3.3. Đánh giá về mơ hình tổ chức của công ty
3.3.2. Đánh giá về sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức
Theo như Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006) “Phối hợp là
quá trình liên kết hoạt đ ộng của những con người, các bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức”. Sự
phối hợp tốt giữa các bộ phận là cơ sở giúp cho bộ máy quản lý trở nên gọn nhẹ, linh hoạt dễ thích ứng với sự biến động của mơi trường kinh doanh. Mục tiêu của phối hợp nhằm đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong
và bên ngoài tổ chức. Để đạt được điều này đòi hỏi sự tương tác giữa các bộ phận với nhau, đặc biệt là sự trao đổi thông tin.
Kết quả điều tra cho thấy mức độ phối hợp giữa các bộ phận phòng ban:
Bảng 3. 10. Kết quả năng lực phối hợp giữa các bộ phân trong tổ chức
TT Tiêu chí đánh giá
1 Tự giác chia se thông tin liên quan cho các bộ phận liên quan mà khơng cần phải có văn bản yêu cầu
2 Chia sẻ thông tin về công việc cho các bộ phận liên quan khi đơn vị bạn có văn bản yêu cầu
3 Sẵn sàng hành động hỗ trợ cho bộ phận liên quan khi có yêu cầu
4 Tự giác hành động hỗ trợ cho đơn vị bạn mà khơng cần phải có sự u cầu bằng văn bản
5 Phối hợp hành động chung với các bộ phận vì mục tiêu chung của cơng ty
6 Quy trình, thủ tục để phối hơp hoạt động với các bộ phận liên quan là đơn giản
7 Điểm trung bình chung về mức độ phối hợp
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 12/2016
Kết quả điều tra cho thấy điểm trung bình chung của mức độ phối hợp giữa các bộ phận liên quan là ở mức dưới trung bình (2,87 điểm). Trong đó tính tự giác chia sẻ thong tin (2,2 điểm) và tự giác hành động hỗ trợ cho các bộ phận liên quan khi cần thiết mà khơng cần phải có văn bản chính thức u cầu (2,0 đi ểm). Đi ểm cao nhất đạt được ở các tiêu chí “Chia sẻ thơng tin về cơng việc cho các bộ phận liên quan khi đơn vị bạn có văn bản yêu cầu” đạt 3,6 điểm.
Lý do cho kết quả này:
Khi có một hợp động dự án xây dựng do phịng kinh doanh tiếp thị tìm được sẽ chuyển cho bộ phận phòng kế hoạch - kinh doanh để đưa vào kế hoạch của công ty, đồng thời sẽ chuyển các hợp đồng dự án sang phòng quản lý dự án nhà xưởng để xác định các khoản mục xây dựng và chi phí các khoản mực từ đó xác định đơn giá xây dựng của dự án làm cơ sở đàm phán với khách hàng. Sau khi đàm phán ký kết hợp đ ồng xong với khách hàng thì hợp đ ồng dự án mới đư ợc đưa vào tri ển khai thực hiện. Thực tế mỗi quan tâm của các bộ phận phòng ban là có khác nhau. Phịng quản lý dự án chỉ quan tâm đến việc thực hiện quản lý dự án sao cho đảm bảo về chất lượng và tiến độ cơng trình. Phịng kế hoạch- kinh doanh chỉ quan tâm đến tiến độ thực hiện dự án hoàn thành theo như cam kết với khách hàng, và các chi phí thực hiện là nhỏ nhất. Phong tiếp thị chỉ mong muốn kiếm được nhiều hợp đồng càng tốt. Mỗi bộ phận theo đu ổi mục tiêu là khác nhau, đ ặc biệt do khơng có sự trao đ ổi trước với nhau nên những gì cam kết giữa công ty với khách hàng thường là lệch nhau.
Thứ hai, sự không đồng nhất về tiêu thức đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng.
Do đối tượng quản lý và phạm vi hoạt động của mỗi bộ phận phịng ban khác nhau nên sẽ có những mục tiêu hành động khác nhau và tiêu thức đánh giá hiệu quả của các bộ phận chức năng có khác nhau. Chính vì vậy mà nhiều người cho rằng đã có những rào cản phối hợp giữa các bộ phận phịng ban với nhau. Ví dụ: với mơ hình tổ chức này thì khuyến khích các bộ phận thực hiện các quy trình trao đổi cơng việc với nhau theo trình tự chuẩn mực nhất định. Chẳng hạn một nhân viên kỹ thuật ở phịng quản lý dự án sẽ khơng bao giờ chấp nhận một yêu cầu trực tiếp từ nhân viên kinh doanh của phịng tiếp thị. Thay vào đó, nhân viên kinh doanh phải trình các u cầu của mình lên trưởng phịng tiếp thị. Từ trưởng phòng phòng tiếp thị sẽ trao đổi trực tiếp (hoặc có u cầu bằng văn bản) với trường phịng quản lý dự án. Từ người trường phòng quản lý dự án sẽ phân chia các yêu cầu này cho nhân viên của mình. Thủ tục trao đổi này đơi khi cũng mất đến vài ngày gây trở ngại cho việc thực hiện.