CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.6 Các yêu cầu khi vận dụng thẻ điểm cân bằng:
Để một cơng ty có thể vận dụng hồn hảo phương pháp thẻ điểm cân bằng trong việc quản lý, đo lường, công cụ truyền tải thông tin trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thì theo Niven (2002, trang 317-322) cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây:
1.6.1 Sự ủng hộ tuyệt đối của cấp lãnh đạo cao nhất:
Đây là yếu tố quan trọng nhất nếu muốn một thẻ điểm cân bằng được xây dựng, triển khai và thực hiện thành cơng tại một cơng ty. Nếu khơng có sự ủng hộ của cấp lãnh đạo cao nhất thì mọi nỗ lực để xây dựng, triển khai và thực thi thẻ điểm cân bằng cuối cùng sẽ thất bại. Sự ủng hộ này tạo ra một mối liên kết chặt chẽ của các quá trình từ việc làm rõ tầm nhìn, chiến lược đến thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, các sáng kiến thực hiện và cuối cùng là truyền tải thẻ điểm cân bằng, áp dụng nó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
1.6.2 Sự cần thiết phải đào tạo về thẻ điểm cân bằng cho toàn bộ nhân viên: Nhiều công ty đã thất bại khi vận dụng thẻ điểm cân bằng bởi vì họ có một Nhiều công ty đã thất bại khi vận dụng thẻ điểm cân bằng bởi vì họ có một quan niệm sai lầm khi cho rằng chỉ cần đào tạo kiến thức về thẻ điểm cân bằng cho các cấp lãnh đạo, quản lý là đủ. Tuy nhiên đây là quan niệm sai lầm. Do không
được đào tạo về thẻ điểm cân bằng nên các nhân viên sẽ khơng hiểu và do đó khơng có được các đóng góp ý kiến trong q trình xây dựng và triển khai thẻ điểm. Hậu quả là thẻ điểm cân bằng sẽ không được xây dựng một cách tốt nhất, phù hợp nhất cho công ty.
1.6.3 Cơng ty phải có một chiến lược cụ thể:
Chiến lược đóng vai trị định hướng, gắn kết các hành động, các quyết định được thực hiện trong các phương diện của thẻ điểm cân bằng. Mọi phương diện của thẻ điểm cân bằng đều hướng tới chiến lược. Nếu khơng có chiến lược cụ thể thì thẻ điểm cân bằng chỉ là một tập hợp của các chỉ số đo lường hoạt động rời rạc, khơng giúp ít được gì cho sự phát triển cho hiện tại và tương lai của công ty.
1.6.4 Công ty phải xác định được lý do của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng : Thẻ điểm cân bằng phải được công ty lựa chọn dựa trên sự cần thiết của nó Thẻ điểm cân bằng phải được công ty lựa chọn dựa trên sự cần thiết của nó đối với cơng ty. Các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty phải xác định rõ ràng trước khi quyết định áp dụng phương pháp này rằng những vấn đề gì của công ty sẽ được thẻ điểm cân bằng giải quyết. Không thể ứng dụng thẻ điểm cân bằng và hoạt động của công ty mà không xác định rõ mục đích của việc ứng dụng nó để làm gì. Bởi vì nếu cố áp dụng phương pháp này theo cách như vậy thì chắc chắn nó sẽ thất bại. Thường thì các cơng ty hay vướng phải trường hợp này khi thẻ điểm cân bằng chỉ là một tiện ích thêm vào trong một dự án thay đổi quy mô lớn của công ty.
1.6.5 Thời gian đưa vào sử dụng thẻ điểm cân bằng :
Các công ty không nên quá cầu toàn khi cho rằng khi nào có đẩy đủ các thước đo cho tất cả các phương diện hoạt động thì mới vận dụng thẻ điểm cân bằng bởi vì thường thì có khoảng 30% các thước đo bị thiếu xây dựng thẻ điểm cân bằng do đó nếu muốn có đầy đủ các thước đo thì sẽ phải rất lâu mới đưa thẻ điểm vào sử dụng. Tuy nhiên cũng không nên cho rằng nếu thuê tư vấn thì chỉ trong một thời gian rất ngắn là có thể vận dụng thẻ điểm cân bằng cho cơng ty. Bởi vì xây dựng thẻ điểm cân bằng cần phải trãi qua nhiều giai đoạn như là rõ tầm nhìn, chiến lược, xây dựng các mục tiêu, thước đo, các sáng kiến thực hiện,…. Do đó, để xây dựng được thẻ điểm cân bằng tốt thì cần phải có một khoảng thời gian không quá dài cũng như
không quá ngắn cần thiết để các ý tưởng, các cuộc thảo luận đi từ lý thuyết tới thực tiễn và trong q trình đó làm phát sinh các mục tiêu, thước đo, sáng kiến phù hợp với chiến lược.
1.6.6 Thực hiện quản lý phải đồng nhất với thẻ điểm cân bằng :
Thẻ điểm cân bằng thể hiện một sự cân bằng trong một cơng ty. Đó là sự cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động,…do đó việc quản lý cơng ty cũng phải thể hiện một sự cân bằng. Ví dụ như một cơng ty đang vận dụng thẻ điểm cân bằng mà việc khen thưởng mà chỉ dựa hồn tồn vào các chỉ số tài chính ngắn hạn mà khơng xem xét các yếu tố dài hạn thì có thể xem như đây là cách quản lý không cân bằng. Việc khen thưởng phải dựa trên những thành tích của cá nhân đạt được có xem xét đến cả các chỉ số tài chính và phi tài chính, các yếu tố ngắn hạn và dài hạn.
1.6.7 Phải có những thước đo mới:
Thẻ điểm cân bằng khơng phải chỉ bao gồm các thước đo rời rạc đã có sẵn trước đây của cơng ty mà phải gồm những thước đo có muốn quan hệ, tương tác với nhau. Khơng thể lấy các tồn bộ các thước đo sẵn có trước đây đem vào thẻ điểm, làm như thế thì kết quả đánh giá hoạt động sẽ khơng có khác biệt gì giữa phương pháp thẻ điểm và phương pháp trước đây của công ty. Một số thước đo cũ có thể vẫn được tiếp tục hiện diện trong thẻ điểm nhưng chúng phải được bổ sung bằng các thước đo mới có quan hệ tương tác với nhau để bảo đảm sự liên kết tới chiến lược.
1.6.8 Sự hiểu biết nhất quán về các thuật ngữ:
Trong ngôn ngữ hàng ngày, một số trường hợp ta có thể gọi một vật bằng nhiều cái tên khác nhau miễn là chúng có cùng chung một đặc điểm. Tuy nhiên đối với thẻ điểm cân bằng thì mỗi tiêu chí đánh giá hoạt động phải có cùng một cái tên (thuật ngữ) riêng của nó được mọi người cùng sử dụng và cùng có một cách hiểu về nó.
1.6.9 Liên kết thẻ điểm cân bằng đến mọi người trong công ty:
Trong các cơng ty có quy mơ lớn, thường thì thẻ điểm cân bằng chỉ được truyền đạt và liên kết tới các cấp quản lý còn các nhân viên trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày thì khơng có trong kế hoạch truyền đạt, liên kết tới thẻ điểm. Điều này xảy ra sẽ làm mất đi tác dụng vốn có của thẻ điểm cân bằng đối với công ty. Để thẻ điểm cân bằng phát huy được hết những tác dụng ưu việt thì nó phải được truyền đạt tới mọi cấp, mọi nhân viên trong công ty để mọi người hiểu và biết được sự đóng góp của mình vào thành cơng của cơng ty là như thế nào, từ đó họ sẽ có động lực làm việc và sẽ có những đóng góp ý nghĩa vào việc thực hiện chiến lược mà công ty đã đề ra.
1.6.10 Tránh việc liên kết quá sớm thẻ điểm cân bằng vào các quy trình
quản lý hiện tại của công ty:
Việc chuyển đổi công dụng của thẻ điểm cân bằng từ một hệ thống đo lường thành hệ thống quản lý chiến lược phải trãi qua một q trình, khơng được vội vàng khi những yếu tố cần thiết để áp dụng thẻ điểm là chưa hoàn hảo. Nếu vội vàng liên kết thẻ điểm với các quy trình quản lý ví dụ như hệ thống khen thưởng thì có thể làm giảm đi động lực của cơng ty trong việc sử dụng thẻ điểm cân bằng bởi vì có thể các thước đo đã được lựa chọn sai, không đại diện đầy đủ cho các mục tiêu chiến lược, các dữ liệu thu được là không đáng tin cậy,…
KẾT LUẬN CHƯƠNG I:
Thẻ điểm cân bằng ra đời năm 1992, là thành quả của một nhóm các nhà nghiên cứu của học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, trong đó Daivid Norton và Robert Kaplan được xem là “cha đẻ” của cơng trình này. Khi mới ra đời, thẻ điểm cân bằng có sứ mệnh là cải thiện hiệu quả của hệ thống đo lường thành quả hoạt động vốn chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính,…sau này đã nó đã phát triển lên một một cấp độ cao hơn đó là trở thành nền tảng cho một hệ thống quản lý mới cho phép các công ty gắn kết và tập trung toàn bộ tổ chức của mình hướng vào việc thực thi và cải tiến chiến lược đã đề ra.
Thẻ điểm cân bằng một mặt vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động quá khứ, đồng thời chỉ ra được những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Những động lực này được cụ thể hóa thành các mục tiêu, thước đo trong các phương diện về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ q trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức.
2 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2