2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu:
Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện luận văn này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu đƣợc chia thành 4 bƣớc nhƣ hình 2.1
Cơ sở lý thuyết và các công cụ hỗ trợ thực hiện nghiên cứu chiến lƣợc phát triển của cơng ty Phân tích hoạt động kinh doanh của cơng ty (Sử dụng các Ma trận IEF, EEF, Ma trận hình ảnh cạnh tranh Xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu (Sử dụng Ma trận SWOT, Ma trận QMSP Xây dựng các chính sách thực thi chiến lƣợc
Hình số 2.1. Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược phát triển
2. 2. Cách thức thu thập số liệu.2.2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp 2.2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp đƣợc xác định thông qua các phƣơng pháp thống kê và phân tích số liệu hàng năm của cơng ty CP đầu tƣ và xây dựng AIC. Các số liệu này bao gồm:
- Bảng năng lực máy móc thiết bị của Cơng ty - Bảng cân đối kế toán tổng quát
- Bảng tỷlê c̣các khoản trong bảng cân đối kếtoán - Bảng giá trị các cơng trình đã triển khai qua các năm - Bảng kết quảkinh doanh qua các năm của công ty - Bảng tỷsuất lơị nhuâṇ thực hiện
- Bảng tốc độ tăng trƣởng GDP VN từ năm 2009 đến năm 2013 - Bảng tỷ lệ lạm phát của VN từ năm 2009 đến năm 2013
2.2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp
Do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phƣơng pháp phỏng vấn sâu và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:
2.2.2.1 Phƣơng pháp phỏng vấn:
- Tác giả đã tiến hành phỏng vấn các thành viên trong công ty CP đầu tƣ và xây dựng AIC, cụ thể là các ơng, bà sau:
+ Ơng Nguyễn Tiến Tùng – giám đốc cơng ty + Ơng NPhạm Hƣng Thới – Phó giám đốc
+ Bà Nguyễn Nguyễn Thị Bích Lâm – trƣởng phịng kế tốn. + Ơng: Trần Đình Hải- Trƣởng phịng kỹ thuật.
- Nội dung phỏng vấn: Thực trạng kinh doanh, tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển nhân lực;
- Thời gian phỏng vấn: vào cuối giờ làm việc buổi chiều; thời lƣợng phỏng vấn: 15-20 phút.
2.2.2.2. Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:
Để cũng cố thêm các ý kiến, tác giả sẽ thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên ở các lĩnh vực nhƣng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp.
2.3. Cách xử lý số liệu
Thu thập, tổng hợp đƣa vào bài viết các nội dung, số liệu từ các báo cáo, chiến lƣợc phát triển của công ty theo phƣơng pháp đƣợc thu thập số liệu ở trên.
2.4. Cách phân tích và trình bày kết qủa
2.4.1. Ma trận EFE phân tích các yếu tố bên ngồi.
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng tới quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty. Để xây dựng đƣợc ma trận này cần thực hiện 05 bƣớc sau: - Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
Bảng 2.1: Ma trận EFE (Phân tích các ́u tố bên ngồi)
Các cơ hội chính
Liệt kê các cơ hội, thách thức 1.
2. 3. …
(Nguồn: Fred David “Strategic Management: Concepts & Cases”,12th Edition, Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall, 2009)
2.4.2. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh .
Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của cơng ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của cơng ty.
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh TT Các nhân tố đánh giá Liệt kê các yếu có khả năng cạnh tranh Tổng điểm
2.4.3. Sử dụng ma trận IFE phân tích các yếu tố bên trong.
Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phƣơng thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF thực hiện qua 5 bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh,
yếu cơ bản có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bƣớc 3. Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 ,
trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố .
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma
trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận -Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội
bộ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 2.3 Ma trận IEF (Phân tích các yêu tố bên trong )
Các yếu tố môi trƣờng bên trong Liệt kê các yếu tố của môi trƣờng bên trong:
-Các điểm mạnh -Các điểm yếu Tổng cộng
Ma trận này đƣợc sử dụng để liệt kê và tổng hợp tất cả các cơ hội, các nguy cơ từ mơi trƣờng bên ngồi; các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Theo Fred David, có 8 bƣớc để xây dựng đƣợc ma trận SWOT: Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội bên ngồi của cơng ty.
Bƣớc 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngồi cơng
ty.
Bƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công
ty.
Bƣớc 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
Bƣớc 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi
kết quả chiến lƣợc S-O vào ơ thích hợp.
Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài,
ghi kết quả chiến lƣợc W-O vào ơ thích hợp.
Bƣớc 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngồi, ghi
kết quả chiến lƣợc S-T vào ơ thích hợp.
Bƣớc 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi
kết quả chiến lƣợc W-T vào ơ thích hợp.
Nhƣ vậy, ma trận SWOT thƣờng đƣa ra 4 nhóm chiến lƣợc cơ bản:
S-O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội ở mơi trƣờng bên ngồi.
S-T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W-O: Các chiến lƣợc này khắc phục điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng
các cơ hội từ bên ngoài.
W-T: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để né tránh hoặc
hạn chế các nguy cơ bên ngồi.
Trong q trình lựa chọn các cặp chiến lƣợc trên sẽ có nhiều chiến lƣợc đƣợc hình thành, nhƣng nhà qu ản trị chiến lƣợc sẽ phải lựa chọn những chiến lƣợc hấp dẫn nhất.
Bảng 2.4 Ma trận SWOT
Môi trƣờng
các yếu tố bên trong
ĐIỂM
(STRONG) Các
mạnh của doanh nghiệp
ĐIỂM (WEAK)
của doanh nghiệp
2.4.5. Sử dụng ma trận QSPM , để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu.
Theo Ferd R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã đƣợc giới thiệu ở phần trên nhƣ EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lƣợc chính để đánh giá khách quan các chiến lƣợc thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/điểm yếu bên trong công ty.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài.
Bƣớc 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà công ty nên xem xét thực hiện.
phân loại nhƣ sau: 1 = khơng hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hƣởng đến sự lựa chọn chiến lƣợc thì khơng chấm điểm.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng.
Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng
cao biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn.
Bảng 2-5: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng
(1)
Các yếu tố bên ngoài
1 …
Tổng cộng
Các yếu tố bên trong
1 …
Tổng cộng
(Nguồn: Fred David “Strategic Management: Concepts & Cases”,12th Edition, Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall, 2009) Ghi chú: AS: Số điểm đánh giá (phân loại); TAS: Tổng số điểm đánh giá.
2.5. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu.
có hạn nên không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thơng tin từ tồn bộ đối tƣợng nghiên cứu, do đó khó có thể phân tích đƣợc tồn diện chiến lƣợc phát triển hiện tại của của công ty.
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG AIC.
3.1. Tổng quan về công ty.3.1.1. Gới thiệu về công ty. 3.1.1. Gới thiệu về công ty.
- Công ty Cổphần đầu tƣ và xây dựng AIC đƣơcc̣ thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0400653123 do sở Kế Hoạch và Đầu Tƣ tỉnh Quảng Nam cấp ngày 7 tháng 5 năm 2009.
* Tên doanh nghiêpc̣
+ Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG AIC
+ Tên tiếng Anh: AIC Investment and Construction Joint Stock
+ Tên viết tắt: AIC JSC
* Địa chỉ trụ sở chính: Số 365 Hùng Vƣơng, tp Tam Kỳ, tỉnh Quảng
Nam.
* Vốn điều lê c̣hiêṇ cólà: 10.000.000.000 đồng.
- Hoạt động sản xuất kinh doanh chủyếu là: Xây dựng các cơng trình giao thơng; xây dựng dân dụng và cơng nghiệp; xây dựng các cơng trình hạ tầng kỹ thuật; san lấp mặt bằng, trong phaṃ vi tinhh̉ Quảng Nam vàmôṭsố tỉnh lân cận thuộc khu vực Miền Trung
3.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Bô c̣máy cu c̣thể của Công ty bao gồm:
- Đaịhôịđồng cổđông : Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty , thƣcc̣ hiêṇ nhiêṃ vu c̣vàquyền haṇ của minh̀ qua các kỳđaịhôịhàng năm dƣới hai hinh̀ thƣƣ́c Đaịhội đồng thƣờng niên và Đại hội đồng bất thƣờng.
- Hôịđồng quản tri :c̣ Là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty , do Đaị
hơịđồng cổđơng bầu vàbaĩ nhiêṃ , có tồn quyền nhân danh Công ty để quyết đinḥ moịvấn đềliên quan đế n mucc̣ đichƣ́ , quyền lơị của Công ty , trƣ̀
nhƣƣ̃ng vấn đềthuôcc̣ thẩm quyền của Đaịhôịđồng cổđông. Nhiêṃ kỳcủa Hơị đồng quản tri lạ̀5 năm.
Hình 3.1 : Sơ đồ tở chức bộ máy công ty
- Ban kiểm sốt: Do Đaịhơịđồng cổđơng bầu vàbaĩ miêñ theo đa số
phiếu của cổđông hiêṇ diêṇ bằng thểthƣƣ́c trƣcc̣ tiếp vàbầu dồn phiếu , Ban kiểm sốt cóba thành viên nhiêṃ kỳtrùng với nhiêṃ kỳcủa HĐQT.
- Giám đốc Công ty: Giám đốc Công ty là ngƣời đại diện Công ty trƣớc pháp luật. Thay măṭCơng ty quản lýtồn bơ c̣tài sản của Cơng ty vàchiụ trách nhiêṃ tồn bô c̣vềhoaṭđôngc̣ kinh doanh của Công ty.
- Các phòng ban nghiệp vụ gồm 3 phòng: Phòng kế hoạch -kỹ thuật - vâṭtƣ - thiết bi,c̣phịng Kế tốn -Tài vụ và phịng Tổ chức - Hành chính. Các phịng nghiệp vụ tham mƣu và tổ chức thực hiện các quyết định của Giám đốc điều hành theo tƣ̀ng chƣƣ́c năng, nhiêṃ vu c̣minh̀ phu c̣trách.
- Các đơn vị sản xuất trực thuộc : bao gồm các Đôịsản xuất vàcác Cơng trƣờng.
3.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của cơng ty. 3.2.1.Tầm nhìn.
Chúng tơi mong muốn xây dựng cơng ty CP đầu tƣ và xây dựng AIC trở thành một công ty hàng đầu khu vực miền trung trong lĩnh vực thi cơng các cơng trình xây dựng.
3.2.2. Sứ mệnh.
Chúng tơi ln ghi nhớ 5 sứ mệnh của mình và xem đây là kim chỉ nam