Tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc
Điều kiện làm việc tại FTG đƣợc 85.4% nhân viên đánh giá tốt, tuy nhiên vẫn còn 14.6% ý kiến đánh giá chƣa tốt. Trong thời gian qua, ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm tới việc tạo điều kiện làm việc về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị và vấn đề an tồn lao động.
Theo phỏng vấn Ơng Phạm Mạnh Hƣng – Phó Tổng giám đốc kiêm Trƣởng phịng kinh doanh Apple cơng ty cho rằng: “Điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị có ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của công ty. Trụ sở công ty đƣợc đặt tại tầng Tòa nhà Zodiac trên trục đƣờng phố Duy Tân với không gian kiến trúc thiết kế sang trọng, lịch lãm. Mỗi phòng ban đƣợc trang bị cơ sở vật chất tối tân nhƣ máy tính, bàn làm việc, máy photo, scan, máy in... phục vụ công việc của nhân viên tốt nhất. Với đội kinh doanh tỉnh, cơng ty cịn hỗ trợ trang bị Laptop + 3G cho Sales để thuận lợi hơn trong trao đổi cơng việc”.
Có thể thấy rằng, chính bởi điều kiện làm việc nhƣ của FTG đã góp phần tạo động lực cho ngƣời lao động và cơng ty đã đạt đƣợc thành quả nhƣ ngày hôm nay.
Đƣợc tạo cơ hội phát triển các mối quan hệ
Biểu đồ 2.10: Một số đãi ngộ khác thông qua môi trƣờng làm việc
Theo điều tra, 80.5% nhân viên đều cho rằng bầu khơng khí làm việc của FTG ln rộn ràng, thắm tình đoàn kết, thể hiện tinh thần lạc quan, tự hào về nền tảng văn hóa doanh nghiệp của mình. Hịa chung với văn hóa FPT, văn hóa FTG mang đậm chất “STICO” - Tơn đổi đồng chí gƣơng sáng. “Tơn” là Tơn trọng Cá nhân, bao gồm các yếu tố: Nói thẳng, lắng nghe, bao dung . Ví dụ vở kịch cuối năm của FTG “Tê gờ tôi ơi” - Kể tội các sếp nhƣng các sếp vẫn cƣời, vẫn lắng nghe, không giận, không trù dập. “Đổi” là Tinh thần Đổi mới, bao gồm: Học hành, sáng tạo. “Đồng” là tinh thần Đồng đội, bao gồm: Đồng tâm -cùng chung mục tiêu, cùng tâm huyết. Vì sự thành cơng của khách hàng (Win-Win), tận tụy vì khách hàng; tập thể; chân tình. “Chí cơng”: Mọi quyết định quyết không thiên vị, không phụ thuộc thân sơ, không bị mua chuộc. “Gƣơng mẫu”: là tấm gƣơng về Tinh thần FPT, là ngƣời phải thể hiện trƣớc nhất Tôn Đổi Đồng. “Sáng suốt”: cần có tầm nhìn, quyết
đốn. Bên cạnh đó, quy chế tơn vinh khen thƣởng của FTG cịn rất rõ ràng, minh bạch.
Ban lãnh đạo đã rất quan tâm tới đời sống của nhân viên với mong muốn nuôi dƣỡng ngọn lửa truyền thống, 79.5% nhân viên rất hài lòng với sự quan tâm ấy. Họ đƣợc quan tâm và tạo điều kiện cho mua sản phẩm Công ty phân phối với
giá ƣu đãi, đƣợc thăm hỏi động viên khi ốm đau, thai sản. Trong quá trình làm việc đƣợc hỗ trợ cơng tác phí/
Chính vì vậy, phần lớn mọi ngƣời trong cơng ty đều hài lòng với phong cách lãnh đạo của nhà quản trị, những ngƣời có “tâm”, có “tầm”, thuyền trƣởng chèo lái con thuyền FTG vƣơn mình ra biển lớn. Và chính tại FTG này, 91.1% nhân viên cho rằng họ đã đƣợc tạo cơ hội phát triển các mối quan hệ với đồng nghiệp, với nhà lãnh đạo để tự tự hoàn thiện bản thân, đƣợc mọi ngƣời tôn trọng và ghi nhận thành quả. Có thể nói, Lãnh đạo FTG, Quản lý cấp trung FTG đều có phong cách lãnh đạo rất “nhân trị”, có thể đây cũng là một trong những nét đặc trƣng tại FTG, ngoài ra lãnh đạo FTG kết hợp đƣợc các phong cách lãnh đạo và tạo ra động lực cho Cán bộ dƣới quyền sự thỏa mái để phát huy tính sáng tạo trong cơng việc.
Về các hoạt động tập thể: Các chƣơng trình kich off của đội kinh doanh theo các trung tâm kinh doanh luôn tạo ra sự hứng khởi, kết nối Cán bộ kinh doanh. Mặc dù việc kich off này thƣờng qui mô nhỏ chỉ dừng lại theo Trung tâm kinh doanh, chƣa mỏ rộng tầm Công ty hay liên Công ty thành viên.
Theo thống kê, phần lớn nhân viên (89.5%) đều cho rằng các chính sách của cơng ty ban hành đều minh bạch, công bằng, nhất quán, mọi ngƣời đều đƣợc tuyên truyền phổ biến nội dung chính sách. Điều này cũng thể hiện FTG ln tôn trọng ngƣời lao động, muốn cho ngƣời lao động thấy đƣợc vai trị, quyền lợi và nhiệm vụ của họ trong q trình thực thi các chính sách ấy.
2.2.3. Mơ hình và qui trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FTG.- Mơ hình - Mơ hình BoD Căn cứ Tìm ra, sử dụng Mục tiêu phát triển FTG Chi phối Tác động Biện pháp tạo động lực Động cơ và nhu cầu của LLBH Đƣợ c sử dụng LLBH
- Mơ hình nhấn mạnh vai trị của Ban lãnh đạo trong q trình tạo động lực. Ban lãnh đạo là ngƣời quyết định cuối cùng: các chính sách tạo động lực, cách thức triển khai… hơn hết BOD là ngƣời duy trì sự quyết tâm trong quá trình thực hiện, ảnh hƣởng lớn tới văn hóa tổ chức giữ vai trị quyết định trong quá trình tạo động lực.
- Mơ hình thể hiện các yếu tố tác động, ảnh hƣởng tới động lực của LLBH và q trình tạo động lực đó là: Mục tiêu phát triển của tổ chức; nhu cầu của LLBH; các công cụ tạo động lực.
- Quy trình tạo động lực cho LLBH tại FTG Bƣớc 1: Quyết định thực hiện công tác tạo động lực Bƣớc 2: Xác định đối tƣợng tạo động lực cụ thể
Bƣớc 3: Nghiên cứu nhu cầu, động cơ của con ngƣời
Ở phần này đề cập đến các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho LLBH Bƣớc 4: Phân tích và lựa chọn công cụ tạo động lực phù hợp Bƣớc 5: Triển khai áp dụng các công cụ tạo động
lực 2.2.4. Các nhân tố ảnh hướng tới LLBH tại FTG
Ngƣời lao động nào cũng quan tâm lƣơng, thƣởng, phúc lợi nhƣng đó khơng cịn là yếu tố duy nhất trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động. Ở FTG lƣơng, thƣởng, phúc lợi vẫn đƣợc nhiều ngƣời chọn là quan trọng nhất nhƣng cũng chỉ chiếm 22.03%, trong khi cơ hội phát triển quan trọng không kém với 20.09% ngƣời bình chọn. Văn hóa và giá trị, đội ngũ lãnh đạo, chất lƣợng cơng việc và cuộc sống (nhóm nhân tố thuộc về môi trƣờng làm việc) cộng lại cũng chiếm tỷ trọng đáng kể trong việc tạo động lực cho LLBH FTG. Ngồi ra, có đến 10.17% ngƣời bình chọn về danh tiếng FTG.
Biểu đồ 2.12: Nhân tố ảnh hƣởng tới LLBH tại FTG
Nếu so sánh với nhóm đối tƣợng khác trong công ty (BO), mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố tới tạo động lực cho ngƣời lao động có sự khác biệt
Với khối gián tiếp, yếu tố lƣơng, thƣởng, phúc lợi lớn nhất chiếm 18.16%, tiếp đến là chất lƣợng cơng việc và cuộc sống (18.01%), văn hóa và giá trị FTG (17.28%). Yếu tố ít ảnh hƣởng với khối gián tiếp là cơ hội phát triển, điều này phù hợp với thực tại nhân sự khối gián tiếp tìm đến FTG vì sự ổn định trong cơng việc.
Mặt khác, qua khảo sát các nhân tố tác động đến tạo động lực cho LLBH tại FTG có sự khác biệt theo cấp độ nghề nghiệp, đối với các cán bộ kinh doanh trẻ họ coi trọng cơ hội phát triển nghề nghiệp hơn cả lƣơng, thƣởng, phúc lợi, tiếp đến là đội ngũ lãnh đạo và văn hóa cơng ty.
Biểu đồ 2.14: Nhân tố ảnh hƣởng tới LLBH theo thâm niên
Trong giai đoạn Khảo sát nhóm chun sâu, ở góc độ giới tính, có sự khác nhau trong kỳ vọng về các hình thức tƣởng thƣởng. Phụ nữ coi trọng công việc ổn định hoặc các yếu tố “gia tăng cảm giác ổn định” nhƣ Tăng thu nhập thƣờng xuyên, Phúc lợi tốt trong khi nam giới thích đƣợc tƣởng thƣởng bằng Mức lƣơng cơ bản cạnh tranh hay Thu nhập tƣơng lai hấp dẫn. Đây đƣợc coi là yếu tố quan trọng trong
việc đề xuất giải pháp sau này – sắp xếp, luân chuyển cán bộ kinh doanh cho phù hợp và có tính đến yếu tố giới tính.
Biểu đồ 2.15: Lƣơng, thƣởng, phúc lợi hấp dẫn theo giới tính
Ngƣời lao động ngày càng mong muốn cơng việc cho họ nhiều cơ hội phát triển. Hiểu đúng hơn đó chính là “Cơ hội gia tăng kiến thức chun mơn, các kỹ năng cá nhân tích lũy đƣợc thơng qua cơng việc hàng ngày” chứ không chỉ là việc tăng lƣơng, tăng chức. Kết quả khảo sát diện rộng cho thấy trong các yếu tố của Cơ Hội Phát Triển, Thăng tiến nhanh có tầm quan trọng cao nhất (18.96%) và tiếp theo là Công việc thú vị với trải nghiệm đa dạng (18.75%), Kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng (16.89%)
Biểu đồ 2.16: Cơ hội phát triển
Ngƣời đi làm ngày càng lựa chọn nơi làm việc dựa vào phƣơng thức lãnh đạo của cả tổ chức chứ không phải ở tài năng của một vài cá nhân lãnh đạo.Vì vậy, trong tiêu chí Đội Ngũ Lãnh Đạo, họ quan trọng các yếu tố đòi hỏi nỗ lực của cả một tập thể lãnh đạo chứ không thể chỉ do một cá nhân nào tạo ra nhƣ Tầm nhìn gây cảm hứng & Chiến lƣợc rõ ràng, Phát triển & trao quyền cho nhân viên và Khả năng gắn kết nhân viên tốt.
Biểu đồ 2.17: Nhóm tiêu chí năng lực của lãnh đạo FTG ảnh hƣởng LLBH
Qua biểu đồ cho thấy, 27.86% ý kiến cho rằng ngƣời lãnh đạo có tầm nhìn gây ảnh hƣởng và chiến lƣợc rõ ràng ảnh hƣởng nhất tới họ, ngoài ra lãnh đạo khơng chỉ có “tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh”, lãnh đạo cịn có khả năng phát triển nhân tài và trao quyền (chiếm 22.12%), bên cạnh đó là khả năng gắn kết nhân viên (19.21%)
Khảo sát với nhóm đối tƣợng làm nhân sự, BoD FTG chỉ ra rằng, uy tín lãnh đạo có ảnh hƣởng mạnh đến mức độ thỏa mãn công việc và gắn kết của Sales đối với tổ chức. Theo đó đội ngũ lãnh đạo cần phát huy nhóm năng lực tăng mức độ uy tín của lãnh đạo, đồng thời những năng lực này có tác động mạnh mẽ đến tạo động lực cho ngƣời lao động: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, Lãnh đạo Quan tâm cá nhân, Lãnh đạo kích thích sự thơng minh, Lãnh đạo truyền cảm hứng. Trong đó, lãnh đạo quan tâm cá nhân tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của Lực lƣợng bán hàng tại FTG.
L L B H ch o
Năng lực lãnh đạo
Lãnh đạo quan tâm cá nhân Lãnh đạo truyền cảm hứng Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất Lãnh đạo kích thích sự thơng minh
Điều tra với nhóm nhân sự nghỉ việc, thấy sự khác biệt lý do ở lại và ra đi của LLBH bán hàng tại FTG lý do chính khiến LLBH nghỉ việc tại FTG đó là khơng tìm thấy cơ hội phát triển phù hợp (25.6%), chế độ đãi ngộ: lƣơng, thƣởng, phúc lợi cũng chiếm tỷ trọng quan trọng (24.12%), chất lƣợng cơng việc và cuộc sống (17.23%). Theo phân tích trên đây, nhóm nhân tố tác động mạnh nhất đến tạo động lực tại FTG bao gồm: Lƣơng, thƣởng, phúc lợi (22.03%), cơ hội phát triển (20.19%), đội ngũ lãnh đạo FTG (16.23%), văn hóa và giá trị (15.11%). Nhƣ vậy, nếu xét theo nội dung đề cập chƣơng I, các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực cho LLBH tại FTG liên quan chủ yếu đến các yếu tố thuộc về tổ chức: lƣơng, thƣởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến và môi trƣờng làm việc. Trong các yếu tố chi phối việc giữ chân LLBH hay LLBH rời khỏi FTG có sự xuất hiện nhiều của yếu tố lƣơng, thƣởng, phúc lợi; cơ hội phát triển. Điều này một lần nữa khẳng định tầm quan trọng của các yếu tố này trong việc tạo động lực cho LLBH tại FTG.
Biều đồ 2.18: Sự khác biệt yếu tố ảnh hƣởng tới việc giữ chân LLBH ở lại hay rời khỏi FTG
2.3. Các kết luận thực trạng vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT.
FPT là tập đồn cơng nghệ lớn, FTG là Cơng ty thành viên có đặc thù văn hóa con bn theo đó cơng tác tạo động lực cho CBNV nói chung, LLBH nói riêng ln đƣợc quan tâm. Bên cạnh những thành cơng đáng ghi nhận vẫn cịn tồn tại những hạn chế cần khắc phục.
2.3.1. Những thành công đạt được
- Về biện pháp tài chính:
Chính sách đãi ngộ FTG đang triển khai đƣợc ghi nhận minh bạch hóa thu nhập đến từng cá nhân, khuyến khích hồn thành vƣợt mức kế hoạch kinh doanh của TTKD, khuyến kích LLBH hợp lực và gắn bó lâu dài với FTG.
- Về biện pháp phi tài chính:
Các biện pháp phi tài chính được xây dựng đã đảm bảo bảo nguyên tắc: Bình đẳng, cơng bằng; minh bạch; có lộ trình; tạo cơ hội cho cán bộ trẻ có năng lực
Một là: Xét theo khía cạnh tiêu chí Làm giàu cơng việc trong các biện pháp phi tài chính, điểm nổi bật chính là các chƣơng trình đào tạo.
Trong các năm vừa qua FTG đã dành sự ưu tiên số một cho công cuộc đào tạo và phát triển đội ngũ kinh doanh chất lượng cao - một trong những yếu tố then chốt thúc đẩy sự phát triển, tăng trưởng bền vững cho FTG. Công ty đã xây dựng các chương trình đào tạo hợp lý cùng với việc triển khai linh hoạt những chính sách, thiết lập cơ chế quản lý đào tạo sát sao để trang bị cho LLBH một tư duy thúc đẩy tính sáng tạo, phù hợp với năng lực, sở trưởng theo hướng nâng cao giá trị cơng việc. Các chương trình đào tạo mà FTG đã xây dựng và triển khai thực hiện như tạo điều kiện cho LLBH tham gia các khóa đào tạo cán bộ nguồn của Tập đồn, FTG các khóa học kỹ năng bán hàng và nghiệp vụ, tổ chức các buổi gặp mặt với Ban lãnh đạo (các chương trình S2, S3, S4 trong chương trình BSC), các chương trình đào tạo sản phẩm mới (IBM, Microsoft)...Bên cạnh đó, sau mỗi chương trình đào tạo, Nhóm đào tạo thuộc Ban Nhân sự tập đã có những Báo cáo tổng kết gửi tới Ban lãnh đạo FTG, theo đó đã tìm ra những vấn đề trọng yếu mà đội ngũ kinh doanh đang gặp phải, phát hiện ra những gương mặt nổi bật trong các lớp đào tạo.
Để lại dấu ấn trong chƣơng trình đào tạo đó là chƣơng trình đào tạo cán bộ kinh doanh FTG. Chƣơng trình đã đạt đƣợc các mục tiêu nhƣ: xây dựng chuẩn đào tạo cho đội ngũ kinh doanh, Quy hoạch đội ngũ cán bộ kinh doanh, triển khai chuẩn đào tạo và đánh giá cho đội ngũ kinh doanh. Bên cạnh đó, chƣơng trình cịn đáp ứng đƣợc việc tăng cƣờng huấn luyện kỹ năng phân phối cho cán bộ kinh doanh FTG ở cả cấp nhân viên và quản lý. Đối với cán bộ kinh doanh: Bổ sung kiến thức, kỹ năng nhằm nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh. Đối với cán bộ quản lý kinh doanh: trang bị kiến thức cần thiết về quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng.
Số Chƣơng luợng trình cb khi
lên
Số lƣợng cán bộ theo các ct
17/07/2013 sau khi các cty thay đổi rank
Tháng 12/2013
% số cb đã hoàn thành đào tạo
Mục tiêu 2013
% số cb cần hoàn th đào tạo theo LG4 B
plan tháng 4/2013 Tổng F 9C S4 35 S3 57 S2 DN 31 S2 131 S1 110 Tổng 364
Điểm đánh giá trung bình các lớp đào tạo 2013
Tiêu chí
Điểm đánh giá khóa học trung bình Tỉ lê tham gia lớp
Hai là: Phân công công việc trong cơng ty đảm bảo mang tính khách quan,
phù hợp với trình độ chun mơn, năng lực, sở trƣờng, kinh nghiệm...của nhân viên. Qua điều tra thực tế, phần lớn nhân viên đều cho rằng họ có cơ hội phát huy hết năng lực sở trƣờng khi làm việc, vận dụng đƣợc những kiến thức đã học hỏi vào thực tế công việc. Họ đều hiểu trọng trách cơng việc mà mình đang đảm nhận