a. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, dữ liệu thông tin, chất lượng thông tin đầu vào của ngân hàng cịn
thiếu cập nhật và sự chính xác làm hạn chế khả năng dự báo, quản lý.
Hệ thống dữ liệu thông tin của NH mặc dù được đầu tư, nâng cấp nhưng chưa đáp ứng đủ các yêu cầu về tính đồng bộ và sử dụng để trao đổi trực tiếp giữa Hội sở và các cấp đơn vị kinh doanh còn chậm. Những thơng tin dữ liệu đó thường ở dạng thơ, tổng hợp mà chưa có các báo cáo tự động, chuyên sâu khiến cho việc phân tích RRTK mất nhiều thời gian. Với một ngân hàng có quy mơ rộng lớn như BIDV thì việc xử lý tổng hợp dữ liệu lại càng cần nhiều thời gian chưa kể còn ảnh hưởng bởi tốc độ mạng, hệ thống đường truyền,... Chính điều này gây ra sự chậm trễ trong việc điều hành hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản lý RRTK nói riêng.
Thứ hai, các phương pháp đo lường, công cụ dự báo rủi ro và các báo cáo
quản lý thanh khoản mới chỉ tính tốn trong ngắn hạn, thiếu tính dài hạn để lên kế hoạch cho mục tiêu huy động và sử dụng nguồn vốn hiệu quả.
Cụ thể, ở BIDV đã sử dụng việc đo lường rủi ro bằng các chỉ số thanh khoản và thang đo đáo hạn. Nhưng những báo cáo được đưa ra dựa trên 2 phương pháp này mới chỉ dự báo trong ngắn hạn, chưa có tính dài hạn. Do đó rất khó trong cơng tác quản trị RRTK để phù hợp với các mục tiêu dài hạn mà NH đề ra. Mặt khác, việc đo lường thanh khoản đó cũng khơng được xem xét, giả định trong bối cảnh có sự biến động và chính sách dài hạn của nền kinh tế. Do vậy, việc đưa ra những chính sách nội bộ về quản trị RRTK mới chỉ mang tính ngắn hạn.
Thứ ba, việc nhận diện RRTK trong mối quan hệ với các loại rủi ro khác của
ngân hàng vẫn chưa mang lại hiệu quả nhất định.
Việc quản lý tập trung tại Hội sở chính tuy tạo ra tính hệ thống dồn tất cả các loại rủi ro về quản lý để dễ dàng kiểm soát nhưng lại dẫn đến sự lơ là trong công tác quản trị ở cấp chi nhánh. Điều này tiềm ẩn nguy cơ cao về RRTK, bởi RRTK được
tập trung về Hội sở thơng qua hoạt động mua bán vốn. RRTK có liên quan trực tiếp với rủi ro hoạt động, rủi ro tín dụng thì lại xuất pháp từ hoạt động của cấp chi nhánh, các đơn vị kinh doanh.
Thứ tư, nguồn nhân lực đuợc sử dụng trong cơng tác quản lý thanh khoản cịn
ít, chất luợng chua cao. Nguồn nhân lực có chất luợng cao bị thiếu hụt sẽ gây ra sự chồng chéo, kiêm nhiệm trong các khâu, tốc độ xử lý nghiệp vụ còn chậm, chất luợng xử lý công việc chua cao. Giảm khả năng kiểm sốt và xử lý khi có RRTK xảy ra.
b. Ngun nhân khách quan
Thứ nhất, môi truờng pháp lý cho hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản của
ngân hàng chua đầy đủ và đồng bộ. Hoạt động của ngân hàng bị chi phối nhiều bởi luật pháp và các văn bản qui phạm pháp luật. Mặc dù Nhà nuớc đã hình thành một bộ khung pháp luật đồ sộ với rất nhiều luật, quyết định, thông tu, văn bản huớng dẫn nhung pháp luật ở Việt Nam vẫn đuợc đánh giá là thiếu và chua có tính bao quát. Mặc dù thông tu 13/2010/TT-NHNN và thông tu 36/2014/TT-NHNN có sự điều chỉnh bổ sung về các tỷ lệ đảm bảo an toàn cho hoạt động TCTD đã có những đổi mới theo Basel II nhung tại Việt Nam vẫn chua có văn bản hiện hành nào huớng dẫn cụ thể cho việc thực hiện quản trị rủi ro thanh khoản theo các tiêu chuẩn quốc tế. Hiện tại Ngân hàng thanh toán Quốc tế BIS đã đua ra Basel III nhung ở Việt Nam mới chỉ ở buớc triển khai Basel II đối với một số ngân hàng.
Thứ hai, thị truờng tài chính Việt Nam chua phát triển mạnh. Điều này gây
nên sự hạn chế trong công tác quản trị thanh khoản không chỉ đối với BIDV mà còn với tồn hệ thống các NHTM. Bên cạnh đó, nó cũng khiến cho các NH khó có thể tiếp cận nguồn vốn nhàn rỗi từ các kênh huy động vốn khác nhau, hoặc tiếp cận đuợc nhung chi phí bỏ ra lại lớn. Các nghiệp vụ diễn ra với qui mơ nhỏ nên khi có phát sinh nhu cầu vay vốn để bù đắp thanh khoản ở mức tạm thời thì NH vẫn chủ yếu vay muợn trên thị truờng liên ngân hàng hoặc thông qua các nghiệp vụ thị truởng mở, tái chiết khấu, tái cấp với NHNN.
Thứ ba, ngun nhân từ phía khách hàng có xu huớng “đám đơng”.
Khách hàng có ý nghĩa sống cịn đến sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến những rủi ro cho hoạt động kinh doanh của
ngân hàng. Hiện nay, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng có xu hướng gia tăng với những yêu cầu về chất lượng dịch vụ. Chính vì vậy, việc nắm bắt tâm lý khách hàng vẫn là mối quan tâm lớn cho ngân hàng. Khách hàng có sự nhạy cảm với tin tức, thơng tin tiêu cực đến ngân hàng dẫn đến sự rút tiền hàng loạt, rút tiền với so lượng lớn. Đó là hiệu ứng “đám đông” gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc mất khả năng thanh khoản của ngân hàng.
Thứ tư, các ngân hàng ở Việt Nam đang có sự cạnh tranh khách hàng gay gắt.
Việc cạnh tranh là một vấn đề tất yếu của các ngân hàng có sự cạnh tranh thì mới thấy được năng lực của một ngân hàng cần phải đổi mới chiến lược, chất lượng dịch vụ để kéo về nguồn khách hàng. Theo bộ Kế hoạch và đầu tư ước tính GDP năm 2018 tăng 6,7%, đạt hơn 240 tỷ USD trên tổng số hơn 90 triệu dân mà có tới 57 ngân hàng thương mại (cả liên doanh và vốn đầu tư nước ngoài) và hàng trăm tổ chức tín dụng khác. Có thể thấy đây là giai đoạn các NH có sự cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là ở khâu lãi suất và chất lượng dịch vụ đi kèm. Vì thế, chỉ một sự chênh lệch nhỏ về lãi suất hay chất lượng cũng dẫn tới khả năng khách hàng rút tiền để chuyển sang ngân hàng khác, rất dễ ảnh hưởng tới nguồn cung thanh khoản của ngân hàng.
Thứ năm, sự bất cân xứng thông tin giữa ngân hàng đối với khách hàng của
mình. Điều này được thể hiện ở việc thông tin đầu vào của NH về khách hàng cịn ít, thiếu tính chân thực và khó có thể giám sát bao quát được hết. Trong khi đó, khách hàng là người cung cấp thơng tin và có những mục đích khác nhau khi đi vay, sử dụng vốn của NH. Có thể khách hàng sẽ sử dụng khơng đúng hoặc không hiệu quả sẽ làm giảm nguồn cầu thanh khoản khi giải ngân khơng quay vịng được vốn.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2
Trên cơ sở lý luận chương 2, chương 2 của khóa luận tập trung đi phân tích tình hình rủi ro thanh khoản cũng như công tác quản trị RRTK tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong giai đoạn 2014-2018. Bên cạnh đó, việc áp dụng mơ hình kinh tế lượng để ước lượng kết quả hồi quy về các nhân tố tác động lên rủi ro thanh khoản của ngân hàng BIDV với 04 nhân tố có ý nghĩa thống kê có tác động đến tỷ lệ rủi ro thanh khoản (LDR) bao gồm: Quy mô tổng tài sản (SIZE); Hệ số tự tài trợ (X2); Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROE); Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP).
Từ thực trạng được đưa ra đối với ngân hàng, khóa luận cũng đưa ra một cách đánh giá tổng quan về kết quả tích cực mà ngân hàng đạt được cũng như những tồn tại trong việc quản trị RRTK và nguyên nhân khách quan, chủ quan trong thời gian qua của BIDV.
Như đã trình bày ở chương 1, vai trị của cơng tác quản trị rủi ro khơng thể phủ nhận khi nó tác động trực tiếp đến sự tồn tại của các NHTM. Do đó, việc hồn thiện và phát triển hoạt động quản lý rủi ro thanh khoản được xem là yêu cầu cấp bách không chỉ với riêng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam mà cịn với tồn hệ thống các NH. Chính vì vậy, đến chương 3 dưới đây xin đề xuất một số giải pháp cho ngân hàng BIDV đồng thời có một số đề xuất kiến nghị đến các cơ quan chức năng nhằm hạn chế rủi ro thanh khoản ngân hàng.
Chương 3: GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HẠN CHẾ RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 3.1. Định hướng phát triển của ngân hàng BIDV đến năm 2022
3.1.1. Định hướng phát triển của BIDV đến năm 2022
Những năm gần đây, NHNN vẫn duy trì thực hiện chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt, phối hợp chặt chẽ kết hợp với chính sách tài khóa và các chính sách điều hành kinh tế vĩ mơ khác. Bên cạnh đó, vấn đề về lạm phát và cân đối vĩ mô cũng được đảm bảo. Dựa trên sự dự báo và lường trước khó khăn thách thức tác động đến kinh tế vĩ mô và căn cứ chủ chương của Chính phủ về việc tái cơ cấu nền kinh tế, NHNN triển khai Đề án tái cơ cấu các TCTD giai đoạn II. Theo báo cáo định hướng giai đoạn 2017-2022, HĐQT BIDV đã xác định những mục tiêu trọng tâm như sau:
(i) Hoàn thiện thể chế: Tiếp tục chỉ đạo triển khai phát triển thể chế theo mơ hình Ngân hàng TMCP trong đó tập trung hoàn thiện khung pháp lý, rà sốt tính hợp lý, hiệu quả của hệ thống phân cấp, phân quyền, đẩy mạnh công tác cải cách hành chính... đảm bảo sự vận hành của hệ thống theo đúng quy định của pháp luật và tiệm cận với thông lệ quốc tế, phù hợp với thực tiễn môi trường hoạt động tại Việt Nam.
(ii)Hoạch định chiến lược: Chỉ đạo rà soát, đánh giá tổng thể hoạt động của hệ thống, từ đó xây dựng kế hoạch tái cơ cấu tổng thể theo mục tiêu bền vững - an toàn - hiệu quả giai đoạn 2017-2020 gắn với đề án tái cơ cấu các TCTD giai đoạn 2 theo chỉ đạo của NHNN. Chỉ đạo xây dựng kế hoạch kinh doanh 5 năm giai đoạn 2016-2020 trình Đại hội đồng cổ đông thông qua. Chỉ đạo nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển dài hạn và tầm nhìn đến năm 2030.
(iii) Nâng cao năng lực tài chính: Chỉ đạo hoàn thiện và triển khai thực hiện Phương án nâng cao năng lực tài chính; tiếp tục nỗ lực làm việc với nhà đầu tư tiềm năng để tìm kiếm đối tác chiến lược, nhà đầu tư tài chính, giảm tỷ lệ sở hữu của Nhà nước. Bên cạnh đó, chỉ đạo kiểm soát chất lượng tài sản có, kiểm sốt các khoản chi phí, các khoản mục đầu tư, giảm đầu tư lãng phí để tập trung nguồn vốn cho kinh doanh, tăng hiệu quả hoạt động.
(iv) Hoàn thiện mơ hình tổ chức, tập trung sàng lọc, phát triển nguồn nhân lực có chất luợng gắn với tái cơ cấu và hội nhập quốc tế. Chỉ đạo hệ thống tập trung triển khai chuyển đổi mơ hình tổ chức BIDV tới năm 2020.
(v) Ve mạng luới hoạt động: Chỉ đạo xây dựng Đề án sắp xếp mạng luới các chi nhánh, PGD; phuơng án đổi mới cơ chế quản lý các chi nhánh, phó giám đốc tại BIDV: Tập trung củng cố, sắp xếp, nâng cao hiệu quả hoạt động mạng luới kinh doanh truyền thống đảm bảo tính phù hợp, hiệu quả và tiết kiệm chi phí, tạo cơ chế thuận lợi để các Phòng giao dịch đẩy mạnh hoạt động bán hàng, kinh doanh, trong đó đẩy mạnh phân phối đa kênh, số hóa trên nền tảng công nghệ hiện đại để tạo buớc tiến vuợt bậc trong mảng hoạt động ngân hàng bán lẻ.
(vi) Về công nghệ thông tin: Chỉ đạo rà soát các dự án CNTT tại BIDV và tập trung chỉ đạo triển khai các dự án CNTT cốt lõi tạo nền tảng hoạt động lâu dài của hệ thống, phục vụ trực tiếp hoạt động kinh doanh. Tập trung triển khai các dự án trọng điểm: Dự án Corebanking, Dự án Trang bị giải pháp quản lý khoản vay (LOS), các dự án Basel liên quan đến CNTT, chỉ đạo xây dựng kế hoạch số hóa và thực hiện chuyển sang các giao dịch điện tử.
(vii) Về phát triển hoạt động bán lẻ: Chỉ đạo tiếp tục tập trung đẩy mạnh phát triển bán lẻ, xác định đây là hoạt động kinh doanh chiến luợc, lâu dài của BIDV. Xây dựng và triển khai kế hoạch bán lẻ chi tiết tới từng sản phẩm, khai thác tiềm năng thế mạnh từng vùng/khu vực, xây dựng cơ chế động lực, tăng cuờng đầu tu cơ sở vật chất (tài sản, công cụ lao động, chi phí quảng cáo tiếp thị) và nhân sự cho phát triển hoạt động bán lẻ.
(viii) Về công tác cải cách thủ tục hành chính, nâng cao năng lực cạnh tranh: Đẩy mạnh triển khai theo phuơng châm: chuẩn hóa - Đơn giản hóa - Tự động hóa. Tập trung thực hiện cải cách tồn diện các quy trình nghiệp vụ, hồn thiện các cơng cụ đo luợng năng suất lao động góp phần nâng cao chất luợng phục vụ, huớng tới khách hàng.
(ix) Về công tác phát triển thuơng hiệu, an sinh xã hội: Chỉ đạo hoàn thiện và triển khai thực hiện chiến luợc phát triển thuơng hiệu BIDV đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Thực hiện các cơng tác an sinh xã hội, thể hiện trách nhiệm của BIDV vì cộng đồng. Khơng ngừng bồi đắp giá trị văn hóa doanh nghiệp BIDV và
phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu ngân hàng hàng đầu Việt Nam, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế.
(x) Chỉ đạo tăng cường cơng tác kiểm tra giám sát, kiểm tốn nội bộ: Tiếp tục rà soát tổng thể mơ hình kiểm sốt 3 vịng, tăng cường năng lực bộ phận kiểm toán, kiểm tra giám sát, kiểm toán nội bộ hoạt động thực chất theo đúng quy định của pháp luật và thông lệ.
(xi) Ve công tác quản trị rủi ro: Tiếp tục chỉ đạo triển khai khẩn trương các dự án Basel II theo lộ trình phù hợp đảm bảo hiệu quả, thiết thực và chuẩn bị sẵn sàng áp dụng các chuẩn mực Basel theo quy định của NHNN vào năm 2018.
3.1.2. Định hướng phát triển chính sách quản trị rủi ro thanh khoản:
- BIDV cần được kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên, vừa phải tuân thủ theo các quy định của NHNN về các giới hạn, hạn mức cho phép.
- Thanh khoản BIDV luôn được đảm bảo tại mọi thời điểm, các nghĩa vụ thanh toán đối với khách hàng luôn đúng hạn.
- BIDV luôn bám sát các biến động thị trường, nhu cầu thanh toán của khách hàng mang tính chu kỳ để chuẩn bị sẵn các kịch bản cân đối vốn - sử dụng vốn trong các điều kiện thị trường thanh khoản căng thẳng, thanh khoản ổn định nhằm đưa ra các biện pháp điều hành phù hợp, kịp thời.
- Xây dựng các kế hoạch thanh khoản ngắn hạn, dài hạn phòng ngừa cho các trường hợp diễn biến xấu, thị trường sa sút về nguồn vốn.
- Đảm bảo các chỉ tiêu, tỷ lệ theo quy định của NHNN, BIDV còn cần xây dựng hệ thống các chỉ tiêu thanh khoản nội bộ, các chi tiêu cảnh báo sớm phù hợp với mục đích hoạt động của ngân hàng và ngày càng hướng tới mơ hình quản lý hiện đại đáp ứng Basel.
3.2. Giải pháp.
Từ việc phân tích những năm tồn tại và nguyên nhân chủ quan ảnh huởng không tốt đến hoạt động quản trị RRTK tại BIDV. Sau đây khóa luận xin đua ra một số giải pháp nhằm giúp hồn thiện hơn cơng tác quản lý RRTK:
3.2.1. Hoàn thiện và đổi mới công tác quản trị rủi ro thanh khoản
Công tác quản trị RRTK của BIDV huớng đến việc hiện đại hóa, phù hợp với quy định của NHNN và các thông lệ quốc tế truớc hết cần xây dựng một kế hoạch quản trị riêng, đua ra các công cụ đo luờng, các hạn mức,... phù hợp với hoạt động kinh doanh của NH. Công tác quản trị RRTK cần đuợc giám sát, quản lý