CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
2.1 Tình hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại VMS2:
2.1.7 Những thuận lợi và khó khăn:
2.1.7.1 Thuận lợi:
- Kinh nghiệm 20 năm quản lý,khai thác và kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại thị trường tp HCM.
- Thương hiệu MobiFone là một thương hiệu mạnh, có “chỗ đứng” trong lịng người tiêu dùng dịch vụ viễn thơng.
- Có đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, đặc biệt là tinh thần đồn kết làm việc vì mục tiêu chung là giữ vững vị trí là mạng viễn thơng số một tại khu vực tp HCM.
2.1.7.2 Khó khăn:
- Thị trường thơng tin di động đang ở giai đoạn bão hịa, rất khó khăn để tạo ra một sự tăng trưởng đột biến về thị phần.
- Chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các mạng viễn thông khác đặc biệt là từ các nhà mạng lớn như Viettel, Vinaphone.
- Xuất hiện ngày càng nhiều các loại hình thoại và nhắn tin miễn phí (Zalo, Viber,...) làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thơng trong đó có VMS2.
2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2:
2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược:
Là một đơn vị trực thuộc Công ty thông tinh di động (VMS) nên VMS2 được định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của VMS. Đó là:
Tầm nhìn:
“Trở thành đối tác MẠNH và TIN CẬY NHẤT của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam và Quốc tế”
Chiến lược:
Chiến lược của Công ty là hướng tới khách hàng, lấy khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động. Trong đó phân khúc khách hàng mà chiến lược hướng tới là các khách hàng trẻ (dưới 40 tuổi).Chiến lược này là sự kết hợp của chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.
Từ tầm nhìn chung của Cơng ty, VMS2 đã xây dựng 5 định hướng giai đoạn 2013-2015 như sau:
HÌNH 2.1: Định hướng hoạt động giai đoạn 2013-2015 của VMS2 Định hướng hoạt động 1 2 5 3 4 Duy trì vị trí dẫn đầu phát triển bền vững thị phần MobiFone tại Tp.HCM Chất lượng dịch vụ được khách hàng đánh giá tốt nhất
Tối ưu hóa kênh phân phối nhầm đáp ứng xu hướng phát triển của thị trường Cạnh tranh là yếu tố xúc tác kinh doanh góp phần mở rộng thị trường và khách hàng chiến lược Tăng tốc độ xử lý bằng việc áp dụng cơng nghệ mới và hồn thiện hệ thống quản trị
2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2:
Người viết đã tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên, trưởng/phó các phịng ban chức năng (Phụ lục 7) tại VMS2 về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại cùng với việc thu thập các tài liệu có liên quan. Quá trình nghiên cứu cho thấy việc đánh giá thành quả hoạt động của VMS2 gồm 2 phần:
- Công ty đánh giá thành quả hoạt động của VMS2 căn cứ vào các chỉ tiêu giao cho VMS2 như trong phụ lục 3 hay cịn gọi là chỉ tiêu SXKD chính (chỉ tiêu pháp lệnh)
- VMS2 tự đánh giá thành quả hoạt động của mình thơng qua các chỉ tiêu của công ty giao và các chỉ tiêu do VMS2 tự xây dựng thể hiện trong phụ lục 4. Việc đánh giá của công ty và VMS2 tự đánh giá đều dựa trên một nguyên tắc chung, đó là dựa trên tổng số điểm của các chỉ tiêu SXKD thực hiện so với kế hoạch và số điểm bị trừ do vi phạm kỷ luật, nội quy,….Nếu tất cả các chỉ tiêu đều hồn thành và khơng có vi phạm gì về nội quy, kỷ luật thì xem như đạt được 100% số điểm đánh giá. Trong nội dung của bài luận văn này, người viết sẽ không bàn đến cách đánh giá liên quan đến việc tuân thủ nội quy, kỷ luật mà chỉ tập trung vào việc phân tích cách thức đánh giá các chỉ tiêu SXKD .
Đầu mỗi năm công ty sẽ đặt ra các mức chỉ tiêu phải đạt được trong năm giao cho các VMS khu vực. Đến lượt các VMS khu vực sẽ phân các chỉ tiêu pháp lệnh này cùng với các chỉ tiêu do Trung tâm tự đặt giao cho các Phòng ban chức năng. Hàng tháng các VMS khu vực ngoài việc đánh giá theo các chỉ tiêu của mình cịn có trách nhiệm báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu pháp lệnh cho Công ty để Cơng ty theo dõi tình hoạt động tại các Trung tâm, làm căn cứ để tập hợp đánh giá thành quả hoạt động SXKD của các Trung tâm theo từng quý và cho cả năm. Các chỉ tiêu đánh giá này có ảnh hưởng đến thu nhập của Trung tâm nói chung và của cán bộ cơng nhân viên nói riêng. Nghĩa là Cơng ty sẽ căn cứ vào việc thực hiện các chỉ tiêu pháp lệnh của Trung tâm sẽ giao quỹ lương tương ứng với kết quả đạt được, sau đó Trung tâm sẽ tính lương các Phòng ban chức năng dựa trên kết quả đạt
được các chỉ tiêu pháp lệnh và các chỉ tiêu của Trung tâm và do đó ảnh hưởng đến lương của cán bộ công nhân viên.
Tiếp theo đây, chúng ta sẽ tiếp cận việc đánh giá thành quả hoạt động của VMS2 theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Lần lượt các phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học tập-tăng trưởng sẽ được xem xét tới.
2.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: Theo kết quả khảo sát (Phụ lục 7) trong số các mục tiêu, thước đo đang được Theo kết quả khảo sát (Phụ lục 7) trong số các mục tiêu, thước đo đang được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 thì những mục tiêu,thước đo sau đây được đa số các ý kiến đồng ý là đại diện cho phương diện tài chính:
- Mục tiêu: Hoàn thành các chỉ tiêu Doanh thu thông tin, doanh thu bán hàng
và Chênh lệch thu chi. - Thước đo:
Doanh thu thông tin
Doanh thu bán hàng
Chênh lệch thu chi
- Giống như tất cả các cơng ty hoạt động kinh doanh, đích đến cuối cùng mà VMS2 hướng đến là lợi nhuận. Do đặc thù là một đơn vị hạch toán phụ thuộc, VMS2 có nhiệm vụ tập hợp doanh thu và chi phí phát sinh tại đơn vị mình báo cáo định kỳ cho Công ty để phục vụ cho việc lập báo cáo tài chính hợp nhất. Để đánh giá lợi nhuận của VMS2, Công ty dựa vào mức Chênh
lệch thu chi phải đạt được trong năm đã giao cho VMS2
Lưu ý:
- Doanh thu thông tin gồm doanh thu từ các mảng : thoại, tin nhắn SMS, dịch vụ GTGT, roaming quốc tế,…Doanh thu thông tin không giống với doanh thu ghi nhận theo quy định của Chuẩn mực kế toán số 14 doanh thu và thu
nhập khác . Doanh thu thông tin chỉ được ghi nhận khi việc sử dụng dịch vụ
đã thực sự xảy ra. Chỉ tiêu này được Cơng ty u cầu sử dụng bởi vì con số mà nó thể hiện chính là doanh thu thực sự mà thị trường khu vực đó mang lại.
VD:
Khách hàng mua một thẻ cào mệnh giá 100.000đ, sau khi bán thẻ cào cho khách hàng và xuất hóa đơn thì kế tốn ghi nhận doanh thu là 100.000đ, trong khi đó doanh thu thơng tin là 0 đ. Khi khách hàng sử dụng dịch vụ thoại (gọi điện) hết 30.000đ thì khi đó doanh thu thơng tin mới ghi nhận là 30.000đ
CP giao VMS2 tính CLTC CP nghiệp vụ phân bổ CP chung phân bổ
Doanh thu thông tin
- Thoại - SMS thường - GTGT nội dung - Data - Roaming quốc tế - Khác - Cước kết nối
Chênh lệch thu chi
Doanh thu thơng tin Chi phí tính chênh lệch thu chi
- Doanh thu bán hàng là doanh thu mà Trung tâm thu được từ hoạt động bán thẻ. Chỉ tiêu này được lựa chọn bởi vì nó sẽ thúc đẩy Trung tâm mở rộng hơn nữa địa bàn bán thẻ của mình (cạnh tranh với Trung tâm khác).
- Chi phí giao VMS2 tính chênh lệch thu chi là chi phí được Cơng giao cho VMS2 vào đầu năm để thực hiện các hoạt động mua sắm CCDC, cải tạo, sửa chữa, bảo dưỡng nhà trạm, mạng lưới,…VMS2 khơng được ghi nhận vào chi phí quá số chi phí được Cơng ty giao. Sau khi được giao khoản chi phí này, VMS2 sẽ tự động cân đối trong từng tháng, sử dụng sao cho không vượt tổng số chi phí đã được giao.
- Chi phí nghiệp vụ phân bổ và chi phí chung là các chi phí mà cơng ty phân bổ cho các Trung tâm theo các chương trình, dự án do cơng ty tổ chức thực hiện chung cho các Trung tâm (ví dụ các chương trình đầu tư tài sản, các chương trình quảng cáo tồn quốc,…) theo tỷ lệ do cơng ty quy định (ví dụ phân bổ chi phí các Trung tâm theo tỷ lệ doanh thu).
(Nguồn: Báo cáo nội bộ của Trung tâm 2013)
Căn cứ vào kết quả thực hiện chúng ta thấy một sự mâu thuẫn là mặc dù chỉ tiêu doanh thu thông tin và doanh thu bán hàng (doanh thu bán thẻ) không đạt được kế hoạch của Công ty đề ra nhưng về mặt lợi nhuận (chênh lệch thu chi) thì lại đạt. Qua phỏng vấn, người viết thấy rằng điều này xảy ra là do Trung tâm đã cắt giảm
Chỉ tiêu (thước đo) Đvt Tỷ
trọng (chỉ tiêu) KH 2013 TH 2013 % TH/KH Điểm hoàn thành
Doanh thu thông tin Tỷ đ 35% 12.675 12.130 95,7% 10.05 Doanh thu bán thẻ Tỷ đ 15% 10.089 6.843 67,83% 3.05 Chênh lệch thu chi Tỷ đ 25% 5.280 5.350 101.33% 7.5
các khoản chi phí vào thời điểm cuối năm để đạt kế hoạch về chênh lệch thu chi. Báo cáo tình hình sử dụng chi phí sau đây cũng thể hiện ý kiến này (Chi tiết về cách tính và bảng tính điểm các chỉ tiêu được trình bày trong phụ lục 4)
(Nguồn: Báo cáo nội bộ của Trung tâm 2013)
2.2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: Cũng giống như các công ty khác khi đánh giá về khía cạnh khách hàng, Cũng giống như các công ty khác khi đánh giá về khía cạnh khách hàng, VMS2 đã đặt ra các mục tiêu và thước đo có liên quan đến khách hàng như : có được sự hài lòng, lòng trung thành của khách hàng, có thêm khách hàng mới, gia tăng thị phần. Theo các ý kiến người viết ghi nhận được khi phỏng vấn những cán bộ công nhân viên về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của VMS2 thì trong số các mục tiêu và thước đo đang được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2, những mục tiêu, thước đo sau đây là đại diện cho phương diện khách hàng :
- Mục tiêu:
Hoàn thành các chỉ tiêu về thuê bao
Hoàn thành các chỉ tiêu về giữ chân khách hàng
Sự hài lịng của khách hàng - Thước đo: Chi phí tính CLTC Giao đầu năm
QUÝ 1 QUÝ 2 QUÝ 3 QUÝ 4 TÔNG CỘNG % TH/KH Kế hoạch 4.437 4.437 Thực hiện 950,63 1260,788 1000,35 862,232 4.038 91%
Thuê bao VLR thực phát triển: là các thuê bao phát triển mới có bật máy tại một thời điểm (ví dụ tại một thời điểm trong ngày, thuê bao nào đang bật điện thoại thì mới được tính là 1 thuê bao)
Thuê bao phát sinh cước thực phát triển: là các thuê bao phát triển mới có phát sinh cước
Hệ số rời mạng thuê bao năm n (năm hiện tại): là tỷ lệ rời mạng của các thuê bao phát triển được trong năm hiện tại có phát sinh cước và rời mạng trong năm nay / số thuê bao phát triển năm nay có phát sinh cước.
Hệ số rời mạng thuê bao năm n-1(năm trước năm hiện tại): là tỷ lệ rời mạng của các thuê bao phát triển được trong các năm trước, có phát sinh cước tại thời điểm cuối năm trước và rời mạng trong năm nay / số thuê bao hoạt động có phát sinh cước vào thời điểm cuối năm trước.
Tỷ lệ thực hiện 8 cam kết đối với khách hàng : đây là một hình thức của mystery shopper (khách hàng bí mật). Định kỳ, nhân viên của VMS2 sẽ tiến hành các cuộc đánh giá bí mật để đánh giá về việc thực hiện 8 cam kết với khách hàng của các bộ phận, đối tác có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Tỷ lệ xử lý khiếu nại (=số khiếu nại đã xử lý/số khiếu nại tiếp nhận): là tỷ lệ khiếu nại được xử lý trên tổng số khiếu nại được tiếp nhận.
(Nguồn: Báo cáo nội bộ Trung tâm 2013)
Theo bảng trình bày ở trên ta lại thấy có sự mâu thuẫn đó là các chỉ tiêu về phát triển thuê bao đều không đạt tuy nhiên các chỉ tiêu về chăm sóc, giữ chân khách hàng thì đều đạt. Qua phỏng vấn cho thấy đa số ý kiến đều cho rằng Trung tâm đã thực hiện rất tốt các cam kết mang lại giá trị cho khách hàng bằng việc thường xuyên việc kiểm tra đánh giá các đơn vị trực tiếp giao dịch với khách hàng (sử dụng hình thức khách hàng bí mật thể hiện trong phụ lục 5) tuy nhiên số thuê
Chỉ tiêu (thước đo) Đvt Tỷ trọng (chỉ tiêu) KH 2013 TH 2013 % TH/KH Điểm hoàn thành Thuê bao VLR thực phát triển TB 10% 420.000 78.666 18,73% 0.56 Thuê bao phát sinh cước thực phát triển TB 15% 605.350 -654.383 -108.1% 0 Hệ số rời mạng thuê bao năm n
% 15% 47,8% 31,3% 65.48% 2.95
Hệ số rời mạng thuê bao năm n- 1 % 20% 38,8% 27,2% 70.1% 4.21 Tỷ lệ thực hiện 8 cam kết với đối khách hàng % 20% 82% 92,65% 112,99% 6 Tỷ lệ xử lý khiếu nại % 15% 0,01% 0,01% 100% 4.5
bao phát sinh mới và th bao phát sinh cước lại khơng đạt có thể do các chỉ tiêu được đặt ra chưa sát với thực tế, vẫn còn cao hơn của các đối thủ cạnh tranh,…(Chi tiết về cách tính điểm các chỉ tiêu bảng chấm điểm được trình bày trong phụ lục 4) 2.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình nội
bộ:
Do việc nghiên cứu, tạo ra các dịch vụ mới được thực hiện bởi một đơn vị thành viên khác của Công ty (Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng) nên hiện tại các chỉ tiêu mà Công ty giao cho các Trung tâm cũng như các chỉ tiêu trong nội bộ của các Trung tâm sẽ khơng có các chỉ tiêu liên quan đến Quy trình đổi mới. Vì thế việc đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ tại VMS2 chủ yếu tập trung vào các quy trình hoạt động, quy trình quản trị khách hàng và quy trình liên quan đến các quy định- xã hội.
Hiện tại VMS2 đang tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo các quy trình do Cơng ty ban hành và được áp dụng thống nhất tại tất cả các Trung tâm khu vực. Đó là các quy trình như: quy trình về bảo trì, bảo dưỡng mạng lưới, quy trình chăm sóc khách hàng, quy trình bán hàng, quy trình thanh quyết tốn các cơng trình XDCB,…Đối với việc tuân thủ các quy định-xã hội thì VMS2 tuân theo các quy định do các cơ quan nhà nước, ngành chủ quản ban hành như các quy định về cơng tác an tồn lao động, quy trình về tuyển dụng nhân sự,…
Quá trình khảo sát ý kiến của cán bộ cơng nhân viên, người viết đã xác định các mục tiêu, thước đo sau đây là đại diện cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ của VMS2:
- Mục tiêu:
Quy trình quản trị hoạt động:
Đảm bảo chất lượng mạng lưới
Hoàn thành các chỉ tiêu về hoạt động đầu tư-phát triển mạng
Quản lý chi phí hiệu quả
Cải thiện cơng tác thanh quyết tốn
Quy trình quản trị khách hàng:
Làm tăng sự hài lòng của khách hàng
Giảm tỷ lệ nợ nước
Quy trình liên quan đến các quy định-xã hội:
Cải thiện cơng tác an tồn lao động
Phát triển nguồn nhân lực
- Thước đo:
Quy trình quản trị hoạt động:
Tỷ lệ rớt mạch toàn Trung tâm
Tỷ lệ thành công cuộc gọi
Tỷ lệ thiết lập Data thành công
Tỷ lệ thiết lập rớt Data