CHƢƠNG 2 .PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.3. Những đề xuất cho xí nghiệp Toyota Hồn Kiếm
4.3.2. Nhóm các đề xuất về quản trị doanh nghiệp
Từ đề xuất lựa chọn chiến lược SO cho đơn vị trong 05 năm tới, các đề xuất về quản trị XN Toyota Hồn Kiếm theo mơ hình 07 trụ cột của DN cũng được tác giả nhấn mạnh vào những trụ cột tài chính, nhân sự, marketing nhằm phát huy tối đa thế mạnh của Toyota Hoàn Kiếm, đồng thời tận dụng hiệu quả những cơ hội mà Toyota Hồn Kiếm đang có. Cụ thể:
4.3.2.1. Về mục tiêu chiến lược
- Trở lại vị trí đại lý xuất sắc nhất của TMV
- Doanh thu trung bình mỗi năm đạt 1,500 tỷ đồng.
4.3.2.2. Về nhân lực
- Lập kế hoạch đào tạo cho các nhân viên bán hàng xe ô tô và nhân viên tư vấn phụ tùng nhằm cung cấp cho khách hàng những thông tin cập nhật nhất, đảm bảo quyền lợi tối đa cho khách hàng.
như kỹ thuật viên với mục tiêu 100% cố vấn dịch vụ phải có chứng chỉ của TMV.
- Có chính sách lương thưởng rõ ràng, minh bạch và khuyến khích lao động, như: lương thưởng cao, chế độ đầy đủ, bình xét nhân viên xuất sắc hàng quý/năm.
- Đối với cán bộ quản lý cấp cao, cần có nhưng thay đổi trong tư duy về chiến lược phát triển XN, tránh sự ỷ lại vào nhà nước tạo sức ỳ cho đơn vị. Chủ động linh hoạt trước những biến đổi về công nghệ để cập nhật những loại xe mới, phụ tùng mới, thiết bị mới nhằm đáp ứng tốt hơn những địi hỏi từ khách hàng.
4.3.2.3. Về tài chính
Tài chính là một vấn đề quan trọng trong năng lực hỗ trợ cơng nghệ, giúp cho Toyota Hồn Kiếm có được sự đảm bảo bền vững trước đối tác và trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện tại.
- Xây dựng kế hoạch tài chính trong vịng 05 tới phù hợp với chiến lược SO đã lựa chọn và mục tiêu kinh doanh. Số lượng xe dự kiến sẽ bán trung bình mỗi năm là 2,000 chiến, tổng số vốn cần có là khoảng 1,200 tỷ đồng. Số vốn dành cho phụ tùng thường chiếm khoảng 10% số vốn dành cho nhập khẩu xe.
- Xây dựng kế hoạch và có nguồn tài chính rõ ràng để thực hiện các chiến dịch marketing, chi trả các phần hoa hồng đối tác, hoa hồng bán hàng… nhằm khuyến khích mạnh các nhóm kinh doanh và thu hút khách hàng.
- Kết hợp với nhóm kinh doanh để thực hiện các hoạt động hỗ trợ về tín dụng cho khách hàng một cách nhanh nhất, tốt nhất trong các chương trình mua xe trả góp, mua xe cũ, thay thế phụ tùng chính hãng. Tìm kiếm những ngân hàng mới, có tiềm lực mạnh, có uy tín, có cơ chế năng động sáng tạo như Tiên phong (TPB), Ngân hàng quốc tế (VIB) để làm đối tác.
4.3.2.4. Về kinh doanh và marketing
- Xác định tập khách hàng mục tiêu gồm 02 nhóm:
+ Khách hàng VIP: dòng xe sang thượng hạng như Camry, Altis hay bổ sung thêm 1 số dòng như Lexus, Toyota86… phù hợp với năng lực tài chính của đơn vị.
+ Khách hàng đại trà: dòng xe tầm trung như Yaris, Innova, Fortuner… hoặc bổ sung những dịng xe giá rẻ, dung tích xi lanh nhỏ dưới 1.5cc để phù hợp với đường xá và điều kiện giao thơng ở Hà Nội.
- Thiết kế các chương trình marketing cho sản phẩm và dịch vụ, tận dụng lợi thế cạnh tranh về giá để hút khách hàng.
- Xây dựng lại hình ảnh, thương hiệu của Toyota Hồn Kiếm từ cơ sở vật chất cho tới hình ảnh nhân viên bán hàng, chất lượng dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ hỗ trợ.
- Tăng cường truyền thông bằng việc tổ chức những sự kiện, chiến dịch mang tính thời điểm, ví dụ như Tết âm lịch, kỷ niệm thành lập XN, ra mắt sản phẩm mới… Đặc biệt là những chương trình tri ân khách hàng như chăm sóc miễn phí xe, q tặng cho người khách hàng cũ giới thiệu người mua mới…
- Cải thiện, tổ chức lại quy trình quản lý phụ tùng theo các yêu cầu phát triển kinh doanh cũng như quản lý theo tiêu chuẩn của Toyota.
- Củng cố và hoàn thiện về chất lượng sửa chữa để tăng độ tin cậy của khách hàng đối với thương hiệu với phương châm “Right at first – Làm
đúng ngay từ đầu”, đồng thời đảm bảo dịch vụ ln trọn gói, nhanh gọn.
4.3.3. Nhóm các đề xuất về quản trị công nghệ
Chiến lược đã đề xuất lựa chọn là chiến lược SO, các đề xuất quản trị DN tập trung vào 03 trụ cột chính là tài chính, nhân lực và marketing. Bên cạnh đó, nghiên cứu của tác giả đã khẳng định vai trò quan trọng của NLCN
đối với hoạt động kinh doanh, dịch vụ của XN. Bởi vậy, mục tiêu của các đề xuất về quản trị công nghệ này là nhằm nâng cao NLCN một cách phù hợp cho XN Toyota Hoàn Kiếm trong mối tương quan với KNCT của đơn vị.
Tác giả thống kê lại một vài số liệu nghiên cứu để có cái nhìn tổng quan hơn:
Bảng 4.1. Thống kê các chỉ số của các nhóm năng lực thành phầnNhóm năng lực / Chỉ tiêu Nhóm năng lực / Chỉ tiêu
Năng lực thiết bị và hạ tầng nghệ
Năng lực hỗ trợ cơng nghệ
Năng lực tìm kiếm và mua bán cơng nghệ
Năng lực vận hành công nghệ Năng lực sáng tạo công nghệ
Nguồn: Điều tra thực tế đơn vị, 2014
Nhìn vào bảng 4.1 chúng ta thấy lần lượt mức độ quan trọng, tỷ lệ ảnh hưởng và mức điểm tỷ trọng của các nhóm năng lực thành phần. Những chỉ tiêu này không chỉ phản ánh sự ảnh hưởng của các nhóm năng lực thành phần tới NLCN mà còn phản ánh sự tác động tới KNCT của XN. Do vậy, vai trị của quản trị cơng nghệ là phải nhấn mạnh vào những nhóm năng lực thành phần có tỷ trọng lớn, cụ thể là năng lực vận hành công nghệ, năng lực hỗ trợ công nghệ và năng lực thiết bị hạ tầng công nghệ.
Một vài số liệu có thể giúp chúng ta nhìn rõ hơn vấn đề này, là nếu chúng ta đầu tư 1 đơn vị cho năng lực vận hành cơng nghệ (có thể là vào đào
hiệu quả hơn, tương ứng với việc nâng cao hơn về KNCT. Số liệu tương tự cho các nhóm năng lực hỗ trợ cơng nghệ là 0,24 đơn vị và năng lực thiết bị hạ tầng công nghệ là 0,23 đơn vị; gần sát với nhóm năng lực đầu tiên. Điều này có thể thấy, đối với một XN hoạt động kinh doanh và dịch vụ ủy quyền của hãng Toyota như Toyota Hồn Kiếm thì việc đầu tư vào các năng lực vận hành, năng lực hỗ trợ, năng lực thiết bị hạ tầng sẽ mang lại hiệu quả scao hơn so với việc đầu tư vào năng lực tìm kiếm mua bán hay năng lực sáng tạo công nghệ.
Trong tương quan so sánh với vấn đề quản trị DN ở phần 4.2.2 ở trên, những đề xuất về quản trị công nghệ để nâng cao NLCN ở phần 4.2.3 này là phù hợp về mặt logic. Quản trị DN nhấn mạnh vào tài chính, nhân lực, marketing; quản trị công nghệ nhấn mạnh vào năng lực vận hành, năng lực hỗ trợ, năng lực thiết bị hạ tầng. Như vậy, có thể thấy :
- Đầu tư vào trụ cột nhân lực để nâng cao năng lực vận hành.
- Đầu tư vào trụ cột tài chính để góp phần nâng cao hỗ trợ.
- Đầu tư vào trụ cột marketing đồng nghĩa với việc phải nâng cao năng lực thiết bị hạ tầng.
Những số liệu của bảng 4.1 giúp cho việc quản trị XN cũng rõ ràng hơn, cũng là đầu tư vào 03 trụ cốt tài chính, nhân lực, marketing nhưng với cách nhìn từ quản trị cơng nghệ, các nhà quản trị sẽ biết được là cần đầu tư nhiều hơn vào nhân lực, sau đó đến tài chính rồi mới tới marketing. Một lần nữa, có thể khẳng định mối tương quan biện chứng giữa trụ cột công nghệ và quản trị DN, giữa NLCN và KNCT trong XN Toyota Hoàn Kiếm.
Là đơn vị hoạt động chính về kinh doanh xe ơ tơ Toyota, phụ tùng chính hãng và dịch vụ kèm theo như bảo trì, bảo dưỡng… một số đề xuất tác giả đưa ra trong phần quản trị công nghệ này cũng được chia thành 02 mảng:
- Quản trị công nghệ kinh doanh
+ Phát triển công nghệ bán hàng qua mạng internet, facebook…
+ Cơng nghệ truyền thơng: xây dựng hình ảnh showroom, nhà xưởng, nhân viên thật chuyên nghiệp; chương trình tri ân khách hàng thật ấn tượng, câu lạc bộ xe, chương trình hưỡng dẫn cách chăm sóc xe…
- Quản trị công nghệ dịch vụ
+ Nâng cao chất lượng những dịch vụ hiện có, ưu tiên những dịch vụ nhanh, tiện, được khách hàng ưa chuộng như bảo dưỡng nhanh, sửa chữa vết xước 4h…
+ Mở rộng nhà xưởng trên tầng 2, lưu trữ thêm linh kiện, trang bị thêm máy móc hiện đại để đảm bảo việc sửa chữa được nhanh gọn, không phải chờ thiết bị thay thế.
+ Đội ngũ cán bộ kỹ thuật lành nghề từ cố vấn tới thợ kỹ thuật... nhằm rút ngắn tối đa thời gian sửa chữa cho khách hàng.
4.4. Những hạn chế và vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu 4.4.1. Những hạn chế trong nghiên cứu 4.4.1. Những hạn chế trong nghiên cứu
- Mẫu điều tra còn nhỏ, chỉ với số phiếu hợp lệ là 52 có thể phản ánh được bản chất của XN Toyota Hồn Kiếm nhưng chưa hẳn đã trở thành mẫu điển hình.
- Đối tượng nghiên cứu chỉ có một XN Toyota Hồn Kiếm; đối trọng cũng còn nhỏ chỉ dừng lại ở 06 đại lý của Toyota tại Hà Nội, số liệu nghiên cứu về các đối trọng cũng mới chỉ dừng ở số lượng xe bán ra, doanh thu, thị phần.
- Thời gian nghiên cứu giới hạn.
4.4.2. Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu
- NLCN và KNCT của các DN kinh doanh và dịch vụ xe ô tô trên địa bàn Hà Nội.
- NLCN và các năng lực khác trong DN đối với KNCT - Quản trị DN bằng NLCN
PHẦN KẾT LUẬN
NLCN là vấn đề cần được nghiên cứu và phát triển hơn nữa, nhất là với những DN quy mô nhỏ, hoạt động kinh doanh và dịch vụ là chủ yếu như XN Toyota Hoàn Kiếm hay những đại lý Toyota tương tự khác. Khi mà nhận thức về NLCN chưa trở thành một vấn đề ưu tiên hàng đầu trong các DN, kể cả DN khơng thực hiện sản xuất thì việc KNCT của các DN này khơng được bền vững là điều dễ lý giải.
Bằng việc nghiên cứu về NLCN trong một đối tượng cụ thể là XN Toyota Hoàn Kiếm, tác giả muốn khẳng định lại vai trò quan trọng của yếu tố công nghệ đối với việc quản trị DN, không chỉ với đơn vị sản xuất qui mô lớn mà ngay cả đối với đơn vị hoạt động kinh doanh qui mơ vừa và nhỏ. Trong sự dung hịa với các nhân tố khác trong và ngoài DN, yếu tố NLCN này đã góp phần khơng nhỏ làm gia tăng KNCT cho đơn vị.
Đề tài của tác giả đã cố gắng đạt được về cơ bản mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu đề ra và có các đóng góp mới về khoa học và thực tiễn như sau:
- Đã hệ thống hóa và phát triển một số lí luận cơ bản về NLCN, tiêu chí đánh giá NLCN đối với 1 đơn vị hoạt động kinh doanh và dịch vụ xe ơ tơ, phụ tùng chính hãng của Toyota. Nghiên cứu được một số khách thể trong và ngồi nước, đưa ra mơ hình và phương pháp nghiên cứu cho đối tượng nghiên cứu.
- Đã đánh giá và phân tích được mức độ quan trọng, sự ảnh hưởng của các nhóm năng lực thành phần trong NLCN của đối tượng nghiên cứu là XN Toyota Hồn Kiếm. Trên cơ sở đó, nhìn nhận được vai trị thực tế của từng nhóm năng lực để có được những định hướng đúng trong việc quản trị DN nói chung và quản trị cơng nghệ nói riêng.
với tất cả các vấn đề trong DN cho tới vấn đề cụ thể về công nghệ và NLCN; nhằm giúp cho XN nâng cao được NLCN của mình trong mối tương quan với KNCT của đơn vị.
Luận văn đã góp phần cung cấp những luận cứ khoa học và thực tiễn giúp cho các đơn vị đại lý Toyota tại Việt Nam. Luận văn cũng góp phần cung cấp những lí luận và thực tiễn cho các nhà hoạch định chiến lược và các nhà quản trị DN, quản trị công nghiệp của DN về các định hướng nâng cao nlc và KNCT cho đơn vị. Về mặt nghiên cứu và đào tạo, luận văn là một tài liệu tham khảo tốt về NLCN cho các chuyên ngành thuộc quản trị kinh doanh như: quản trị chiến lược, quản trị DN, quản trị công nghệ, phát triển DN… đồng thời góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu khoa học, học tập bồi dưỡng bản thân. Tác giả mong muốn những dữ liệu được nghiên cứu dưới sự trợ giúp từ lãnh đạo XN Toyota Hoàn Kiếm, các chuyên gia, các cá nhân có liên quan sẽ thực sự trở thành một nguồn thơng tin hữu ích để nhóm DN nghiên cứu ứng dụng hiệu quả trong việc nâng cao NLCN để tăng cường KNCT cho DN mình trước xu thế tồn cầu hóa, khu vực hóa trong giai đoạn hiện nay và thời gian sắp tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Phan Tú Anh và nhóm tác giả, 2013. “Đánh giá năng lực cơng ty
cổ phần sữa TH”.
2. Bộ tài chính, 2014. Thơng tư số 165/2014/TT-BTC ngày 14/11/2014
và có hiệu lực từ 1/1/2015 của Bộ trưởng Bộ Tài chính ban hành Biểu thuế nhập khẩu ưu đãi đặc biệt của Việt Nam để thực hiện Hiệp định thương mại hàng hóa ASEAN giai đoạn 2015-2018.
3. Bộ Kế hoạch – Đầu tư, 2010-2013. Các báo cáo khảo sát các
doanh nghiệp Việt Nam, 2010- 2013.
4. Bộ Khoa học – Công nghệ, 2010.2013. Tổng hợp các nghiên cứu
điều tra về trình độ cơng nghệ doanh nghiệp Việt Nam, 2010 – 2013.
5. Đặng Vũ Tùng, 2011. Bài giảng môn Quản lý công nghệ. Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
6. Hồng Đình Phi, 2012. Giáo trình Quản trị cơng nghệ (Technology
7. Nguyễn Bách Khoa, 2005. “Phương pháp luận xác định năng lực
cạnh tranh và hội nhập kinh tế của doanh nghiệp”, Tạp chí Khoa học Thương
mại, số 4+5/2004.
8. Nguyễn Thị Phượng, 2009. Báo cáo thực tập đề tài “Tình hình sản
xuất kinh doanh của xí nghiệp Toyota Hồn Kiếm, Hà Nội”.
9. Trang Linh, 2007. “Cần tăng cường khảo sát thị trường và đổi mới
công nghệ”, P/v PGS.TS Lê Xuân Bá, Viện phó Viện quản lý kinh tế Trung
ương, thời báo kinh tế Việt Nam, 18/06/2007.
10. Jeffrey K. Liker, 2013. Phương thức Toyota. Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà Nội.
11. Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng, 2010. “Áp dụng lean
manufacturing tại Việt Nam thơng qua một số tình huống”, Tạp chí Phát triển
và Hội nhập, số 8 - tháng 12/2010, trang 41-48.
12. Đỗ, Tiến Long, 2010. “Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp”, Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh - Tạp chí Khoa học, tập 26, trang 262-270.
13. Trần Thị Tuyết Phương, 2008. “Steppes for implementing Lean,
difficulties and advantages when implementing Lean at Vietnam. Case study: Fujikura Vietnam company”, Khoa Quản lý cơng nghiệp, Trường Đại học
Bách khoa, Thành phố Hồ Chí Minh.
14. Thủ tướng Chính phủ, 2014. Quyết định số 1168/QĐ-TTg ngày
16/07/2014 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tơ Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035.
Tiếng nƣớc ngoài
15. Amidon, D.M (1997). Innovation Strategy for the Knowledge
Economy.
16. Bell, M. (1984), Learning and the Accumulation of Industrial
Technological Capability in Developing Countries.
17. ESCAP(1989),“AframeworkforTechnology-based
18. Frasman, M. (1986), A new Approach to the Study of Technological
Capability in Less Developed Countries.
19. Frasman, Martin and Kenneth King (1984), Technological
Capability in the Third World.
20. Havard Business School Press (2009), Managing Creativity and