CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng:
Thông qua việc xây dựng thẻ điểm cân bằng cho công ty, hệ thống quản lý của công ty sẽ được hoàn thiện hơn. Quy trình trình xây dựng thẻ điểm cân bằng trải qua 4 quá trình :
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo - Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược - Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược
1.4.1 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:
Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược sẵn có của cơng ty, một đội ngũ các nhà quản lý cấp cao sẽ ngồi lại với nhau cùng bàn luận, diễn giải tầm nhìn và chiến lược của cơng ty để cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. Sau một quá trình làm việc, đội ngũ này sẽ thống nhất :
- Diễn giải rõ ràng những từ ngữ chung chung trong tầm nhìn và chiến lược. - Xác định được các mục tiêu và thước đo (thước đo trễ và các nhân tố thúc
đẩy hiệu quả hoạt động) cho các khía cạnh tài chính, khách hàng, q trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng cũng như mối quan hệ nhân quả giữa chúng.
Như vậy, q trình này đã góp phần làm sáng tỏ tầm nhìn và chiến lược của công ty đồng thời tạo ra sự đồng thuận của các nhà quản lý cấp cao của công ty về các mục tiêu chiến lược và thước đo của nó.
1.4.2 Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược:
Sau khi tầm nhìn và chiến lược đã được diễn giải rõ ràng, đã được cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thì bước tiếp theo cần phải thực hiện là truyền đạt tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu và thước đo này đến các cấp thấp hơn trong công ty (quản lý cấp trung, cấp thấp và toàn bộ nhân viên). Việc truyền đạt có thể bằng các phương tiện như bản tin, bảng thông báo, các đoạn video, các phần mềm nhóm, các máy tính cá nhân nối mạng,…Thơng qua q trình này, từ các mục tiêu, thước đo của cơng ty, các phịng ban xây dựng được các mục tiêu, thước đo
cho đơn vị mình qua đó cũng xây dựng các mục tiêu và thước đo cho từng nhân viên trong cơng ty. Ngồi ra, để khuyến khích nỗ lực của các nhà quản lý, nhân viên trong việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã đặt ra, một số cơng ty cịn liên kết hệ thống khen thưởng với các thước đo trong thẻ điểm.
1.4.3 Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược:
Đây là q trình nhằm mục đích chuyển hóa các mục tiêu chiến lược đã được xác định ở quá trình trước đó thành hành động và hiện thực. Q trình này bao gồm 4 bước:
- Đặt ra các mục tiêu (chỉ tiêu): Các nhà quản lý sẽ đặt ra các mục tiêu cụ thể
cho các thước đo đã được xác định. Các mục tiêu này được lập ứng với thời gian hoàn thành là từ 3-5 năm mà nếu đạt được sẽ mang đến một sự thay đổi rõ ràng của công ty.
- Xác định và hợp lý hóa các sáng kiến chiến lược: Để đạt được các mục
tiêu (chỉ tiêu) tham vọng đề ra cho các thước đo thì cơng ty phải xác định được liệu rằng các sáng kiến hiện tại có giúp được cho cơng ty hồn thành các mục tiêu đó khơng. Các sáng kiến cần phải được kết nối với chiến lược, hướng tới đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Ngoài ra cũng cần phải rà soát lại các sáng kiến hiện tại của công ty để xem xét loại bỏ nếu như các sáng kiến này không được kết nối với chiến lược nhằm tránh lãng phí nguồn lực, dành sự tập trung cho các sáng kiến khác có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả thực hiện chiến lược.
- Xác định các sáng kiến kinh doanh chéo:Nếu như là một cơng ty con trong
một tập đồn thì các nhà quản lý cơng ty cần phải nhận diện được các sáng kiến sẽ đem lại lợi ích cho các mục tiêu chiến lược của các công ty con khác trong tập đồn hay của cơng ty mẹ.
- Kết nối việc phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm :xác định các
nguồn lực, ngân sách sẽ được ưu tiên phân bổ hàng năm đồng thời với việc đề ra các mục tiêu cần phải đạt được trong ngắn hạn (các mốc quan trọng) để nhằm liên kết các quy trình hoạch định kế hoạch chiến lược (xác lập kế
hoạch, mục tiêu, các sáng kiến chiến lược,…) và quy trình hoạch định ngân sách, giúp cho các nhà quản lý có thể đánh giá được chiến lược mà họ đã đưa ra có phù hợp hay khơng và tình hình triển khai chiến lược hiện tại như thế nào.
1.4.4 Học tập và phản hồi chiến lược:
Thông qua 3 quá trình đã nêu ở phần trên, công ty đã biến chiến lược ban đầu của mình thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể và những hành động cần thiết để hoàn thành chúng. Tuy nhiên để trở thành một công cụ quản lý chiến lược hồn chỉnh thì thẻ điểm cân bằng cần phải có thêm một q trình phản hồi, phân tích và suy ngẫm cho phép đánh giá và điều chỉnh chiến lược với các điều kiện mới hình thành. Q trình này cho phép cơng ty có thể giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của mình, nếu cần thiết thì tạo ra những sự thay đổi ngay trong chính chiến lược đó hoặc là có thể thực thi một chiến lược mới. Khi đó cơng ty sẽ lại bắt đầu tuần tự lại các quá trình như đã nêu ở phần trên. Đây là quá trình quan trọng và mang tính cách tân nhất trong các quá trình của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton 1996, trang 33). Quá trình này sẽ được tiến hành liên tục định kỳ để theo dõi và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của cơng ty.