Năng lực phát triển nguồn nhân lực của cán bộ lãnh đạo, quản lý là yếu
tố có tính chất quyết định đến hiệu quả cơng tác phát triển nguồn nhân . Bởi lẽ,
họ chính là ngƣời định hƣớng và tổ chức thực thi các giải pháp phát triển
nguồn nhân lực trong đơn vị mình. Chính vì thế, VNPT Hà Tĩnh cần xây dựng
cho mình một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có nhận thức, kiến thức và kỹ
năng về công tác phát triển nguồn nhân lực với các nội dung cụ thể sau đây:
Một là, mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý phải luôn ln nhận thức sâu
sắc đƣợc ý nghĩa, vai trị và tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực
đối với sự thành công, sự phát triển của đơn vị. Từ đó, cần quản lý theo
định hƣớng con ngƣời và minh bạch, nghĩa là:
- Trong quản lý cần chú trọng đến tâm lý nhân viên,
thông cảm với
nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên
sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp;- Chia sẻ với nhân viên những thông tin về hƣớng
phát triển, tình
hình thực tế cũng nhƣ những thách thức và cơ hội mà VNPT Hà Tĩnh đang
phải đối mặt bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của đơn vị, xây
dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi
ngƣời yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập.
Hai là, cán bộ lãnh đạo, quản lý cần phải đảm bảo các kỹ năng về
đánh giá con ngƣời, thực hành động viên ngƣời lao động, biết cách trao
quyền thực sự cho ngƣời dƣới quyền, phát huy tiềm lực của nhân viên trẻ
và giữ chân ngƣời giỏi. Bên cạnh đó, cũng cần thiết xem đây là một trong
những tiêu chuẩn bắt buộc khi bố trí đề bạt cán bộ.
3.2.3. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho VNPT Hà Tĩnh.
Căn cứ kế hoạch của Tập đoàn, VNPT Hà Tĩnh cần phải hoạch định
nguồn nhân lực một cách có hệ thống, khoa học và chính xác, đây là một
giải pháp tiên quyết để thực hiện các giải pháp khác cho việc bảo đảm
nguồn nhân lực của đơn vị đủ về số lƣợng và phù hợp về cơ cấu. Thế nhƣng
hiện nay, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại VNPT Hà Tĩnh còn rời
rạc, phân tán và thụ động với tính chất ngắn hạn theo từng năm. Nội dung
hoạch định chƣa bám sát trên nền tảng chiến lƣợc và kế hoạch hoạt động
sản xuất kinh doanh của đơn vị. Trong thời gian tới, VNPT Hà Tĩnh cần
hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực theo các nội dung sau đây:
- Phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực về số lƣợng, cơ
cấu và chất lƣợng;
- Phân tích sự phù hợp của nguồn nhân lực với chiến
lƣợc phát triển của VNPT Hà
Tĩnh;
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện
các mục tiêu
của chiến lƣợc phát triển của đơn vị ;
- Cân đối nguồn nhân lực để xây dựng giải pháp giải
quyết lao động
thừa hoặc thiếu một cách hợp lý nhất;
- - -
Dự báo cung về nguồn nhân lực;
Xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết, cụ thể và đảm bảo tính khả khi cao;
Kiểm tra đánh giá khoa học và kịp thời.
3.2.4. Xây dựng bảng mô tả công việc
Để đổi mới cơ cấu và tạo cơ sở cho việc tổ chức, sắp xếp và sử dụng
nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả nhất, VNPT Hà Tĩnh cần phải phân
tích cơng việc để xây dựng một hệ thống bảng mô tả công việc cho từng
tiêu chuẩn chức danh. Đây đƣợc coi là giải pháp mang tính nền tảng để
chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong Tập đoàn có hiệu quả nhất.
Bảng mơ tả cơng việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ,
các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra,
giám sát và tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng mô tả
công việc giúp cho chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn chức danh là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải
quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
từng chức danh. Bảng tiêu chuẩn chức danh giúp chúng ta hiểu đƣợc Tập
đoàn đang cần nhân viên nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc phải
căn cứ vào sự
phân tích, đánh giá sâu sắc các yêu cầu và nội dung công việc từng bộ phận
phòng ban của từng đơn vị trên cơ sở quy mô, cơ cấu tổ chức đã đƣợc thiết
lập, để định biên lao động một cách khoa học và riêng biệt: - - - - Xác định từng bộ phận cần những chức danh gì?
Cơng việc cụ thể của từng chức danh đó ra sao?
Yêu cầu về mức độ hiểu biết trên các lĩnh vực nhƣ thế nào?
Mô tả cụ thể các công việc phải làm và mức độ hoàn thành.
Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao ( Giám đốc, Phó
giám đốc ) đến các cán bộ quản trị cấp trung - điều hành nghiệp vụ chun
mơn (Trƣởng - Phó phịng) và đến từng cán bộ, nhân viên
phải rõ ràng, cụ
thể và chính xác. Nên tránh tình trạng các u cầu về trình độ chun mơn,
kinh nghiệm và các phẩm chất cá nhân của các chức danh đƣợc thể hiện
một cách chung chung nhƣ nhau hoặc có xây dựng cụ thể nhƣng không áp
dụng một cách nghiêm túc, triệt để.
Cần phải gắn việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc với
phƣơng pháp và tƣ tƣởng của Bộ tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng
ISO9001:2000, liệt kê những gì sẽ làm; làm đúng những gì đã viết, đã cam
kết; kiểm tra, kiểm sốt thực hiện; các hoạt động phịng ngừa và cải tiến,...
để làm sao phát huy đƣợc năng lực, khả năng, lịng nhiệt tình với trách
nhiệm cao nhất của mỗi ngƣời. Tiêu chuẩn chức danh công việc phải chuẩn
xác, cụ thể để mỗi cán bộ, công nhân viên đảm nhiệm chức danh đó phải
hiểu đƣợc: Chức trách, danh phận và vai trị của mình là gì? Làm đƣợc, làm
tốt các cơng việc gì? Tiến hành cơng việc nhƣ thế nào, phối hợp tổ chức
quan hệ công tác với ai ra sao?
3.2.5. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng, đổi mới công tác đào tạo bồi dưỡng.
Thành công của công tác tuyển dụng là lựa chọn đƣợc những ứng viên
có trình độ học vấn, có khả năng phù hợp yêu cầu đồng thời có tiềm năng để
đáp ứng xu thế phát triển của tổ chức. Để thu hút nhân lực, thì VNPT Hà
Tĩnh phải là một tổ chức có uy tín về tính chất lao động, đó là cơng việc ổn
định (cơng chức nhà nƣớc), có hàm lƣợng trí tuệ cao, mơi trƣờng cứng và
mềm về lao động có thể xem là ƣu việt hơn các doanh nghiệp khác. Vấn đề
đặt ra là cách thức để tuyển chọn đƣợc những ngƣời có năng lực, có tiềm
năng phát triển và gắn bó lâu dài với sự nghiệp phát triển đơn vị. Nhƣ vậy,
cần có chính sách tuyển dụng khoa học, thể hiện đƣợc tính thực tiễn và đặc
thù của VNPT Hà Tĩnh. Đồng thời, cần điều chỉnh phƣơng pháp và qui trình
thi tuyển theo hƣớng đặt hiệu quả lên đầu, giảm bớt các thủ tục hành chính
trong thi tuyển.
Yếu tố quyết định lựa chọn hay từ chối một ứng viên là năng lực của
họ, thể hiện qua: khả năng nhân cách, khả năng chuyên môn, khả năng giao
tiếp và khả năng lãnh đạo; Trong điều kiện thị trƣờng lao động chƣa hoàn
hảo nhƣ hiện nay, các ứng viên giỏi và có đầy đủ tiềm năng nhƣ mong
muốn khơng có nhiều, nên khi tuyển chọn phải đặt thứ tự ƣu tiên cho từng
loại tiêu chuẩn và áp dụng thống nhất các tiêu chí tuyển chọn thì mới bảo
đảm đƣợc độ tin cậy và hiệu quả của cơng tác tuyển dụng. Mặt khác để tăng
tính cạnh tranh và có thể chọn đƣợc ngƣời giỏi nhất trong số những ngƣời
giỏi cho các vị trí lãnh đạo, cần thực hiện cơ chế đấu thầu vị trí cơng việc.
Dựa trên kết quả qui hoạch nguồn nhân lực để lựa chọn những ngƣời có
tiềm năng và cho phép họ có chƣơng trình tranh cử với những phƣơng án
riêng. Phịng tổ chức - cán bộ có trách nhiệm lựa chọn phƣơng án khả thi
nhất và tham mƣu để Lãnh đạo lựa chọn ngƣời xứng đáng.
Theo quan niệm phát triển nguồn nhân lực hiện đại, ngƣời lao động
đƣợc xem là tài sản của doanh nghiệp, nên đào tạo và đào tạo lại là một
hoạt động đầu tƣ mang lại lợi ích dài hạn cho tổ chức, vì đào tạo là biện
pháp chiến lƣợc để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Thực hiện nguyên
tắc đào tạo hƣớng cầu và yêu cầu của thực tiễn về chất lƣợng đội ngũ nhân
lực để phân loại kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân lực trên ba hƣớng:
- Đào tạo đáp ứng việc tăng cƣờng năng lực của đội ngũ
để thực hiện tốt nhiệm vụ hiện tại
- Đào tạo đáp ứng việc hoàn thiện các tiêu chuẩn nghiệp
vụ chức danh công
tác.
- Phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu của
công việc trong tƣơng
lai.
Những giải pháp cụ thể trong hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là:
Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch, quy hoạch đào tạo để tăng cƣờng
chất lƣợng và hiệu lực của cơng tác quy hoạch nói riêng và của cơng tác đào tạo
nói chung.
Quy hoạch đào tạo phải gắn với bố trí sử dụng và thực hiện chính
sách duy trì ni dƣỡng nhân lực; từ qui hoạch nguồn nhân lực để qui
hoạch đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng. Kế hoạch đào tạo
cần đƣợc xem là chỉ tiêu mang tính pháp lệnh. Lấy kết quả đánh giá hiệu quả công việc làm cơ sở để cử cán bộ
công nhân viên tham gia các chƣơng trình học dài hạn. Hạn chế tối đa việc
đào tạo tràn lan, hình thức khơng hiệu quả.
Lấy kết quả học tập, kết quả vận dụng kiến thức đã học vào nhiệm
vụ là một tiêu chuẩn đánh giá, xem xét bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo quản lý.
Thay đổi trình tự hiện hành là đào tạo sau khi bổ nhiệm bằng đào tạo bồi
dƣỡng trƣớc khi bổ nhiệm, đào tạo sau tuyển dụng. Cán bộ lãnh đạo phải
qua khóa học chuẩn hóa theo qui định để có sự chuẩn bị đầy đủ trƣớc khi
đảm nhận trọng trách mới.
Thực hiện nguyên tắc học tập suốt đời: cần đa dạng hóa loại hình đào
tạo nhằm tạo điều kiện để mỗi cán bộ cơng chức đều có cơ hội nâng cao trình
độ và tri thức của mình.
Đào tạo tại nơi làm việc: Là hình thức đào tạo truyền thống và khá phổ
biến. Học viên học đƣợc cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm
việc dƣới sự hƣớng dẫn chỉ bảo của đồng nghiệp đi trƣớc. Tiến trình của nó
gồm: quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo. Hình thức này có ƣu điểm là đơn
giản dễ thực hiện, ít tốn kém, có thể kiểm tra ngay kết quả học tập của học viên
trên công việc của họ. Tuy nhiên nhƣợc điểm của nó là đi theo đƣờng mịn nên
khơng phát huy đƣợc cái mới của tri thức, thiếu các cơ sở định lƣợng của tiêu
chuẩn chun mơn nghề nghiệp nên khó đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
Đào tạo theo chỉ dẫn: Là sự liệt kê ở mỗi công việc những nhiệm vụ
qui trình thực hiện cùng với những điểm mấu chốt cần lƣu ý khi thực hiện
nhằm hƣớng dẫn các học viên thực hành theo từng bƣớc. Cách thức đào tạo
này thƣờng đi kèm với các ấn bản "sổ tay hƣớng dẫn công việc", “cẩm nang
thao tác”… đây là hình thức phù hợp với các cơng việc có qui trình và tiêu
chuẩn nghề nghiệp rõ ràng và đối tƣợng học viên là nhóm cán bộ, cơng nhân
viên thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trực tiếp nhƣ: nghiệp vụ thƣ báo,
dịch vụ bƣu phẩm, bƣu kiện của cơng nhân bƣu chính, qui trình trực tổng đài,
nghiệp vụ dây máy đối với công nhân viễn thông. 86
Đào tạo theo bài giảng: Đƣợc áp dụng khi cần cung cấp kiến thức
chun mơn có tính hệ thống hồn chỉnh cho một nhóm học viên tập trung. ƣu
điểm của phƣơng pháp này là khối lƣợng kiến thức đƣợc cung cấp một cách
hệ thống, thơng tin chính thức, nội dung phong phú, u cầu cao đối với học
viên. Yêu cầu phải có đủ điều kiện vật chất và tổ chức cho hoạt động đào tạo,
có sự chuẩn bị chu đáo về phía giảng viên và ngƣời đƣợc lựa chọn tham gia.
Hình thức này cần thực hiện thƣờng xuyên thực hiện khi có những loại hình
sản phẩm dịch vụ, kỹ thuật mới. Tùy theo từng loại hình đó mà lựa chọn hình
thức lớp đào tạo: những lớp tập huấn theo chuyên đề lớn cần đƣợc tổ chức ở
những trung tâm đào tạo Bƣu chính viễn thơng I, II, những lớp đào tạo kỹ
thuật ngắn ngày cần đƣợc tổ chức ở những trƣờng trung cấp kỹ thuật theo từng
vùng, miền: Trƣờng Trung cấp BCVT Hà Nam, Thái Nguyên, Đà Nẵng...
Nhƣ vậy, qua việc đa dạng hóa hoạt động, đào tạo khơng chỉ là hoạt
động độc lập, tách biệt với các chức năng khác của quản trị phát triển nhân
sự mà nó mà đƣợc thực hiện trƣớc bổ nhiệm, sau tuyển dụng và thƣờng
xuyên trong quá trình làm việc, tùy thuộc theo từng đối tƣợng học viên.
Đào tạo là một bộ phận khơng thể tách rời trong qui trình quản lý nhân sự.
Để có đƣợc một đội ngũ nhân sự có chất lƣợng thì đội ngũ nhân sự phải
đƣợc phát triển liên tục theo các tiêu chuẩn về chức danh nghề nghiệp, đồng
thời có kế hoạch sử dụng bố trí nhân sự sau đào tạo.
3.2.6. Đổi mới chính sách tiền lương, tiền thưởng
(1) Đối với chính sách tiền lương
Để phát huy hiệu quả của nguồn nhân lực, VNPT Hà Tĩnh cần đổi
mới chính sách tiền lƣơng với các nội dung sau đây:
Một là, phải đảm bảo hài hịa lợi ích của đơn vị và ngƣời
lao động; giữ
vững quan hệ tối ƣu giữa phần tích lũy với phần chia cho ngƣời lao động tự
tổ chức tái sản xuất sức lao động và phần để tổ chức chung của đơn vị; công
bằng và minh bạch; đồng thời, sử dụng các hình thức trả lƣơng phù hợp nhất
với nhu cầu cấp thiết, ƣu tiên thỏa mãn của từng loại ngƣời lao động.
Hai là, thiết kế và xây dựng lại hệ thống lƣơng theo từng
nhóm chức
danh cơng việc cụ thể trên cơ sở u cầu trình độ chun mơn, kỹ năng xử
lý, độ phức tạp và mức tiêu hao trí lực và thể lực của ngƣời thực hiện theo
từng chức danh với nội dung nhằm đảm bảo tƣơng quan hợp lý giữa các
chức danh cũng nhƣ giữa các bậc hệ số của cùng một chức danh cụ thể, trên
cơ sở tham khảo giá cả sức lao động trên thị trƣờng sức lao động.
Ba là, phân phối tiền lƣơng phải dựa trên cơ sở xác định
chính xác tỷ lệ
tham gia đóng góp của từng đơn vị, từng ngƣời thực sự tham gia đóng góp vào
việc đáp ứng thỏa mãn nhua cầu của đối tác, khách hàng, ngƣời tiêu dùng, vào
thành quả lao động chung. Tỷ lệ tham gia đóng góp của từng cá nhân, từng
đơn vị đƣợc xác định trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá các mặt sau đây: - - - - - Tham gia đóng góp về mặt số lƣợng;
Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ các quy định về chất lƣợng;
Tham gia đóng góp về mặt tuân thủ tiến độ; Trình độ chun mơn, nghiệp vụ đƣợc đào tạo; Thâm niên công tác và công việc.
Căn cứ vào số liệu thực tế tối đa, tối thiểu ở từng mặt của đơn vị ,