phân
bổ hợp lý nhân sự và cơ sở vật chất kỹ thuật trên từng địa bàn
Công tác phát triển mạng lưới đã được Sacombank chú trọng trong giai đoạn 2011-2013: phát triển mạng lưới với việc thực hiện đồng bộ các giải pháp như công tác khảo sát, nghiên cứu thị trường bài bản và kỹ lưỡng nhằm ưu tiên lựa chọn địa bàn hoạt động đúng với tiềm năng và tốc độ phát triển kinh tế địa phương; triển khai sản phẩm dịch vụ đa dạng nhiều tiện ích, phù hợp với đặc thù của từng địa bàn; cơng tác chăm sóc phục vụ khách hàng tận tình chu đáo và chuyên nghiệp của đội ngũ CBNV. Nhờ đó hệ thống mạng lưới mới mở của Sacombank đã sớm phát huy hiệu quả, khai thác đúng nhu cầu cũng như thói quen sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng, từ đó đáp ứng đúng nguyện vọng của họ, thu hút ngày càng nhiều khách hàng tiềm năng đến với ngân hàng, vừa nâng cao số lượng giao dịch mà chất lượng giao dịch với khách hàng cũng nâng cao.
Tuy nhiên, phân bổ nhân viên giao dịch và máy ATM phục vụ giao dịch tại một số Phòng giao dịch chưa hợp lý, lượng giao dịch viên khá mỏng nhiều lúc không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng khi mà số lượng khách hàng đến giao dịch quá nhiều trong một thời gian xác định, một máy ATM nhiều khi không đáp ứng nhu cầu rút tiền, chuyển tiền, thực hiện các giao dịch khác của khách hàng, khách hàng phải chờ đợi mất thời gian.
Yêu cầu đặt ra với Sacombank là cần phải phát triển mạng lưới đi đôi với việc phân bổ nguồn nhân lực và cơ sở kỹ thuật, máy móc thiết bị phục vụ giao dịch một cửa một cách hợp lý trên từng địa bàn, từng điểm giao dịch để giao dịch một cửa phát huy được những ưu điểm của nó.
Bên cạnh đó, Sacombank cần thành lập thêm các CN/PGD mới ở các địa bàn tỉnh, thành phố chưa có chi nhánh nào của Sacombank; kết hợp với việc thường xuyên kiểm tra, đánh giá hiệu quả hoạt động của các chi nhánh. Từ đó khuyến khích các chi nhánh hoạt động có hiệu quả và có biện pháp khắc phục, phát triển những chi nhánh hoạt động chưa hiệu quả. Đưa ra định hướng phát triển chung và kế hoạch cụ thể cho từng chi nhánh ở từng vùng miền cụ thể, nhất là các chi nhánh đặc thù như chi nhánh 8/3 thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh 8/3 Hà Nội (2 chi nhánh ngân hàng phục vụ cho phụ nữ đầu tiên ở Việt Nam, có những chương trình ưu đãi chỉ dành riêng cho phụ nữ khi đến giao dịch với ngân hàng như tiền gửi tiết kiệm Hoa hồng - hưởng lãi suất thưởng nếu khách hàng cá nhân nữ gửi tiền theo nhóm), chi nhánh Hoa Việt (chi
nhánh ngân hàng phục vụ cho người Hoa trên địa bàn thành phố HCM, tạo thuận lợi cho những khách hàng người Hoa giao dịch với ngân hàng, có các sản phẩm tiền gửi áp dụng riêng cho khách hàng khi giao dịch với chi nhánh như sản phẩm tiền gửi tiết kiệm Vạn Lợi, tiền gửi Hoa Việt). từ đó thu hút nhiều khách hàng đến giao dịch với ngân hàng, làm gia tăng số lượng giao dịch.
3.2.5. Tăng cường hơn nữa cơng tác kiểm tra, kiểm sốt hoạt động kế tốn, đặc
biệt là chứng từ kế tốn
Từ việc phân tích thực trạng ở chương 2, có thể thấy những trường hợp vi phạm trong Lập và Xử lý chứng từ kế tốn vẫn cịn tồn tại
- Có trường hợp sai sót trên chứng từ mà khơng gặp được khách hàng, xảy ra tình trạng khắc phục sai sót bằng cách tự ký thay khách hàng.
- Việc hủy bỏ chứng từ chưa thực hiện đúng như quy định. Chứng từ in hỏng, in thiếu liên, viết sai phải hủy bỏ bằng cách gạch chéo hoặc ghi chữ “hủy bỏ”
vào tất
cả các liên nhưng có trường hợp GDV chỉ xé bỏ những chứng từ in hỏng, sai.
- Do khối lượng cơng việc kế tốn thường xun tăng, mỗi GDV lại phải xử lý tổng hợp các loại nghiệp vụ, một số cán bộ kế tốn chưa có đủ khả năng giải quyết
tốt mọi cơng việc kế tốn nên đơi khi cịn lúng túng. Việc sử dụng phần mềm T24
nhiều khi còn hạn chế ảnh hưởng tới năng suất làm việc. Trong một số nghiệp vụ
thanh tốn như thanh tốn UNC, UNT,... có trường hợp GDV nhầm lẫn giữa
người thụ
hưởng và người chi trả, nhầm số tiền trên chứng từ dẫn đến hạch toán sai.
- Khách hàng của Sacombank chủ yếu là khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượt khách hàng hàng ngày đến giao dịch tại các chi
nhánh/PGD nhiều khi rất đông nhưng giá trị của các khoản giao dịch nhỏ nên khối
lượng công việc và chứng từ mà GDV phải xử lý trong ngày nhiều, việc sắp xếp chứng
- Phân quyền User trên T24, yêu cầu GDV định kỳ tuần hoặc tháng phải thay đổi password để đảm bảo an toàn và bảo mật trong giao dịch một cửa, tránh tình trạng
cho nhau mượn user/password để đăng nhập hệ thống tạo điều kiện cho rủi ro,
gian lận
có thể xảy ra như thay đổi nội dung nghiệp vụ trên chứng từ điện tử,... dẫn đến nguy
cơ thất thoát tài sản của ngân hàng cũng như khách hàng.
- Tại mỗi điểm giao dịch, Trưởng đơn vị cần chỉ đạo việc triển khai công tác tự kiểm tra kiểm soát trong ngày và cuối ngày giao dịch.
- Thường xuyên đào tạo, đào tạo lại kiến thức chuyên mơn đối với Bộ phận kiểm sốt, đề cao đạo đức nghề nghiệp của Kiểm soát viên - bởi họ là những người
kiểm soát và phê duyệt chứng từ của rất nhiều nghiệp vụ khác nhau trong
KTGD một
cửa - là người ngăn chặn những rủi ro có thể xảy ra. Vì vậy, nếu một KSV
khơng có
kiến thức tổng hợp về tất cả các quy trình nghiệp vụ, khơng có ý thức trách
nhiệm thì
vơ hình chung, từ một người phải có trách nhiệm kiểm sốt để phát hiện sai sót
và điều
chỉnh kịp thời thì họ lại trở thành người tạo ra rủi ro, tiếp tay cho rủi ro. Đối với kiểm
soát giao dịch thu chi của các GDV khi thực hiện giao dịch một cửa KSV cần kiểm
sốt tính rõ ràng, đầy đủ, trung thực các nội dung ghi trên chứng từ, tính hợp pháp,
hợp lệ của nghiệp vụ phát sinh, tính chính xác của số liệu, thơng tin trên chứng từ,
tránh tình trạng: ký thay khách hàng, chứng từ kế toán thiếu nội dung, thiếu dấu
và chữ
ký..., việc sắp xếp theo thứ tự và đánh số thứ tự chứng từ đôi khi không được
thực hiện
- Thứ hai, tạo môi trường làm việc minh bạch;
- Thứ ba, gắn cơng tác kiểm sốt với quy trình, quy chế, phân quyền và ứng dụng công nghệ thông tin;
- Thứ tư, chế độ thưởng phạt công minh, kịp thời.
- Thứ năm, Triển khai hệ thống đánh giá kết quả công việc đối với cán bộ nhân viên; đánh giá tái bố trí nhân sự phù hợp với năng lực chun mơn, tăng cường
công tác đào tạo chuyên môn nghiệp vụ phải đi đơi với việc nâng cao tính tn
thủ, tác
phong, đạo đức nghề nghiệp
3.2.7. Tiếp tục đẩy mạnh công tác tự kiểm tra - chấn chỉnh
Để ngăn ngừa và hạn chế rủi ro trong giao dịch một cửa, Sacombank đã chú trọng công tác kiểm tra kiểm sốt với mơ hình tổ chức kiểm sốt 3 cấp “Ban kiểm soát - Kiểm toán nội bộ - Tổ kiểm tra kiểm soát khu vực”, với các kế hoạch kiểm tra kiểm toán cụ thể của SGD với hoạt động giao dịch của mỗi chi nhánh, của Chi nhánh với PGD trực thuộc. Tuy nhiên, để tiết kiệm chi phí cũng như thời gian tổ chức các cuộc kiểm tra kiểm toán này, mỗi đơn vị của Sacombank nên tự xây dựng cho mình cơng tác kiểm tra chấn chỉnh, đề cao tính chủ động và tự giác trong đánh giá hiệu quả giao dịch và hạn chế rủi ro xảy ra.
Theo đó, cần Tiếp tục phát huy Mơ hình kiểm tra chấn chỉnh; Nâng cao cơng tác cảnh báo và tự kiểm tra của từng đơn vị, nhất là tại các PGD; Gắn liền trách nhiệm của đơn vị kiểm tra đối với các báo cáo của mình về đơn vị được kiểm tra; Tăng cường phổ biến các cảnh báo rủi ro thường xảy ra, các dạng rủi ro mới để các đơn vị kịp thời phịng tránh; Tăng cường cơng tác kiểm tra giám sát từ xa để phát hiện nhanh các rủi ro tiềm ẩn, nhằm kịp thời sửa chữa, hạn chế thấp nhất thiệt hại xảy ra.
3.2.8. Các giải pháp hỗ trợ
3.2.8.1. Nâng cao trình độ cán bộ nhân viên tham gia giao dịch một cửa và
công tác
quản trị nhân sự
Ngân hàng cần khơng ngừng cải tiến quy trình, tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự, chính sách đãi ngộ và tiền lương, cơ chế khen thưởng và kỷ luật công khai, minh bạch, tạo môi trường làm việc ổn định, tạo thu nhập xứng đáng cho nhân viên. Tạo động lực để nhân viên làm việc hiệu quả, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
thực hiện chấm điểm nhân viên giao dịch để đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng, khảo sát thực tế so sánh với các ngân hàng khác để từ đó đưa ra giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của ngân hàng. Tiến hành rà soát lại quy trình giao dịch để tiết giảm thời gian phục vụ khách hàng. Tất cả vì mục tiêu phục vụ khách hàng theo khẩu hiệu của ngân hàng “Khách hàng hài lòng, Sacombank thành công”.
3.2.8.2. Đẩy mạnh hoạt động Marketing
Để nắm bắt thị hiếu của khách hàng, ngân hàng cần phải đẩy mạnh hoạt động Marketing dưới nhiều hình thức như trên phương tiện thơng tin đại chúng, đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và thơng qua các hội nghị khách hàng... nhằm phổ biến rộng rãi đến từng người dân các biện pháp khuyến khích khách hàng gửi tiền, các chương trình khuyến mãi trong hoạt động huy động vốn (như áp dụng lãi suất thưởng, các chương trình rút thăm trúng thưởng,.). Từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng lựa chọn hình thức gửi tiền an tồn, nhanh chóng và phù hợp với nguồn vốn nhàn rỗi của khách hàng, thu hút nhiều khách hàng đến ngân hàng làm tăng số lượng giao dịch.
Bộ phận Marketing của ngân hàng cần có biện pháp đẩy mạnh các hoạt động giới thiệu hình ảnh của ngân hàng ra cơng chúng tạo dựng lòng tin cho khách hàng. Trong hiện tại thì hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng là phương pháp tiếp cận cơng chúng nhanh nhất. Nhưng bên cạnh đó, trong dài hạn nên theo xu hướng nhân đạo xã hội, cần phát huy các chương trình vì cộng đồng, xã hội, môi trường. để tạo được nhiều ấn tượng tốt với khách hàng hơn.
Bên cạnh đó, thơng qua các cuộc hội thảo với khách hàng, ngân hàng cần tranh thủ thăm dò ý kiến của khách hàng để đưa ra biện pháp phù hợp nâng cao chất lượng SPDV của ngân hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
3.2.8.3. Thực hiện văn hóa giao dịch, cải thiện phong cách phục vụ
Để giữ và thu hút khách hàng ngày càng nhiều hơn, bên cạnh đầu tư trang thiết bị, đào tạo nghiệp vụ, mỗi chi nhánh/PGD cịn cần chú trọng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Gắn chất lượng của dịch vụ với phong cách phục vụ hiện đại, nhiệt tình và chu đáo, hài lịng khách hàng, yên tâm và uy tín trong giao dịch.
Văn hóa GD khơng chỉ là tố chất của nhà kinh doanh NH, còn là tiêu chuẩn đánh giá chất lượng nhân viên NH, là yếu tố cấu thành chất lượng SPDV ngân hàng. Vì vậy, trang bị kiến thức giao tiếp và rèn luyện để nâng cao trình độ, nghệ thuật giao tiếp cho CBNV chính là xu hướng tất yếu trong xu thế cạnh tranh và tồn cầu hóa.
Khi giao dịch với khách hàng, cần quán triệt cho giao dịch viên quan điểm phục vụ khách hàng là trên hết và tuân thủ một số nguyên tắc: có trách nhiệm với khách hàng, đáp ứng kịp thời nhu cầu về sản phẩm dịch vụ, ln tơn trọng khách hàng, khuyến khích họ có những thơng tin phản hồi về sản phẩm dịch vụ của Sacombank.
Một số chi nhánh/PGD nhỏ cần tiếp tục tạo cơ sở vật chất, mở rộng thêm sàn giao dịch đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng, trang bị đầy đủ nước sạch, sách báo.. .phục vụ khách hàng trong lúc chờ giao dịch.
Bên cạnh đó, cần đưa yếu tố văn hóa giao dịch vào Marketing ngân hàng, như cách ăn mặc, cử chỉ, thái độ của GDV. Điều này tạo ấn tượng cho khách hàng hình ảnh một Ngân hàng năng động, thân thiện. Đây là yếu tố không nhỏ tác động tới quyết định của khách hàng khi lựa chọn các ngân hàng.
3.2.8.4. Có biện pháp duy trì quan hệ tốt với khách hàng
Đối với những khách hàng tiềm năng, đang giao dịch với ngân hàng, nhân viên ngân hàng cần tạo quan hệ tốt, tạo được lòng tin và đáp ứng tốt những yêu cầu của khách hàng. Từ đó tạo thuận lợi biến KH thành khách hàng thân thiết của ngân hàng.
Đối với những khách hàng có ý định ngừng giao dịch với ngân hàng, chuyển sang giao dịch với ngân hàng khác, nhân viên ngân hàng cần tích cực tìm hiểu ngun nhân khách hàng ngừng giao dịch để có biện pháp thích hợp nhằm khơi phục lại và duy trì lại quan hệ tốt với khách hàng.
Đối với bộ phận dân cư chưa giao dịch với ngân hàng, Sacombank cần có biện pháp tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, giới thiệu tới khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với diều kiện kinh tế, hồn cảnh gia đình của khách hàng, thu hút thêm nhiều khách hàng giao dịch với ngân hàng. Sacombank cần có biện pháp kết hợp cả thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.
3.3. KIẾN NGHỊ
3.3.1. Với Chính phủ
Tiến trình hội nhập hiện nay mang lại cho Việt Nam nhiều cơ hội hợp tác và học hỏi, kinh doanh với các nước trên toàn thế giới. Nhưng bên cạnh những thuận lợi, cũng có khơng ít khó khăn thách thức do xu hướng tồn cầu hóa mang lại. Hiện nay trên thị trường tài chính Việt Nam có sự thâm nhập của nhiều NH nước ngoài (như ANZ, HSBC, .), hệ thống NH trong nước nếu khơng có khả năng cạnh tranh sẽ dẫn đến nguy cơ bị sáp nhập, bị triệt tiêu. Do đó, Nhà nước cần có biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng trong nước với các ngân hàng quốc tế.
• Chính phủ cần có chính sách ổn định mơi trường vĩ mơ
Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay, vai trò điều tiết vĩ mô của nhà nước là rất quan trọng. Một môi trường vĩ mơ ổn định (ổn định về chính trị, bình ổn về giá cả...) tạo tâm lý an toàn cho các nhà đầu tư và các tầng lớp dân cư. Từ đó, tạo tiền đề cho việc bình ổn thị trường tài chính - tiền tệ.
• Có chính sách phát triển kinh tế đúng đắn, tạo môi trường pháp lý đồng bộ, mơi trường chính trị, xã hội thuận lợi cho phát triển kinh tế
Chính phủ cần có các chính sách tiết kiệm, ngoại giao và đầu tư hợp lý, giảm bớt hệ thống quản lý quá cồng kềnh tạo môi trường hoạt động tự do cho các NHTM trong việc thực thi các chính sách kinh tế, tiền tệ, tài chính của Nhà nước. Bên cạnh đó, Khuyến khích các thành phần kinh tế phát triển, tạo mơi trường kinh doanh bình đẳng để các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh có lợi cho nền kinh tế, ổn định kinh tế vĩ mô, sản xuất phát triển, kinh tế ổn định. Từ đó đời sống người dân được nâng cao, đảm bảo thu nhập đủ trang trải các chi phí cho cuộc sống và có dư để tạo nguồn vốn nhàn rỗi. Ngân hàng có thể tận dụng cơ hội thu hút nguồn vốn tiền gửi từ những khách