Phân tích SWOT về năng lực cạnh tranh tín dụng của Ngân hàng

2.2. Năng lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng của Ngân hàng

2.2.2. Phân tích SWOT về năng lực cạnh tranh tín dụng của Ngân hàng

2.2.2.1. Điểm mạnh

Thơng qua đánh giá bằng mơ hình SWOT, những điểm mạnh của ngân hàng OCB có được như sau:

- Có hệ thống chi nhánh tại các vùng kinh tế trọng điểm. Vì vậy, OCB sẽ có được những lợi thế như: Thị phần ổn định, số lượng khách hàng dồi dào.

- Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các kiến thức, kỹ thuật hiện đại. Đây là nguồn lực rất quan trọng để ngân hàng có thể nâng cao uy tín của mình.

- Am hiểu thị trường trong nước hơn và có thơng tin về khách hàng tốt hơn các ngân hàng nước ngồi.

- Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía NHNN. Hơn nữa, Đảng và Chính phủ ln quan tâm đến việc lành mạnh hóa hệ thống tài chính và hiện đại hóa hệ thốngngân hàng sẽ tạo điều kiện để các ngân hàng trong đó có OCB phát triển lành mạnh và bền vững.

- Đang cố gắng hiện đại hóa ngân hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh với sự xâm nhập của các NHNNg.

- Môi trường pháp lý thuận lợi. Hệ thống NHTM Việt Nam đã có nhiều lợi thế từ ưu đãi của môi trường pháp luật so với các NHNNg trong quá trình kinh doanh ở Việt Nam (huy động tiền gửi, tín dụng, lĩnh vực kinh doanh, mở chi nhánh...).

- Có tỷ lệ an toàn vốn cao đáp ứng Basel II. Đây là dấu hiệu tốt đối với OCB để nâng cao năng lực cạnh tranh. OCB cần duy trì tỷ lệ này để nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng và giữ vững năng lực tài chính của mình.

- Dịch vụ thanh toán quốc tế có chất lượng cao với tỷ lệ điện chuẩn được xử lý tự động đạt trên 98%, thiết lập được nhiều mối quan hệ ngân hàng đại lý với nhiều ngân hàng lớn trên thế giới.

2 2.2.2.2. Điểm yếu

Qua việc phân tích cụ thể từng chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của OCB, có thể thấy ngân hàng cịn rất nhiều điểm yếu như sau:

- Năng lực quản lý, điều hành còn hạn chế so với yêu cầu của một NHTM hiện đại và chưa đáp ứng được yêu cầu của hội nhập khi mà các NHNNg tham gia vào thị trường.

- Năng lực tài chính của các NHTMCP nói chung và OCB nói riêng có hạn, mà thời gian qua các Ngân hàng TMCP tham gia vào cuộc đua lãi suất. Trong khi đó, lãi suất chưa bao giờ là điểm mạnh của OCB. Bên cạnh đó, các NHNNg lại có tiềm lực tài chính mạnh cùng các chiến lược marketing mạnh mẽ sẽ tham gia vào cuộc đua này.

- Chính sách xây dựng thương hiệu còn kém. Đây là một chính sách rất quan trọng để khuyếch trương tên tuổi và tạo uy tín, lịng tin với khách hàng từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng mình. Dù đã nhận thức được tầm quan trọng của chính sách xây dựng thương hiệu và đã có một số chiến lược Marketing cụ thể, tuy nhiên sức lan tỏa chưa rộng dẫn đến việc thương hiệu OCB vẫn còn hạn chế, chưa nhiều người biết đến.

- Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được so với nhu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế. Đội ngũ lao động của ngân hàng khá đơng nhưng trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng được các yêu cầu trong quá trình hội nhập.

- Sản phẩm dịch vụ còn đơn điệu, nghèo nàn, tính tiện ích chưa cao, chưa thuận tiện và bình đẳng cho khách hàng thuộc các thành phần kinh tế trong việc tiếp cận và sử dụng dịch vụ khách hàng.

- Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của ngân hàng còn thua kém các ngân hàng khác trong khu vực.

- Quy mô vốn hoạt động còn nhỏ nên chưa thực hiện được mục tiêu kinh doanh một cách hoàn chỉnh. Hơn nữa, ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển kinh doanh, mua sắm tài sản và hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng để tăng năng lực cạnh tranh của mình.

- Thiếu chiến lược kinh doanh hiệu quả và bền vững. Hoạt động kiểm tra và kiểm toán nội bộ còn yếu, thiếu tính độc lập hệ thống thông tin báo cáo tài chính, kế tốn và thơng tin quản lý cịn chưa đạt tới chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

2

- Quy mô và địa bàn hoạt động chưa lớn. So với các NHTMQD có chi nhánh rộng khắp cả nước thì hệ thống mạng lưới phân phối của OCB còn quá nhỏ bé, đặc biệt là ở Miền Bắc và Miền Trung.

- Các sản phẩm tín dụng chưa có nhiều ưu đãi, chưa thu hút được khách hàng. 2.2.2.3. Cơ hội

Cơ hội đối với ngân hàng đến từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế như sau:

- Có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy lợi thế so sánh của mình để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở rộng thị trường ra nước ngồi. Từ đó, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

- Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng, nâng cao năng lực quản lý nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng, tăng cường khả năng tổng hợp, hệ thống tư duy xây dựng các văn bản pháp luật trong hệ thống ngân hàng.

- Hội nhập kinh tế sẽ giúp thị trường tài chính phát triển nhanh hơn tạo điều kiện cho ngân hàng phát triển các dịch vụ mới.

- Hội nhập kinh tế quốc tế giúp ngân hàng học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước ngồi. Địi hỏi ngân hàng phải nâng cao trình độ quản lý, cải thiện chất lượng dịch vụ để tăng cường độ tin cậy đối với khách hàng.

- Mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ, đề ra giải pháp tăng cường giám sát và phòng ngừa rủi ro. Nâng cao được uy tín và vị thế của ngân hàng từ đó có điều kiện tiếp cận với các nhà đầu tư nước ngoài để hợp tác kinh doanh, tăng nguồn vốn cũng như doanh thu hoạt động.

- Hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia vào tất cả các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam buộc ngân hàng phải chuyên môn hóa sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản Nợ - Có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, phát triển các dịch vụ ngân hàng mới mà các ngân hàng nước ngoài sẽ áp dụng ở Việt Nam.

2.2.2.4. Thách thức

Thách thức lớn nhất đặt ra đối với ngân hàng là những thách thức của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, khi mà các NHNNg với tiềm lực mạnh về vốn và

2

có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng tham gia vào thị trường Việt Nam. Các thách thức có thể kể đến như sau:

- Do khả năng cạnh tranh thấp, việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, cơng nghệ, trình độ quản lý làm cho áp lực cạnh tranh tăng dần. Hơn nữa, hiện nay các NHTM phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt không chỉ bởi các NHNNg mà còn phải chịu áp lực cạnh tranh với các tổ chức trung gian tài chính và các định chế tài chính khác như thị trường chứng khốn, cho th tài chính, bảo hiểm...

- Hệ thống pháp luật trong nước chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về ngân hàng. Hệ thống chính sách, pháp luật ngân hàng hiện nay vẫn còn tồn tại những hạn chế tạo ra sự phân biệt đối xử với các nhóm ngân hàng và giữa ngân hàng trong nước với NHNNg, tạo sự cạnh tranh thiếu lành mạnh.

- Áp lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. Việc cải tiến công nghệ và kỹ thuật là hết sức quan trọng để có thể phát triển các sản phẩm dịch vụ mới hiện đại.

- Khả năng sinh lời của ngân hàng thấp hơn so với các ngân hàng trong khu vực, do đó hạn chế khả năng thiết lập các quỹ dự phịng rủi ro và quỹ tăng vốn tự có.

- Trong quá trình hội nhập, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng như OCB chịu sự tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều nghĩa vụ và cam kết quốc tế.

- Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp vụ mới, đặc biệt là coi nhẹ hoạt động nghiên cứu chiến lược và khoa học ứng dụng làm cho khoảng cách tụt hậu về công nghệ ngân hàng so với khu vực. Nền văn minh tiền tệ của Việt Nam do đó chưa thốt khỏi một nền kinh tế tiền mặt.

- Hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro của hệ thống ngân hàng trong khi cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát ngân hàng còn rất sơ khai, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế.

- Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận và huy động nhiều nguồn vốn mới từ nước ngoài nhưng đồng thời cũng mang đến thách thức không nhỏ cho ngân hàng là

2

làm thế nào để huy động vốn hiệu quả. Vì khi đó, các NHTM Việt Nam thua kém các ngân hàng nước ngồi về nhiều mặt do đó sẽ ngày càng khó thu hút khách hàng hơn.

- Thách thức lớn nhất của hội nhập không đến từ bên ngoài mà đến từ chính những nhân tố bên trong của hệ thống ngân hàng. Vấn đề cần quan tâm hàng đầu là nguồn nhân lực và các cơ chế khuyến khích làm việc tại ngân hàng hiện nay. Chảy máu chất xám là việc khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập.

- Cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng cũng ngày cành quyết liệt. Ngày nay, ngoài những nghiệp vụ truyền thống như tín dụng và đầu tư thì dịch vụ ngân hàng cũng tạo nên sắc thái mới cho ngân hàng trong chiến lược cạnh tranh vào tạo thị phần cho mình. Do đó, các NHTMVN cũng phải chịu áp lực tạo nên phong cách văn hoá cho ngân hàng mình, tạo nên phong cách phục vụ riêng thể hiện nét đặc thù của mình mới hy vọng tạo thế đứng vững chắc trên thị trường.

Hơn nữa, ngân hàng trong nước sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh về quy mô, khách hàng và hệ thống phân phối. Nhưng sự phân biệt đối xử này sẽ được loại bỏ căn bản từ sau năm 2020. Vì vậy , quy mô hoạt động và khả năng tiếp cận thị trường, các nhóm khách hàng, chủng loại dịch vụ do các NHNNg cung cấp có khả năng sẽ tăng lên, buộc các NHTM Việt Nam phải nhường một phần khách hàng và thị trường cho các NHNNg.

2.2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP Phương Đông

2.2.3.1. Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin

Hướng đến một ngân hàng số với các ứng dụng công nghệ vượt trội, ngoài những nền tảng công nghệ được chuẩn bị từ nhiều năm trước, OCB đã tiếp tục kí kết hợp tác chiến lược với một trong những tập đồn cơng nghệ hàng đầu thế giới Microsolf. Theo đó, OCB sẽ có những ứng dụng công nghệ theo tiêu chuẩn hàng đầu thế giới để phục vụ cho quá trình vận hành và cho ra đời những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu nhanh chóng thuận tiện của khách hàng.

2

Tháng 11/2016, OCB đã kí kết triển khai dự án phòng chống rửa tiền với Finktess cho thấy sự chuẩn bị rõ ràng cho hệ thống quản trị lấy tiêu chí an tồn bền vững làm kim chỉ nam cho sự phát triển.

Từ giữa năm 2017, OCB đã triển khai song song hai dự án quan trọng gồm ESB/BPM/ECM & Omni-Channel, chỉ trong vòng 9 tháng triển khai, trong QI/2018 các kết quả đầu tiên từ hai cụm dự án trên đã được chính thức đưa vào triển khai trong hệ thống và cung cấp cho khách hàng, sớm 2 năm so với tiến độ triển khai thông thường. Nếu ESB/BPM/ECM là dự án thay thế và hồn thiện nền tảng để OCB có thể kết nối hệ thống nội bộ và đối tác nhanh chóng, số hóa tài liệu cơ bản và sẵn sàng nền tảng cho việc số hóa các quy trình kinh doanh/nghiệp vụ trọng yếu trên nền tảng cơng nghệ IBM hiện đại, thì Omni-Channel là dự án đột phá tại thị trường Việt Nam với việc ứng dụng đầu tiên nền tảng công nghệ hợp kênh (OMNI) trong công tác phục vụ khách hàng với mục tiêu trong giai đoạn một là hoàn tất nền tảng và triển khai hoàn tất hai kênh giao dịch quan trọng đầu tiên trên môi trường số là Internet Banking (IB) và Mobile Banking để OCB trở thành Ngân hàng hợp kênh đầu tiên tại Việt Nam.

về nền tảng hạ tầng công nghệ:

OCB đã hoàn tất dự án DR/DRP (trung tâm dữ liệu dự phịng & kế hoạch ứng phó sự cố) giúp OCB trở thành một trong số ít các ngân hàng có năng lực ứng phó và đảm bảo vận hành liên tục khi có các sự cố xảy ra. Bên cạnh đó việc hồn thành 7 dự án bảo mật trong năm 2017 đã giúp OCB nâng mức an toàn bảo mật từ 3.2 lên 4.1 trên thang điểm 5 theo đánh giá của Gartner (một trong những công ty tư vấn công nghệ hàng đầu thế giới) là nền tảng quan trọng để OCB tự tin cung cấp các dịch vụ/sản phẩm trên môi trường số những năm tiếp theo.

về tuân thủ và nâng cao chất lượng quản trị dịch vụ công nghệ:

OCB là một trong những ngân hàng tiên phong hoàn tất triển khai ISO 27001:2013 (hệ thống quản lý an tồn thơng tin). OCB cũng hồn thành tốt cơng tác làm việc với Đồn kiểm tra của Ngân hàng Nhà nước về Tuân thủ các Quy phạm CNTT nửa cuối năm 2017.

2 2.2.3.2. Năng lực quản lý, điều hành

Tầm nhìn của nhà lãnh đạo OCB là yếu tố then chốt cho những chiến lược kinh doanh trong dài hạn của OCB. Ban điều hành OCB là những người năng động, giàu kinh nghiệm và nhiệt huyết cống hiến. Từ đó đã đưa ra được những định hướng, chỉ đạo linh hoạt, kịp thời nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Ban điều hành tập trung bảo đảm an toàn, quản lý rủi ro và thực hiện kế hoạch kinh doanh; đề ra các giải pháp, biện pháp kinh doanh kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường.

2.2.3.3. Kênh phân phối

Năm 2015 là năm đánh dấu bước tiến vượt bậc của OCB trong việc phát triển hệ thống ngân hàng điện tử (Digital Banking): OCB đã triển khai thực hiện dự án trọng tâm Digital banking - một dự án mang tính chiến lược trong việc tăng cường các kênh bán hàng mới bên cạnh kênh truyền thống, nhằm đưa ra những giải pháp mới, tiếp cận công nghệ hiện đại và gia tăng tiện ích cho khách hàng khi sử dụng các dịch vụ Ngân hàng. Theo đó, khách hàng của OCB có thể dễ dàng thao tác qua hệ thống Internet Bank-ing, Mobile Banking... một cách nhanh chóng, tiết kiệm chi phí và bảo mật cao. Kết quả: OCB được bình chọn vào Top 3 ngân hàng triển khai hoạt động bán hàng qua kênh kỹ thuật số. Trong tương lai, Digital Banking sẽ là tiếp tục là kênh phát triển khách hàng tiềm năng với tốc độ nhanh và chi phí thấp của OCB.

Mở rộng và nâng cấp mạng lưới giao dịch: Trong bối cảnh ngành đưa ra những

tiêu chuẩn khắt khe và hạn chế việc mở mới của các ngân hàng; OCB đã được cấp phép và mở thêm 9 điểm giao dịch mới, nâng tổng số đơn vị kinh doanh lên 110 điểm phủ khắp cả nước; đồng thời sửa chữa và nâng cấp 25 điểm giao dịch hiện hữu. Tất cả được thực hiện theo tiêu chuẩn hệ thống nhận diện thương hiệu mới và mơ hình kinh