6. Kết cấu của Luận án
3.3. xuất giải pháp đối với FTG trong công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng
lượng bán hàng tại Công ty.
Giải pháp đề xuất cho FTG ở đây bao gồm nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp tài chính (lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi); nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp phi tài chính (cơ hội phát triển, môi trƣờng làm việc, đội ngũ lãnh đạo) và nhóm giải pháp khác về tăng cƣờng vai trị truyền thơng, điểm nhấn trong tuyển dụng. Giải pháp này đƣợc đƣa ra trên cơ sở tiếp thu những cơ sở lý luận, bám sát với mơ hình Maslow và thuyết 2 yếu tố Herzberg trong chƣơng 1 đã phân tích, ngồi ra sẽ vận dụng Thuyết X, Y của Mc.Gregor vào thực tiễn tại FTG. Đó là việc thừa nhận rằng nhu cầu của cán bộ nhân viên FTG nói chung và LLBH ln thay đổi, theo đó các giải pháp tạo động lực cho LLBH cần phải có sự đầu tƣ hơn nữa. Trong phần giải pháp dƣới đây, các biện pháp tài chính nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của LLBH: nhu cầu sinh lý (thông qua việc đề xuất điều chỉnh lƣơng, thƣởng, phúc lợi phù hợp hơn), nhu cầu an tồn (chƣơng trình bảo hiểm FPT care),
đây cũng chính là việc nhấn mạnh vai trị các yếu tố duy trì theo quan điểm của Herzberg. Các giải pháp còn lại sẽ đáp ứng: nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu tự hoàn thiện, đồng thời đây là sự gắn yếu tố then chốt tạo động lực cho ngƣời lao động theo quan điểm Herzberg vào FTG nhƣ: tạo sự thăng tiến, bố trí và sắp xếp nhân sự hợp lý, chƣơng trình thi đua bán hàng, vinh danh gƣơng mặt tiêu biểu, chƣơng trình đào tạo phù hợp… Ngoài ra, cũng theo quan điểm Thuyết Y cho rằng con ngƣời ln có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những trách nhiệm lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự giác, sáng tạo, có lịng tự trọng... Phƣơng thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con ngƣời, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con ngƣời, tin vào việc khi ngƣời lao động đƣợc tạo cơ hội, đƣợc truyền cảm hứng làm việc, họ sẽ chủ động, sáng tạo trong cơng việc và cống hiến hết mình để đạt kết quả tốt nhất, đó là tiền đề cho việc đề xuất giải pháp Tăng cƣờng vai trị truyền thơng tại FTG.
3.3.1. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp tài chính
Lƣơng: Phƣơng thức tăng lƣơng linh hoạt, ngoài ra nên liên tục cập nhật mức lƣơng trên thị trƣờng để có chính sách lƣơng phù hợp. Việc xếp lƣơng cần đảm bảo tính chính xác, hợp lý hơn.
Thƣởng: rút ngắn thời gian chi trả lƣơng mềm hay thƣởng hiệu quả kinh doanh từ 12 tháng xuống 6 tháng. Quan tâm đến cơ chế chia thƣởng sao cho minh bạch, công bằng, hiệu quả.
Phụ cấp: Điều chỉnh lại định mức phụ cấp điện thoại hợp lý hơn, riêng về tiền chỗ ở trong Cơng tác phí, Ban tài chính nên nới rộng điều kiện thanh tốn: các trƣờng hợp cán bộ kinh doanh đi cơng tác ngoại tỉnh có thể chấp nhận giấy tờ biên nhận, phiếu thu ở những địa điểm do đặc thù khơng có hóa đơn đỏ hoặc có thể thanh tốn tiền chỗ ở theo định mức tối đa thấp hơn định mức qui định của cơng ty khi có đủ chứng từ hóa đơn. Ƣu tiên điều chỉnh với nhóm cán bộ cấp 4 trở xuống. Trong trƣờng hợp khơng có hóa đơn đỏ theo qui định nhà nƣớc, thanh tốn theo chi phí thực tế của phiếu thu và có giới hạn trần cho việc thanh tốn
Phúc lợi: Bên cạnh chƣơng trình bảo hiểm sức khỏe tồn diện cho cán bộ
nhân viên FTG nói chung, cán bộ kinh doanh nói riêng. Đề xuất nghiêm cứu thêm gói hỗ trợ thủ tục việc chọn trƣờng học, cấp học bổng cho con cái của Cán bộ kinh doanh, giúp họ n tâm làm việc và gắn bó với Cơng ty.
3.3.2. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp phi tài chính
3.3.2.1. Tăng cơ hội phát triển cho LLBH tại FTG thơng qua xây dựng lộ trình cơng danh rõ ràng, chú trọng các chương trình đào tạo phát triển, đầu tư đúng mức đến chương trình thi đua bán hàng, bố trí sắp xếp nhân sự hợp lý.
Xây dựng lộ trình cơng danh:
Với nhóm cán bộ kinh doanh: Quản lý kinh doanh (3M, 4M) nên truyền thông và cùng cán bộ kinh doanh xác lập lộ trình cơng danh cho Sales, từ tiêu chí doanh số và các chỉ tiêu khác nữa. Với nhóm Quản lý kinh doanh, Ban lãnh đạo FTG chia sẻ mục tiêu kinh doanh, hiện trạng và thách thức vƣợt qua. Đặc biệt với nhân sự nằm trong đối tƣợng tham gia tồn cầu hóa.
Xây dựng các chƣơng trình đào tạo phát triển
+ Các chƣơng trình đào tạo trong năm 2015 và các năm tiếp theo nên cắt lớp theo nhóm tính chất cơng việc – có các lớp kỹ năng cho Sales bán lẻ và Sales phân phối, Sales dự án riêng, nhân rộng mơ hình bảo vệ đề tài và coaching. Không cắt lớp đào tạo Cán bộ kinh doanh theo Rank nhƣ hiện nay.
+ Đào tạo chƣơng trình tiếng Anh để trang bị cho cán bộ kinh doanh tham gia Tồn cầu hóa (mở đất tại thị trƣờng nƣớc ngồi)
+ Nhân rộng mơ hình teambuilding trong chƣơng trình đào tạo cho Sales
+ Tổ chức chƣơng trình giao lƣu cho toàn Sales FTG để cổ động phong trào chung Sales, làm tăng chất lƣợng đời sống tinh thần của Sales, có thể thay đổi hình thức đào tạo tập trung tại Cơng ty nhƣ hiện nay – thay vào đó là các chƣơng trình teambuilding. Nhân rộng mơ hình Coaching cho Sales
+ Tổ chức các chƣơng trình đào tao chuyên biệt cho Quản lý kinh doanh (Giám đốc trung tâm, Trƣởng phó phịng kinh doanh…) nắm rõ các qui trình nhân sự nội bộ, thuyên chuyển cán bộ, đề bạt thay đổi Rank, các chƣơng trình đào tạo
tạo động lực cho cán bộ kinh doanh trong trung tâm, đào tạo các nghiệp vụ giao việc – ủy quyền, đánh giá hiệu quả công việc.
Đối với Quản lý cấp trung: Nhƣ đã đề cập trên đây, Ban Nhân sự sẽ tăng cƣờng các chƣơng trình đào tạo để nhằm giúp Quản lý nhận định đúng hƣớng về vai trị của cơng tác tạo động lực, trang bị những cơng cụ/mơ hình giúp Quản lý vận dụng thực tiễn tạo động lực cho CBNV dƣới cấp. Cụ thể: Ban nhân sự có thể thiết kế các chƣơng trình đào tạo kỹ năng mềm cho cấp quản lý về chủ đề tạo động lực cho CBNV, hay thơng qua các lớp Coaching với mơ hình 1 Sƣ phụ kèm 1 quản lý hay mơ hình 1 sƣ phụ kèm 1 nhóm nhiều đệ tử, các đệ tử là các Cán bộ quản lý cấp trung…
Các chƣơng trình kỹ năng mềm đƣợc đề xuất giảng dạy cho đối tƣợng này bao gồm:
Chƣơng trình thi đua bán hàng: Cần thay đổi định kỳ cho việc tạo sự
+ Với Sales phân phối: Nên có sự thi đua theo Q
+ Với Sales dự án: Nên có sự thi đua theo các gói dự án
+ Với Sales bán lẻ: Nên có sự thi đua theo tháng, khơng nên chờ đến khi chuẩn bị cán đích mới khuấy động phong trào. Thay đổi lại hình thức thi đua và có thể tăng thêm hình thức thƣởng đột xuất theo tháng, q, năm cho những cán bộ kinh doanh có thành tích tốt.
Bố trí sắp xếp nhân sự hợp lý: bố trí sắp xếp nhân sự hợp lý giúp phát
huy năng lực của LLBH, đặc biệt ở FTG cần quan tâm tới việc sắp xếp nhân sự ở Showroom Nokia và Showroom Vertu, tạo điều kiện để Sales bán lẻ làm việc tại Showroom Nokia và Showroom Vertu có cơ hội ln chuyển cơng việc, tạo điều kiện cho Sales giữa Công ty thành viên thay đổi công việc nhằm tăng thêm sự phong phú trong cơng việc, phát huy tính sáng tạo của LLBH FTG.
Bố trí và sử dụng nhân sự là q trình sắp đạt nhân sự vào các vị trí, khai thác phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong cơng việc.
Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng ngƣời đúng việc: Mục tiêu cần đạt đƣợc là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trƣờng và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của nhân viên khi làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của ngƣời lao động cũng cần đƣợc chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao động. Ngƣời lao động khi đƣợc sắp xếp vào vị trí đúng chun mơn, sở trƣờng của họ thì sẽ phát huy đƣợc hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong cơng việc, hơn nữa đúng ngƣời, đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của doanh nghiệp.
3.3.2.2. Xây dựng, duy trì, phát triển “văn hóa con bn FTG”
Song song với việc xây dựng mơi trƣờng làm việc với điều kiện làm việc hiện tại, chuyên nghiệp, tạo sự bình đẳng, đồn kết, thân thiết, tin cậy và tơn trọng làm cho mọi thành viên an tâm làm việc. FTG cần phải luôn hƣớng tới và duy trì việc tạo ra mơi trƣờng làm việc chun nghiệp, thân thiện với việc xây dựng nền văn hóa đậm đà bản sắc FTG, xây dựng thƣơng hiệu FTG ngày càng phát triển
mạnh mẽ. Để xây dựng đƣợc môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện nhà quản trị cần phải quan tâm tới các yếu tố nhƣ văn hóa ứng xử, các niềm tin, giá trị, triết lý kinh doanh hay sự quan tâm tới đời sống của LLBH.
Nền văn hóa ứng xử đƣợc xây dựng trên cơ sở các mối quan hệ bền vững giữa cấp trên với cấp dƣới, giữa các đồng nghiệp với nhau và giữa con ngƣời với cơng việc. Cần phải xây dựng và duy trì tốt đẹp các mối quan hệ này nhằm tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn DN, thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính chủ động, sáng tạo của các thành viên đƣa DN ngày càng phát triển.
FTG có thể xây dựng các triết lý kinh doanh, thực hiện trang phục làm việc, tạo ra các giá trị, lợi ích, niềm tin, các mối quan hệ... cho ngƣời lao động, đảm bảo ba nét đặc trƣng của văn hóa về “tính nhân sinh, tính giá trị và tính ổn định”. Trong đó, các yếu tố về giá trị, niềm tin... là những nhân tố quan trọng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động và cần đƣợc gìn giữ, phát huy. Cuốn sách “Văn hóa doanh nghiệp và lịch sử FTG” dƣới sự chỉ đạo của Tập đoàn, FTG cần phải đƣợc triển khai xây dựng nhanh chóng để tiếp nối hoạt động xây dựng văn hóa FTG trong khn khổ hành động của “Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực FTG 2011-2015” nhằm chia sẻ những giá trị chung hữu ích nhất đối với những con ngƣời đã, đang và sẽ sánh vai cùng thƣơng hiệu FTG một phần thời gian trong cuộc đời mình.
Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải có sự quan tâm, chia sẻ tới đời sống cho LLBH. Theo đó cải thiện điều kiện làm việc cho LLBH, thăm hỏi động viên khi nhân viên ốm đau, bệnh tật,tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể... nâng cao chất lƣợng hiệu quả, hoạt động, xây dựng cơng đồn cơng ty ngày càng vững mạnh, góp phần xây dựng FTG phát triển bền vững.
Tổ chức vinh danh cán bộ kinh doanh có thâm niên 5 năm trở lên FTG xây dựng Quy chế tơn vinh khen thƣởng thỏa mãn ít nhất 1 trong 3 tiêu chí sau: tinh thần đổi mới, tinh thần sáng tạo, tinh thần đồng đội. Đây là sự vận
dụng triệt để thuyết 2 yếu tố của Herzberg, nhất là đảm bảo sự cơng nhận thành thích với những gƣơng mặt kinh doanh nổi bật. Biểu hiện cụ thể:
Có thành tích nổi bật trong việc học hành, đã áp dụng những kiến thức học hỏi (học đƣợc từ các đối tác, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sách, báo…) vào thực tế cơng việc của mình, và đã nâng cao hiệu quả cơng việc năm mới so với năm cũ.
Có thành tích dẫn đầu về cơng nghệ mới, sản phẩm mới, phƣơng thức quản trị, kinh doanh mới.
Có thành tích nổi bật trong việc hỗ trợ khách hàng, nỗ lực qn mình vì
Cơng ty
3.3.2.4. Nâng cao nhận thức của Ban lãnh đạo về công tác tạo động lực cho LLBH tại FTG.
Thực tế cho thấy, LLBH trong cơng ty có vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của FTG. Vì vậy cơng ty cần phải tạo động lực cho LLBH để họ nỗ lực, hợp tác, gắn bó lâu dài với tổ chức, phải nhận thức đƣợc tầm quan trọng của động cơ thúc đẩy cho nhân viên làm cho các hoạt động đạt kết quả cao và hoàn thành mục tiêu tốt nhất. Để làm đƣợc điều đó, địi hỏi ban lãnh đạo cần phải nắm bắt và hiểu đƣợc những nhu cầu và mong muốn của họ. Tạo động lực có vai trị rất quan trọng cho LLBH tại FTG, tạo động lực khơng chỉ bằng tiền, ngồi yếu tố lƣơng, thƣởng, phúc lợi hấp dẫn cịn có rất nhiều yếu tố quan trọng khác nhƣ đã phân tích trên đây. Theo đó, cần nâng cao nhận thức của BoD về vấn đề này, dựa theo quan điểm đó địi hỏi Cơng ty phải nỗ lực tìm ra yếu tố có tính thúc đẩy ngƣời lao động tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sử dụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy ngƣời lao động, từ đó kích thích ngƣời lao động nỗ lực, đóng góp hết mình vào việc hồn thành mục tiêu của tổ chức.
Làm sao để có thể nâng cao nhận thức của Ban lãnh đạo về ý nghĩa của công tác tạo động lực trong tổ chức là cần thiết?
Đối với lãnh đạo cấp cao: Bám sát vào cơ sở lý thuyết và phân tích thực tiễn thông qua số liệu cụ thể về vai trị của cơng tác tạo động lực cho LLBH, chỉ ra trong trƣờng hợp khơng đƣợc thỏa mãn thì FTG ảnh hƣởng nhƣ thế nào trong việc thực
hiện mục tiêu kinh doanh của Công ty. Cố gắng tạo đƣợc sự đồng thuận cao nhất từ Ban lãnh đạo về việc tạo động lực cho LLBH là quan trọng.
Đối với Quản lý cấp trung: Nhƣ đã đề cập trên đây, Ban Nhân sự sẽ tăng cƣờng các chƣơng trình đào tạo để nhằm giúp Quản lý nhận định đúng hƣớng về vai trị của cơng tác tạo động lực, trang bị những cơng cụ/mơ hình giúp Quản lý vận dụng thực tiễn tạo động lực cho CBNV dƣới cấp. Cụ thể: Ban nhân sự có thể thiết kế các chƣơng trình đào tạo kỹ năng mềm cho cấp quản lý về chủ đề tạo động lực cho CBNV, hay thông qua các lớp Coaching với mơ hình 1 Sƣ phụ kèm 1 quản lý hay mơ hình 1 sƣ phụ kèm 1 nhóm nhiều đệ tử, các đệ tử là các Cán bộ quản lý cấp trung…
Ngoài việc nhận thức đúng vai trị của cơng tác tạo động lực cho LLBH, ban lãnh đạo Cơng ty cần phải có sự thay đổi cách nhìn, quan niệm về các chính sách tạo động lực. Các nhóm đối tƣợng khác nhau sẽ có nhu cầu tạo động lực khác nhau, khơng nên áp dụng cùng chƣơng trình tạo động lực giống nhau cho tất cả các đối tƣợng. Ban lãnh đạo, quản lý cấp trung cần có sự đi sâu đi xát tới cán bộ, đọc vị đƣợc tính cách cá nhân và nhận diện đƣợc từng nhóm đối tƣợng, trên cơ sở đó thiết kế các chƣơng trình tạo động lực phù hợp. Hơn nữa, để có thể tạo động lực tốt cần xuất phát từ nhu cầu của CBLĐ, có sự chú ý tới phân cấp cán bộ, giới tính.
Có thể
3. Có thể nhƣng khơng sẵn lịng: (Sales Rank 3N, >5 năm kinh nghiệm)
1. Không thể và khơng sẵn lịng: Các thành viên khơng có kỹ năng, động cơ và thái độ
Sẵn lịng Đối với nhóm khơng thể và khơng sẵn lịng: Cần phải có biện pháp cứng rắn nhƣ: luân chuyển, sa thải để tạo sự công bằng và động lực cho ngƣời ở lại
Đối với nhóm khơng thể nhƣng sẵn lịng: khích lệ, động viên, cử tham gia các chƣơng trình đào tạo nghiệp vụ chun mơn, kỹ năng mềm, tạo văn hóa DN, vạch lộ trình cơng danh rõ ràng, chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, kiến thức