Xây dựng các chính sách chiến lƣợc

Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN

1.7. Xây dựng các chính sách chiến lƣợc

Hoạch định chiến lƣợc cịn bao gồm cả việc đề ra các chính sách nhƣ những chỉ dẫn chung về cách thức để đạt tới mục tiêu nhằm hỗ trợ và thúc đẩy các công việc đạt tới những mục tiêu dài hạn đã đƣợc hình thành. Các chính sách dƣới dạng chỉ dẫn, các nguyên tắc chỉ đạo, những phƣơng pháp, thủ tục, qui tắc, qui chế đƣợc xác định cho tất cả các lĩnh vực chức năng

1. 7.1. Chính sách tổ chức, nhân sự.

Một trong những trọng tâm của quá trình thực thi chiến lƣợc là xây dựng cơ cấu tổ chức mới phù hợp để thực hiện các chiến lƣợc đề ra. Các vấn đề chính là phân tích các mơ hình cơ cấu tổ chức, xác định các yếu tố chủ yếu ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức để lựa chọn các mơ hình cơ cấu tổ chức phù hợp. Kế tiếp là xây dựng hệ thống các chính sách liên quan đến con ngƣời: chính sách tuyển dụng, đào tạo lại đội ngũ phù hợp để thực hiện chiến lƣợc mới, bố trí cơng việc cho nhân viên, đánh giá thành quả hoạt động của họ, chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng và các đãi ngộ khác…

1. 7.2. Chính sách Marketing.

Chính sách Marketing ảnh hƣởng đến sự thành công hay thất bại trong giai đoạn thực hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp, chính sách này phải làm rõ và hƣớng tới: thị trƣờng mục tiêu, sản phấm/dịch vụ, kênh phân phối, giá cả, truyền thơng cổ động, Chính sách Marketing bao gồm những quyết định quan trọng sau:

- Phân đoạn thị trƣờng để xác định thị trƣờng mục tiêu

- Hoạch định sản phẩm và dịch vụ : kế thừa, bắt chƣớc, liên kết chức

năng, sáng tạo mới, đi trƣớc

- Định giá: Căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu Marketing

- Phân phối/ tiêu thụ: Mở rộng kênh, đào tạo đội ngũ bán hàng, dự trữ

- Truyền thông cổ động: làm cho khách hàng hiểu công ty và những sản phẩm, dịch vụ của cơng ty: khuyến khích, dịch vụ hậu mãi

- Trách nhiệm đối với xã hội và xây dựng hình ảnh cơng ty và nhãn

hiệu

Tùy theo chiến lƣợc xâm phạm thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm hay các chiến lƣợc chi phí thấp nhất, khác biệt hóa, tập trung, đa dạng hóa, suy giảm mà có các phối thức marketing phù hợp.

1. 7.3. Chính sách tài chính.

Việc thực hiện thành cơng chiến lƣợc thƣờng địi hỏi phải thêm vốn. Chính sách tài chính bao gồm các chính sách về : Đầu tƣ, tài chính, cổ phiếu, lợi tức cổ phần, Chính sách tài chính tùy thuộc vào chiến lƣợc chung và chiến lƣợc của các SBU để thực hiện các quyết định sau:

- Quyết định đầu tƣ: Là đầu tƣ vốn dài hạn, chú trọng đến việc phân bổ

Nguồn vốn: Từ vốn tự có, huy động vốn cổ phần hoặc vay tín dụng khi

các quyết định chiến lƣợc đòi hỏi nguồn vốn vƣợt quá mức tạo ra của doanh nghiệp

Cơ cấu vốn (vốn cố định, vốn lƣu động, vốn tự có, vốn vay, vốn cổ

phần): tùy theo chiến lƣợc mà doanh nghiệp lựa chọn một cơ cấu vốn thích hợp

1. 7.4. Chính sách nghiên cứu và phát triển.

Nghiên cứu và phát triển là chính sách khơng thể thiếu đƣợc trong việc thực hiện chiến lƣợc. Những quyết định có tính chiến lƣợc về nghiên cứu và phát triển bao gồm: cải thiện hay sáng tạo sản phấm/dịch vụ, đổi mới kỹ thuật, phát triển kinh tế cơng nghệ nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lƣợng, đa dạng hóa. Chính sách nghiên cứu và phát triển cũng xuất phát từ chiến lƣợc chung và chiến lƣợc của các SBU, nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lƣợc trên.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu: 2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu:

Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện luận văn này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu đƣợc chia thành 4 bƣớc nhƣ hình 2.1

Cơ sở lý thuyết và các công cụ hỗ trợ thực hiện nghiên cứu chiến lƣợc phát triển của cơng ty Phân tích hoạt động kinh doanh của cơng ty (Sử dụng các Ma trận IEF, EEF, Ma trận hình ảnh cạnh tranh Xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu (Sử dụng Ma trận SWOT, Ma trận QMSP Xây dựng các chính sách thực thi chiến lƣợc

Hình số 2.1. Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược phát triển

2. 2. Cách thức thu thập số liệu.2.2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp 2.2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp đƣợc xác định thông qua các phƣơng pháp thống kê và phân tích số liệu hàng năm của cơng ty CP đầu tƣ và xây dựng AIC. Các số liệu này bao gồm:

- Bảng năng lực máy móc thiết bị của Cơng ty - Bảng cân đối kế toán tổng quát

- Bảng tỷlê c̣các khoản trong bảng cân đối kếtoán - Bảng giá trị các cơng trình đã triển khai qua các năm - Bảng kết quảkinh doanh qua các năm của công ty - Bảng tỷsuất lơị nhuâṇ thực hiện

- Bảng tốc độ tăng trƣởng GDP VN từ năm 2009 đến năm 2013 - Bảng tỷ lệ lạm phát của VN từ năm 2009 đến năm 2013

2.2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp

Do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phƣơng pháp phỏng vấn sâu và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

2.2.2.1 Phƣơng pháp phỏng vấn:

- Tác giả đã tiến hành phỏng vấn các thành viên trong công ty CP đầu tƣ và xây dựng AIC, cụ thể là các ơng, bà sau:

+ Ơng Nguyễn Tiến Tùng – giám đốc cơng ty + Ơng NPhạm Hƣng Thới – Phó giám đốc

+ Bà Nguyễn Nguyễn Thị Bích Lâm – trƣởng phịng kế tốn. + Ơng: Trần Đình Hải- Trƣởng phịng kỹ thuật.

- Nội dung phỏng vấn: Thực trạng kinh doanh, tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển nhân lực;

- Thời gian phỏng vấn: vào cuối giờ làm việc buổi chiều; thời lƣợng phỏng vấn: 15-20 phút.

2.2.2.2. Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

Để cũng cố thêm các ý kiến, tác giả sẽ thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên ở các lĩnh vực nhƣng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp.

2.3. Cách xử lý số liệu

Thu thập, tổng hợp đƣa vào bài viết các nội dung, số liệu từ các báo cáo, chiến lƣợc phát triển của công ty theo phƣơng pháp đƣợc thu thập số liệu ở trên.

2.4. Cách phân tích và trình bày kết qủa

2.4.1. Ma trận EFE phân tích các yếu tố bên ngồi.

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng tới quá trình

hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty. Để xây dựng đƣợc ma trận này cần thực hiện 05 bƣớc sau: - Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .

Bảng 2.1: Ma trận EFE (Phân tích các ́u tố bên ngồi)

Các cơ hội chính

Liệt kê các cơ hội, thách thức 1.

2. 3. …

(Nguồn: Fred David “Strategic Management: Concepts & Cases”,12th Edition, Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall, 2009)

2.4.2. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh .

Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bƣớc:

Bƣớc 1: Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của cơng ty.

Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh TT Các nhân tố đánh giá Liệt kê các yếu có khả năng cạnh tranh Tổng điểm

2.4.3. Sử dụng ma trận IFE phân tích các yếu tố bên trong.

Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phƣơng thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF thực hiện qua 5 bƣớc nhƣ sau:

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh,

yếu cơ bản có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất

quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bƣớc 3. Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 ,

trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố .

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma

trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận -Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội

bộ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

Bảng 2.3 Ma trận IEF (Phân tích các yêu tố bên trong )

Các yếu tố môi trƣờng bên trong Liệt kê các yếu tố của môi trƣờng bên trong:

-Các điểm mạnh -Các điểm yếu Tổng cộng

Ma trận này đƣợc sử dụng để liệt kê và tổng hợp tất cả các cơ hội, các nguy cơ từ mơi trƣờng bên ngồi; các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Theo Fred David, có 8 bƣớc để xây dựng đƣợc ma trận SWOT: Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội bên ngồi của cơng ty.

Bƣớc 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngồi cơng

ty.

Bƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công

ty.

Bƣớc 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

Bƣớc 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi

kết quả chiến lƣợc S-O vào ơ thích hợp.

Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài,

ghi kết quả chiến lƣợc W-O vào ơ thích hợp.

Bƣớc 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngồi, ghi

kết quả chiến lƣợc S-T vào ơ thích hợp.

Bƣớc 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi

kết quả chiến lƣợc W-T vào ơ thích hợp.

Nhƣ vậy, ma trận SWOT thƣờng đƣa ra 4 nhóm chiến lƣợc cơ bản:

S-O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác

các cơ hội ở mơi trƣờng bên ngồi.

S-T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.

W-O: Các chiến lƣợc này khắc phục điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng

các cơ hội từ bên ngoài.

W-T: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để né tránh hoặc

hạn chế các nguy cơ bên ngồi.

Trong q trình lựa chọn các cặp chiến lƣợc trên sẽ có nhiều chiến lƣợc đƣợc hình thành, nhƣng nhà qu ản trị chiến lƣợc sẽ phải lựa chọn những chiến lƣợc hấp dẫn nhất.

Bảng 2.4 Ma trận SWOT

Môi trƣờng

các yếu tố bên trong

ĐIỂM

(STRONG) Các

mạnh của doanh nghiệp

ĐIỂM (WEAK)

của doanh nghiệp

2.4.5. Sử dụng ma trận QSPM , để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu.

Theo Ferd R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã đƣợc giới thiệu ở phần trên nhƣ EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lƣợc chính để đánh giá khách quan các chiến lƣợc thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bƣớc:

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong công ty.

Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài.

Bƣớc 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà công ty nên xem xét thực hiện.

phân loại nhƣ sau: 1 = khơng hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hƣởng đến sự lựa chọn chiến lƣợc thì khơng chấm điểm.

Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân