các khoảng thu nhập khác như thưởng vào
các ngày lễ, tết ....
2.3.2 Hạn chế:
2.3.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực:
Chưa có kế hoạch cụ thể cho việc tăng cường nguồn nhân lực, công tác dự báo chưa được quan tâm, việc xem xét phân tích tình hình sử dụng tại Cơng ty chưa sâu sát, quy trình tuyển dụng sơ sài và hời hợt, chủ yếu là giải quyết tình huống hoặc tuyển dụng theo chỉ tiêu. Cán bộ tổ chức làm công tác tuyển dụng thiếu chuyên sâu
về nghiệp vụ quản trị nhân sự cũng như thiếu kỹ năng về giao tiếp, kỹ thuật phỏng vấn.
Chưa có bảng chi tiết “phân cơng và bố trí cơng việc” tại Cơng ty, nên việc người lao động có quan tâm và u thích cơng việc của mình hay khơng Cơng ty chưa quan tâm đúng mức. Việc phân công chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm, thâm niên công tác hoặc là do quen biết, từ đó sẽ có một số cán bộ cơng nhân viên có
trình độ và năng lực khơng có cơ hội để phát huy.
2.3.2.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Công tác đào tạo không theo quy hoạch và định hướng phát triển, còn mang
tính tự phát và tính phong trào.
Nội dung các khoá đồ tạo ít cập nhật với u cầu cơng việc của mỗi cá nhân và của công ty.
Chưa có cơ chế đánh giá hiệu quả sau đào tạo của cá nhân và tổ chức. 2.3.2.3 Cơng tác duy trình nguồn nhân lực:
Nhìn chung tiền lương thực tế của Cơng ty cịn thấp, cách sắp xếp hệ số lương chưa khách quan và chính xác, chính sách lương thưởng và một số đãi ngộ khác còn nhiều bất cập và chưa được công bằng.
Khi đánh giá về kết quả công việc của cán bộ công nhân không sâu sắc, chỉ thông qua các báo cáo của các bộ phận trực thuộc mà không trực tiếp với người
được đánh giá, do đó kết quả đanh giá chưa khách quan và công bằng.
Môi trường làm việc, vui chơi, giải trí, các cuộc sinh hoạt tập thể của đồn thể ít đuợc quan tâm chú trọng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Để có được đội ngũ lao động chất lượng thì Cơng ty cần phải tiến hành tuyển
dụng lao động theo quy trình cụ thể và khoa học. Một trong những cách làm tích cực đó là quản lý đầu vào: Công ty thống nhất áp dụng hình thức tuyển dụng cơng khai, cơ chế tuyển dụng phải có sự cạnh tranh, sàng lọc để mặt bằng trình độ được cải thiện hơn. Riêng khối lao động gián tiếp do có hình thức xét tuyển, tính cạnh tranh dựa vào kết quả học tập, kinh nghiệm… số lượng đăng ký dự tuyển sẽ nhiều
hơn, đòi hỏi chất lượng sẽ cao hơn.
Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty trải đều trong nhiều lĩnh vực khác
nhau như: kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng, kỹ sư điện (công nghiệp và điện dân dụng), quản lý, kế toán, quan hệ khách hàng, vận hành và quản trị hành chính. Việc phân tích đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty thực hiện ở chương 2 chỉ mang tính tương đối. Chất lượng nguồn nhân lực cịn nhiều vấn đề cần bàn, chỉ tính trong khối lao động gián tiếp hiện nay tại Công ty chỉ chiếm một lượng tương đối nhỏ, với
trình độ chuyên môn chưa cao. Để đáp ứng nhu cầu mở rộng địa bàn hoạt động,
cạnh tranh với nền kinh tế thị trường đang nóng bỏng thì nguồn nhân lực này chưa đáp ứng được.
Nhận thức là vậy nhưng tổ chức thực hiện thì vơ cùng khó khăn do cơ chế trước đây để lại, trong các năm qua Cơng ty cũng đã có nhiều cố gắng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng nhiều giải pháp nhưng kết quả chưa được như mong
muốn. Để có được đội ngũ “biết việc” cần phải có cả một q trình cơng phu, kiên
trì, nỗ lực của tập thể và của tổ chức cũng như về cơ chế chính sách về quản lý, phát triển hoặc dựa vào thực trạng đội ngũ công nhân viên, cán bộ quản lý...
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG
621
Cơng ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự.
Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu khơng khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng trong Công ty. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức,... Nó là sự
trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự. Muốn
lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình cơng tác, nhà
quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự còn làm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thoả mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Qua kết quả nghiên cứu thực trạng tại
Công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực phù hợp hơn với định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.