nợ xấu, quy mơ nợ khó địi đang có xu hướng giảm dần qua các năm từ 2.123 tỷ đồng năm 2013 giảm xuống còn 1.063 tỷ đồng năm 2015. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ khó địi/tổng nợ xấu lại vẫn ở mức cao từ 60-70% dù trong năm 2014-2015 đã có dầu hiệu giảm xuống. Cụ thể, năm 2013, tỷ lệ nợ khó địi/nợ xấu là 65,46%; năm 2014
tăng lên 70,9%. Bước sang 2015, do nợ khó địi giảm mạnh, tốc độ giảm lớn hơn tốc độ giảm của nợ xấu làm cho tỷ lệ nợ khò đòi/nợ xấu giảm xuống còn 60,02% nhưng vẫn trên mức 50%.
Bên cạnh đó, tỷ lệ nợ khó địi/DPRR dù đã có xu hướng giảm nhưng vẫn rất cao. Năm 2013 tỷ lệ này đạt 137,14%, năm 2014 là 113,74%, vượt trên mức 100%. Sang năm 2015, tỷ lệ nợ khó địi/DPRR giảm mạnh xuống còn 68,98% (do ACB vẫn tích cực trích lập DPRR trong khi quy mô nợ xấu và nợ khó địi đang giảm) nhưng vẫn còn rất cao. Việc nợ khó địi chiếm tỷ trọng cao càng chứng tỏ chất lượng nợ xấu của ACB rất xấu. Bên cạnh đó, nợ nhóm 5 - nợ khó địi địi hỏi phải được trích lập DPRR 100% áp lực sẽ làm tăng chi phí cho ngân hàng. Vì vậy, ngân hàng ACB cần có biện pháp tích cực và hiệu quả hơn nữa đã giải quyết triệt để nhóm nợ này, đưa nợ nhóm 5 về tỷ lệ an toàn trong cơ cấu nợ xấu.
❖ Hai là, ACB mới chỉ thành công ở việc xử lý nợ xấu còn việc thu hồi nợ xấu vẫn còn hạn chế.
Từ năm 2013 đến thời điểm 31/12/2015, ACB đã bán cho VAMC tổng cộng 2.500 tỷ đồng nợ xấu nhưng thực tế mới chỉ thu hồi về 400 tỷ đồng (chỉ chiếm khoảng 16% so với tổng nợ xấu đã bán cho VAMC). Trong khi đó, tỷ trọng xử lý nợ xấu bằng việc bán nợ cho VAMC đang chiếm tỷ trọng cao trong công tác xử lý nợ xấu tại ACB từ 30-40%. Vậy con số nợ xấu đã được xử lý liệu có thực sự đẹp như trong báo cáo tài chính của ACB?
Quay trở lại vấn đề bán nợ xấu cho VAMC. Theo các chuyên gia, bán nợ cho VAMC, ngân hàng rất có lợi vì vừa khơng phải trích lập DPRR, vừa đưa được nợ xấu ra khỏi bảng cân đối tài sản; giúp giảm bớt áp lực từ nợ xấu, khi cần tiền thì mang trái phiếu lên NHNN chiết khấu. Tuy nhiên, có một thực tế là việc mua nợ của VAMC khơng phải hình thức mua đứt, bán đoạn, nó chỉ giúp giãn thời gian xử lý nợ xấu, cịn ngân hàng vẫn phải có trách nhiệm thu hồi và xử lý nó. Chưa kể đến, mỗi năm ngân hàng phải trích lập 20% dự phịng cho trái phiếu VAMC. Cụ thể, tại ACB, từ năm 2013 đến năm 2015 đã trích lập và sử dụng khoảng 588 tỷ đồng cho trái phiếu VAMC, tức là lớn hơn cả con số thực tế thu hồi được là 400 tỷ đồng. Trích lập tăng, đồng nghĩa với chi phí tăng, lợi nhuận sụt giảm. Để có thể thốt khỏi
tình trạng này, ACB cần phải xử lý khoản nợ xấu và tối đa hóa thu hồi nợ. Bởi vì, nếu khơng đẩy nhanh q trình thu hồi nợ, thì 5 năm sau, số nợ xấu bán cho VAMC sẽ quay trở lại, cộng thêm dư âm về khoản nợ xấu 5.800 tỷ đồng liên quan đến “Bầu Kiên” sẽ làm gia tăng áp lực cho ACB. Tuy nhiên, để có thể tối đa hóa thu hồi nợ thì cần một quy trình pháp lý hiệu quả hơn để thúc đẩy việc thu hồi nợ qua thu hồi TSBĐ.
❖ Ba là, vấn đề xử lý dứt điểm nợ xấu tồn đọng vẫn gặp rất nhiều khó khăn
Những biện pháp thúc đẩy xử lý nợ xấu thông qua việc VAMC tăng mua nợ; các TCTD tự xử lý bằng nguồn DPRR; giảm phát sinh nợ xấu mới trong khi tổng dư nợ tín dụng tăng nhanh 18% đã làm nợ xấu bình qn tồn hệ thống xuống dưới mức 3%, đạt mục tiêu đề ra. Song công tác xử lý triệt để nợ xấu tồn đọng sẽ gặp gặp nhiều khó khăn khi chưa có nguồn tài chính thực từ bên ngoài hệ thống, khi thị trường và khuôn khổ pháp lý cho mua bán nợ xấu còn nhiều vướng mắc, chưa đáp ứng được những yêu cầu hiện tại.
2.3.3. Nguyên nhân chủ yếu
2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
❖ Nguyên nhân từ môi trường pháp lý
Thứ nhất, mơi trường pháp lý cịn nhiều thiếu sót
Hệ thống văn bản pháp quy, các cơ chế chính sách liên quan đến hoạt động kiểm soát và xử lý nợ xấu còn nhiều hạn chế và chưa thực sự hiệu quả. Đặc biệt là liên quan đến phát mại tài sản tuy được ban hành nhưng cịn chưa hồn chỉnh, đồng bộ và chưa bao quát được các tình huống có khả năng phát sinh trên thực tế, làm mất nhiều thời gian trong công tác xử lý nợ xấu tại các ngân hàng.
Thứ hai, việc khởi kiện thu hồi nợ còn nhiều hạn chế
Việc khởi kiện mất quá nhiều thời gian và chi phí. Từ lúc khởi kiện đến cưỡng chế thi hành một vụ xử lý nợ qua tịa án mất ít nhất 2 năm, trung bình mất 8- 9 năm. Thậm chí, dù có phán quyết của tịa án, TCTD vẫn gặp trở ngại vì khâu thi hành án chậm, thủ tục thi hành còn nhiều bất cập. Tiến đến là sự phối hợp không đồng bộ giữa cơ quan chức năng có liên quan như cơ quan thẩm định, cơ quan bán đấu giá.
Thứ ba, hạn chế của việc xử lý TSBĐ
Hiện nay, các ngân hàng chủ yếu sử dụng biện pháp xử lý thu hồi nợ bằng TSBĐ. Tuy nhiên, việc xử lý TSBĐ lại gặp nhiều khó khăn, làm mất nhiều thời gian. Giá trị TSBĐ được TCTD định giá thấp hơn và xem xét cho khoản vay chỉ tầm 60-85% giá trị thực tế của TSBĐ. Nhưng đến nay, giá trị nhiều TSBĐ đã bốc hơi rất nhiều so với thời điểm vay vốn (tàu biển, cổ phiếu, bất động sản,.). Một số TSBĐ của doanh nghiệp là máy móc, thiết bị chun dùng có giá trị cao thì rất khó thanh lý. Một số TSBĐ như tàu biển, máy móc chuyên dùng, tài sản gắn liền với tổ hợp tài sản như đập thủy điện, tổ máy thủy điện trong nhà máy thủy điện, máy móc trong cả dây chuyền sản xuất. thì việc thu hồi cũng gặp rất nhiều khó khăn. Nếu tiếp cận để khai thác TSBĐ thì TCTD cũng khơng có năng lực và nghiệp vụ để thực hiện như khai thác tài biển, cơ chế khí tạo. Bên cạnh đó, sự thiếu hợp tác từ phía khách hàng cũng gây khó khăn trong việc xử lý TSBĐ.
Thứ tư, do bất cập trong việc định danh khách hàng
Hiện nay, tại Việt Nam, việc thành lập một doanh nghiệp vô cùng dễ dàng nhưng việc kiểm sốt tình hình hoạt động, sở hữu, quan hệ của các doanh nghiệp với nhau lại vơ cùng bất cập. Các NHTM đều có chung một vấn đề đó là khó khăn trong việc “định danh khách hàng”, khó khăn trong việc tìm kiếm thơng tin khách hàng, dễ gây tình trạng bất cân xứng thơng tin dẫn đến quyết định tín dụng sai lầm và là nguy cơ cao hình thành nợ xấu. Tại ACB, nổi cộm nhất là vụ của “bầu Kiên” liên quan đến 6 công ty với giá trị khoản vay là 5800 tỷ đồng, vẫn là nỗi ám ảnh của ACB cho tới tận hôm nay và chưa được giải quyết triệt để.
❖Nguyên nhân từ phía khách hàng vay
Khách hàng sử dụng vốn vay không đúng mục đích (vay tiền hộ người thân, bạn bè, vay trả nợ bên ngoài, sử dụng vào mục đích khác), sử dụng nguồn trả nợ/nguồn thu/nguồn tiền về để sử dụng vào mục đích khác mà khơng thanh toán cho ngân hàng. Khách hàng vay nợ nhiều nơi sau ACB nên nguồn thu khơng cịn đủ để trả nợ, quản lý kinh doanh kém, sử dụng vốn kém hiệu quả; lừa đảo, giả mạo chứng từ chứng minh sử dụng vốn vay; trốn tránh, không tiếp xúc với ngân hàng hay bỏ trốn khỏi nơi cư trú khi khơng cịn khả năng trả nợ.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan (từphía A CB)
Thứ nhất, Hạn chế từ việc thu thập thông tin về khách hàng của ACB
Hiện nay, nguồn thôn tin quan trọng thường xuyên ngân hàng sử dụng tới là CIC tuy nhiên báo cáo từ CIC không thể phản ánh hết được rủi ro của một khách hàng. Mặt khác, những đánh giá về khả năng kinh doanh, uy tín khách hàng cịn rất hạn chế. Việc kiểm chứng thông tin khách hàng cung cấp và tìm hiểu thêm thơng tin khách hàng từ các cơ quan nhà nước rất khó khăn. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp nhỏ đa phần có BCTC khơng chính xác trong khi các doanh nghiệp lớn thì BCTC lại khơng được kiểm toán hoặc có kiểm tốn thì cũng chậm trễ công bố và chất lượng kế tốn kém cũng là khó khăn cho các ngân hàng.
Thứ hai, sự bất cập trong chính sách tín dụng ở ACB
Trong những năm qua, chính sách tín dụng của ACB luôn bị thay đổi liên tục. Nguyên nhân là do sự thay đổi chính sách của Chính phủ và NHNN nhưng phần lớn là do hạn chế về mặt kiến thức của nhân viên hướng dẫn nghiệp vụ. Một số hướng dẫn chưa thực sự chặt chẽ, chưa cụ thể và gây nhiều khó khăn cho cơng tác thực hiện.
Thứ ba, hoạt động kiểm tra nội bộ còn yếu
Trong những năm qua, nhận thức được tầm quan trọng của công tác kiểm tra nội bộ, ACB đã chú trọng hơn vào công tác này. Tuy nhiên, bộ máy tổ chức còn chưa thực sự hồn chỉnh, trình độ nghiệp vụ của nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu; thiếu tính độc lập trong công tác kiểm tra và giám sát của bộ phận hết sức quan trọng này tại chi nhánh/phòng giao dịch.
Thứ tư, cơng tác kiểm sốt sau vay còn nhiều hạn chế
ACB tập trung nhiều vào khâu thẩm định mà thiếu sự quan tâm đúng mức đến việc sử dụng vốn của khách hàng cũng như tình hình kinh doanh của khách hàng sau khi cho vay. Mặc dù, điều này đã được chú trọng trong chính sách tín dụng của ACB tuy nhiên, việc kiểm tra, giám sát cịn manh tính hình thức, đặc biệt là ở các chi nhánh chưa được thực hiện thường xuyên do nhân viên lo sợ gây phiền hà cho khách hàng.
Có thể nói, mặc dù đạt được nhiều kết quả và thành công trong công tác quản trị nợ xấu, đặc biệt là đưa tỷ lệ nợ xấu về mức rất thấp 1,32% nhưng ACB vẫn không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng tín dụng lành mạnh đi kèm với đảm bảo an tồn thì ACB cần xử lý triệt để nợ xấu cịn tồn đọng, tăng cường thu hồi nợ và nhanh chóng giảm tỷ trọng nợ khó địi trong cơ cấu nợ xấu. Để làm được điều này, địi hỏi sự nỗ lực tồn diện của tập thể lãnh đạo và nhân viên ACB trong việc khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Đồng thời, phát huy những ưu điểm đã có và ln bám sát mục tiêu đã đề ra.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Trên cơ sở lý thuyết về nợ xấu và quản trị nợ xấu ở chương I, chương II đã đi sâu vào nghiên cứu những vấn đề lớn trong công tác quản trị nợ xấu tại ACB: (i) Tổng quan về tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh mà ACB đã đạt được trong giai đoạn 2013-2015; (ii) Phân tích thực trạng nợ xấu và công tác quản trị nợ xấu của ACB giai đoạn 2013-2015; (iii)Đánh giá những kết quả đạt được trong công tác quản trị nợ xấu của ACB, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.
Kết thúc chương II, thực trạng công tác quản trị nợ xấu đã được phân tích và đánh giá cụ thể làm cơ sở thực tế để tác giả đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nợ xấu tại ACB sẽ trình bày trong chương III.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NỢ XẤU TẠI ACB
3.1. Định hướng phát triển của ACB trong thời gian tới
3.1.1. Định hướng hoạt động chung
Với những gì đã đạt được trong năm 2015, bước sang năm 2016, ACB vững bước tiếp tục giai đoạn 2 (2015-2016) trong lộ trình phát triển được vạch kể từ năm 2013. Theo đó, ACB tiếp tục xây dựng hoặc nâng cao những năng lực cốt lõi như năng lực phân đoạn khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng nhằm thắng thế trong phân đoạn khách hàng mục tiêu. Với nền tảng giá trị cốt lõi: Chính trực, cẩn trọng, cách tân, hài hịa và hiệu quả, ACB dần xác định vị thế của một ngân hàng hàng đầu trên 5 lĩnh vực (gồm định hướng khách hàng, quản lý rủi ro, kết quả tài chính bền vững, năng suất và hiệu quả; đạo đức kinh doanh) và tiến tới xây dựng cấu trúc hoạt động hiệu quả vượt trội.
Năm 2016 được dự báo là năm có nhiều biến động, nền kinh tế cần tiếp tục ổn định vĩ mô, hỗ trợ tăng trưởng nhưng sẽ thận trọng hơn và đẩy mạnh kiểm soát lạm phát. Các ngân hàng, trong đó có ACB, cần tăng cường quản lý rủi ro tỷ giá, lãi suất thanh khoản. Dù cịn nhiều khó khăn và thách thức phía trước nhưng ACB vẫn tiếp tục đi theo lộ trình 5 năm với ba giai đoạn: (i) Hoàn thiện nền tảng, (ii) Xây dựng năng lực; (iii) Định vị hàng đầu trên cơ sở sự đồng lịng của tồn thể ban lãnh đạo, nhân viên và sự ủng hộ của các tổ chức và khách hàng, cổ đông.
❖Định hướng phát triển kinh doanh
Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính: ACB xác định sẽ kiên trì tập trung sau hơn
vào phân đoạn khách hàng mục tiêu trong mảng ngân hàng bán lẻ và một số phân đoạn doanh nghiệp có chọn lọc. ACB đặt trọng tâm vào việc gia tăng nguồn tiền gửi vãng lai và không kỳ hạn (CASA), thực hiện thông qua việc cải tiến sản phẩm huy động, tiện ích hoặc cộng thêm tính năng mới cho các tài khản CASA này.
Trong lĩnh vực thị trường tài chính: ACB trước đây tập trung vào kinh doanh
vàng và cho vay liên ngân hàng nay chuyển sang hoạt động hỗ trợ khách hàng bao gồm quản lý tài sản nợ và tài sản có; cung cấp dịch vụ bán hàng và bảo hiểm các dịch vụ cho khách hàng; thúc đẩy hoạt động kinh doanh tự do.
Trong công nghệ ngân hàng: ACB tập trung ứng dụng công nghệ kỹ thuật số
nhằm nâng cao hiệu suất và hiệu quả, thông qua việc triển khai, nâng cấp các dự án hóa chứng từ, hoạt động ngân hàng số, trung tâm dịch vụ khách hàng, quản trị dữ liệu cũng như tiếp cận công nghệ tài chính để khai thác sâu hơn mối quan hệ có được với khách hàng.
❖Mục tiêu tài chính tín dụng
Trên cơ sở dự báo môi trường kinh doanh, đánh giá các cơ hội và thách thức đối với hoạt động của ACB, mục tiêu tài chính tín dụng được đặt ra như sau:
- Tổng tài sản tăng 18%, đạt 237.000 tỷ đồng;
- Tín dụng tăng trưởng tối đa hạn mức NHNN cho phép, dự kiến khoảng 18%; - Vốn huy động từ tiền gửi khách hàng tăng trưởng phù hợp với nhu cầu sử
dụng vốn 18%;
- Duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới 3%;
- Lợi nhuận trước thuế Tập đoàn khoảng 1.503 tỷ đồng.
3.1.2. Định hướng trong công tác quản lý nợ xấu
Trong những năm tiếp theo, ACB đề ra nhiệm vụ duy trì tỷ lệ nợ xấu ở mức dưới 3%, đảm bảo các chỉ số an toàn theo quy định của NHNN và chuẩn mực quốc tế. Chiến lược kiểm soát và xử lý nợ xấu giai đoạn 2016-2018 được xác định trên các giác độ:
- Tiếp tục tăng cường công tác quản trị điều hành hệ thống, kiểm sốt tăng trưởng tín dụng, chất lượng tín dụng, đảm bảo tăng trưởng bền vững, hiệu quả và an toàn;
- Xử lý dứt điểm số nợ xấu còn tồn đọng từ các năm trước cũng như các khoản nợ phát sinh thêm. Chủ động nguồn vốn để xử lý các khoản nợ bằng việc trích lập DPRR và sử dụng linh hoạt các biện pháp thu hồi nợ xấu;
- Tăng trưởng tín dụng hợp lý, tập trung vào chất lượng tín dụng;
- Hiện đại hóa cơng nghệ, đầu tư phát triển và nâng cấp hệ thống trong việc quản trị rủi ro tín dụng.