Các yếu tố duy trì chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh” của ngƣời lao động. Tuy nhiên chúng không làm cho ngƣời lao động làm việc tốt hơn. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đơi khi ngƣời lao động lại coi đó là điều tất nhiên. Nhƣng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và có thái độ làm việc không tốt.
Các yếu tố then chốt tạo động lực là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố này, ngƣời lao động sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lƣời biếng, thiếu sự thích thú với cơng việc và gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dƣới quyền sẽ đƣợc thỏa mãn nhiều hơn trong cơng việc, nhƣng họ đã thất bại. Ơng đã đề nghị rằng, nên quan tâm và cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu nhà quản trị mong muốn có sự hƣởng ứng tích cực của nhân viên.
1.2.1.3. Thuyết X, Y của Mc.Gregor
Thuyết X và thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại đƣợc khởi xƣớng bởi Douglas McGregor vào thập niên 1960.
Học thuyết X
Thuyết X coi con ngƣời vốn dĩ là tiêu cực, do đó phƣơng thức quản lý theo giả định này là cần phải thƣởng nếu muốn ngƣời lao động làm việc và trừng phạt khi ngƣời lao động không làm việc. Nhà quản lý theo thuyết X không tin tƣởng bất kỳ ai, họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời. Song đây luôn là một học thuyết kinh điển, không thể bỏ qua trong việc đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trƣờng lớp. Học thuyết này cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con ngƣời có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong học thuyết X. Ơng đã hồn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
Học thuyết Y
Thuyết Y cho rằng con ngƣời ln có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những trách nhiệm lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự giác, sáng tạo, có lịng tự trọng... Phƣơng thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con ngƣời, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con ngƣời.
Khi ngƣời lao động đƣợc tạo cơ hội, đƣợc truyền cảm hứng làm việc, họ sẽ chủ động, sáng tạo trong cơng việc và cống hiến hết mình để đạt kết quả tốt nhất.
Tuy nhiên, cũng giống nhƣ thuyết X, thuyết Y khơng tuyệt đối, nó đƣợc sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.
1.2.1.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawer.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên, khích lệ khi họ nhận thức đƣợc bản chất và mối quan hệ tích cực giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành vi và hiệu quả làm việc. Họ cho rằng với nỗ lực của mình, họ sẽ đạt đƣợc kết quả tốt hơn và nhận đƣợc phần thƣởng tƣơng xứng– những phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Muốn vậy, trƣớc hết cần phải tạo đƣợc sự thỏa mãn của ngƣời lao động với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp. Từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình, hành động và dẫn đến kết quả, phần thƣởng nhƣ kỳ vọng.
1.2.1.5. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Thuyết công bằng của J.Stacy Adam cho rằng con ngƣời muốn đƣợc đối xử một cách công bằng, muốn nhận đƣợc những phần thƣởng tƣơng xứng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra. Nếu ngƣời lao động cảm thấy họ đƣợc trả
lƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, họ sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cơng bằng hay “sự cân bằng”. Nếu ngƣời lao động nghĩ rằng đang đƣợc trả lƣơng cao, họ sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Vì vậy, sự ghi nhận cơng bằng, kịp thời từ phía nhà quản lý là nhân tố hàng đầu thúc đẩy nhân viên trong quá trình làm việc. Nhà quản trị có thể thiết kế và sử dụng các cơng cụ quản lý hiệu quả nhằm thu thập phản hồi, so sánh kết quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả cơng việc và giúp tổ chức xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho những ngƣời giỏi nhất.
1.2.1.6. Quan điểm của Hackman và Oldham
Hackman và Oldham cho rằng bản thân cơng việc có những đặc trƣng thiết yếu của nó. Những đặc trƣng đó có thể sẽ làm cho bản thân cơng việc đó tồn tại một động lực nội tại và ngƣời lao động sẽ đƣợc kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi cơng việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, nhà quản trị cần phải làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc, biến nhiệm vụ thành cơ hội cho ngƣời lao động, trao quyền tự chủ cho ngƣời lao động, có cơ chế thơng tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho ngƣời lao động. Từ đó biết đƣợc thơng tin và có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Các học thuyết trên có các cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực làm việc nhưng chúng đều chỉ ra rằng tạo động lực có vai trị hết sức quan trọng trong cơng tác quản trị nhân lực của DN. Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao để nhân viên của mình có động lực làm việc tốt nhất, làm sao để họ làm việc nhiệt tình, hết mình, gắn bó và nỗ lực phấn đấu thực hiện mục tiêu chung của DN? Điều này không hề đơn giản bởi tạo động lực là công việc hết sức khó khăn, địi hỏi sự khéo léo, uyển chuyển và không phải DN nào cũng thể làm tốt được.
Nhiều người đã nhầm tưởng rằng cứ trả lương cao là người lao động sẽ làm việc và cống hiến hết mình cho DN. Quan điểm đó hồn tồn sai lầm vì lương thực chất chỉ là cơng cụ nhằm duy trì cuộc sống và tránh trạng thái bất mãn của người lao động hay để họ có thỏa mãn một số nhu cầu cơ bản về sinh lý, nhu cầu về an
tồn. Nói như vậy khơng có nghĩa là phủ nhận vai trị của lương bổng trong các yếu tố tạo động lực cho người lao động. Nhưng trong thời đại ngày nay khi chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao để tạo động lực tốt nhất cho người lao động, DN cần phải đảm bảo quan tâm tới yếu tố môi trường làm việc và nội dung công việc.
Trước hết DN cần tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để người lao động được là chính mình, được tơn trọng, được tin cậy, được chủ động, sáng tạo và hơn nữa họ nhìn thấy được khả năng thăng tiến trong tương lai.
Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải làm giàu cơng việc bằng cách làm cho cơng việc trở nên có ý nghĩ hơn, trao cho người lao động quyền tự chủ thực hiện cơng việc để họ cảm thấy u thích, say mê và hứng thú với cơng việc đó. Điều này hồn tồn phù hợp với quan điểm hai yếu tố của Herzberg và quan điểm của Hackman và Oldham.
Tuy nhiên ngoài những hiểu biết chung về các yếu tố tạo động lực, nhà quản trị cũng nên tìm hiểu những đặc điểm, tính cách riêng, tâm tư nguyện vọng của từng cá nhân và đưa ra những biện pháp tạo động lực hiệu quả để khơi dậy những sáng tạo cả nhân và quan trọng nhất là những con người khác nhau khơng được có những biện pháp tạo động lực giống nhau.
Đó mới chính là những nhân tố có vai trị then chốt tạo động lực làm việc cho người lao động. Các biện pháp tạo động lực cho LLBH trong bài khóa luận này được tiếp cận theo hướng: tạo động lực bằng các biện pháp tài chính kết hợp với biện pháp phi tài chính .
1.2.2. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Theo Lê Quân và Hồng Văn Hải (2010), qui trình tạo động lực cho LLBH gồm 5 bƣớc cơ bản sau:
Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ƣu tiên)
Lập chƣơng trình tạo động lực
Triển khai chƣơng trình tạo động lực
Kiểm sốt đánh giá q trình tạo động lực
Sơ đồ 1.1: Qui trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
1.2.3. .
Vai trị của việc khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng
Lợi ích của việc khuyến khích động viên
Tăng năng suất và chất lƣợng công việc Hiệu quả kinh tế: chi phí ít nhƣng hiệu quả
Tăng cƣờng quyền lực của ngƣời lãnh đạo.
Ngƣời lao động khơng đƣợc thỏa mãn sẽ có động lực kém khi
Ngƣời lao động nhân đƣợc cái họ không cần
Ngƣời lao động nhân đƣợc khơng tƣơng xứng với đóng góp của họ Nhận đƣợc phần ít hơn họ kỳ vọng, hy vọng trƣớc đó
Khơng kỳ vọng nhiều vào tƣơng lai
Nghĩ là xứng đáng hơn những gì nhận đƣợc
Cảm thấy khơng có trách nhiệm gì đối với cơng việc
1.2.4. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng1.2.4.1. Các biện pháp tài chính 1.2.4.1. Các biện pháp tài chính
Tạo động lực thúc đẩy LLBH bằng các biện pháp tài chính là sử dụng các yếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc của LLBH. Yếu tố vật chất ở đây bao gồm lƣơng cơ bản, hoa hồng, thƣởng, các khoản phụ cấp, phúc lợi xã hội... Đây là những yếu tố con ngƣời cần phải có và dùng nó để thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình.
Tiền lƣơng:
Tiền lƣơng là một cơng cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lƣơng là số tiền mà DN trả cho ngƣời lao động tƣơng xứng với số lƣợng và chất lƣợng lao động mà họ đã hao phí trong q trình thực hiện những công việc đƣợc giao. Tiền lƣơng cơ bản đƣợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng cơng việc.
Tiền thƣởng, lƣơng khoán, hoa hồng
Tiền thƣởng là những khoản tiền mà DN trả cho LLBH do họ có những thành tích và đóng góp vƣợt trên mức qui định bao gồm thƣởng năng suất, thƣởng theo kết quả kinh doanh, thƣởng do hoàn thành tiến độ sớm.....Khoản tiền thƣởng này cùng với tiền lƣơng tạo thành khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của LLBH.
Hệ thống hoa hồng có thể gồm một số dạng nhƣ hoa hồng căn bản (hay doanh số, lợi nhuận), tỷ lệ hoa hồng (một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số), khởi điểm hoa hồng (cho một mức doanh số đã định trƣớc)
Doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống hoa hồng hợp lý nhằm khích lệ những ngƣời bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thƣởng trực tiếp cho một cố gắng thêm và bằng cách công nhận sự thành đạt.
Phụ cấp, trợ cấp
Phụ cấp là khoản tiền trả thêm cho LLBH do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện khơng bình thƣờng. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự cơng bằng cũng nhƣ ghi nhận sự cố gắng, cống hiến của LLBH. DN có thể áp dụng các loại phụ cấp nhƣ phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp lƣu động.
Trợ cấp đƣợc thực hiện nhằm giúp ngƣời lao động khắc phục đƣợc các khó khăn phát sinh do hồn cảnh cụ thể nhƣ trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, ....
Phúc lợi
Phúc lợi đƣợc cung cấp cho ngƣời lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lƣợng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có 2 phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các DN tự nguyện áp dụng nhƣ bảo hiểm y tế, chƣơng trình bảo vệ sức khỏe... Các khoản phúc lợi nhằm đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao động ở mức độ tối thiểu và kích thích nhân viên gắn bó với DN cũng nhƣ thu hút và giữ chân nhân tài.
1.2.4.2. Các biện pháp tạo động lực khác (Thu nhập vơ hình)
Làm giàu công việc (Cơ hội phát triển)
Làm giàu cơng việc chính là việc nhà quản trị xây dựng và thiết kế sao cho các công việc trở nên phong phú, đa dạng, sáng tạo, ý nghĩa và mang tính thách thức hơn. Cơng việc đó phải làm cho LLBH cảm thấy tị mị, hứng thú, say mê và yêu thích nó. Hơn nữa cơng việc đó khơng chỉ mang tính thách thức mà cần có những cơ hội đƣợc phát triển, đào tạo nếu LLBH hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Chính vì vậy DN có thể làm giàu công việc hay cơ hội phát triển bằng cách
tạo sự thăng tiến cho nhân viên, cơ hội đào tạo, tạo sự thi đua bán hàng, thay đổi vị trí cơng việc hay thiết kế cơng việc…
Xây dựng lộ trình cơng danh:
Giám đốc kinh doanh Phó giám đốc kinh doanh Giám sát ngành hàng, gian hàng Trợ lý ngành hàng, gian hàng Nhân viên bán hàng
Sơ đồ 1.2: Lộ trình cơng danh cho LLBH
Nhà quản trị nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho LLBH phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, nhà quản trị cần phải đƣa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để LLBH biết và cố gắng để đạt đƣợc. Trong những trƣờng hợp đặc biệt, nếu cần thiết để cổ vũ cho LLBH khi họ đạt đƣợc những thành tích xuất sắc, lãnh đạo DN có thể xem xét việc bổ nhiệm vƣợt bậc, bổ nhiệm trƣớc thời hạn cho những ai đạt đƣợc thành tích xuất sắc trong cơng tác, trong nhiệm vụ đƣợc giao. Điều đó thể hiện sự ghi nhận thành tích, sự cố gắng phấn đấu của nhà quản trị đối với LLBH.
Xây dựng chƣơng trình đào tạo, phát triển kỹ năng, nghiệp vụ
LLBH trong các DN thƣơng mại nếu đƣợc ni dƣỡng, đào tạo sẽ hồn thành tốt nhiệm vụ, trực tiếp đem lại sự thành công và tạo nên nhiều giá trị, sự phát triển bền vững cho DN. Câu hỏi đặt ra ở đây là DN phải xây dựng các chƣơng trình đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên nhƣ thế nào để tiết kiệm thời gian, chi phí mà vẫn đạt đƣợc mục tiêu đề ra?
Các chƣơng trình đào tạo là một hình thức tạo động lực mang lại hiệu quả với mục tiêu cung cấp cho LLBH các kiến thức chuyên môn, am hiểu về sản phẩm, dịch vụ cung cấp hay hoàn thiện kỹ năng bán hàng...để tiếp xúc, giao tiếp và thuyết phục khác hàng hiệu quả nhất. Theo đó LLBH sẽ ngày càng nâng cao trình độ hiểu biết và hồn thiện bản thân. DN có thể tổ chức nhƣ các buổi đào tạo nội bộ, đầu tƣ cho nhân viên tham gia các khóa học kỹ năng bán hàng và nghiệp vụ, thƣờng xuyên tổ chức các buổi gặp mặt trong công ty để trao đổi kinh nghiệm.....
Tạo sự thi đua bán hàng
Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những ngƣời bán hàng. Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số nói chung, để nâng doanh số của sản phẩm bán chậm hay để thƣởng việc có đƣợc khách hàng mới. Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thần cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và cơng nhận.
Thay đổi vị trí cơng việc
Thay đổi vị trí cơng việc có thể thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định bản thân của LLBH theo quan điểm của Maslow bởi LLBH có những mối quan tâm hay sở thích,