Qua biểu đồ cho thấy, 27.86% ý kiến cho rằng ngƣời lãnh đạo có tầm nhìn gây ảnh hƣởng và chiến lƣợc rõ ràng ảnh hƣởng nhất tới họ, ngoài ra lãnh đạo khơng chỉ có “tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh”, lãnh đạo cịn có khả năng phát triển nhân tài và trao quyền (chiếm 22.12%), bên cạnh đó là khả năng gắn kết nhân viên (19.21%)
Khảo sát với nhóm đối tƣợng làm nhân sự, BoD FTG chỉ ra rằng, uy tín lãnh đạo có ảnh hƣởng mạnh đến mức độ thỏa mãn công việc và gắn kết của Sales đối với tổ chức. Theo đó đội ngũ lãnh đạo cần phát huy nhóm năng lực tăng mức độ uy tín của lãnh đạo, đồng thời những năng lực này có tác động mạnh mẽ đến tạo động lực cho ngƣời lao động: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, Lãnh đạo Quan tâm cá nhân, Lãnh đạo kích thích sự thơng minh, Lãnh đạo truyền cảm hứng. Trong đó, lãnh đạo quan tâm cá nhân tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của Lực lƣợng bán hàng tại FTG.
L L B H ch o
Năng lực lãnh đạo
Lãnh đạo quan tâm cá nhân Lãnh đạo truyền cảm hứng Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất Lãnh đạo kích thích sự thơng minh
Điều tra với nhóm nhân sự nghỉ việc, thấy sự khác biệt lý do ở lại và ra đi của LLBH bán hàng tại FTG lý do chính khiến LLBH nghỉ việc tại FTG đó là khơng tìm thấy cơ hội phát triển phù hợp (25.6%), chế độ đãi ngộ: lƣơng, thƣởng, phúc lợi cũng chiếm tỷ trọng quan trọng (24.12%), chất lƣợng công việc và cuộc sống (17.23%). Theo phân tích trên đây, nhóm nhân tố tác động mạnh nhất đến tạo động lực tại FTG bao gồm: Lƣơng, thƣởng, phúc lợi (22.03%), cơ hội phát triển (20.19%), đội ngũ lãnh đạo FTG (16.23%), văn hóa và giá trị (15.11%). Nhƣ vậy, nếu xét theo nội dung đề cập chƣơng I, các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực cho LLBH tại FTG liên quan chủ yếu đến các yếu tố thuộc về tổ chức: lƣơng, thƣởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến và môi trƣờng làm việc. Trong các yếu tố chi phối việc giữ chân LLBH hay LLBH rời khỏi FTG có sự xuất hiện nhiều của yếu tố lƣơng, thƣởng, phúc lợi; cơ hội phát triển. Điều này một lần nữa khẳng định tầm quan trọng của các yếu tố này trong việc tạo động lực cho LLBH tại FTG.
Biều đồ 2.18: Sự khác biệt yếu tố ảnh hƣởng tới việc giữ chân LLBH ở lại hay rời khỏi FTG
2.3. Các kết luận thực trạng vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT.
FPT là tập đồn cơng nghệ lớn, FTG là Cơng ty thành viên có đặc thù văn hóa con bn theo đó cơng tác tạo động lực cho CBNV nói chung, LLBH nói riêng ln đƣợc quan tâm. Bên cạnh những thành cơng đáng ghi nhận vẫn cịn tồn tại những hạn chế cần khắc phục.
2.3.1. Những thành cơng đạt được
- Về biện pháp tài chính:
Chính sách đãi ngộ FTG đang triển khai đƣợc ghi nhận minh bạch hóa thu nhập đến từng cá nhân, khuyến khích hồn thành vƣợt mức kế hoạch kinh doanh của TTKD, khuyến kích LLBH hợp lực và gắn bó lâu dài với FTG.
- Về biện pháp phi tài chính:
Các biện pháp phi tài chính được xây dựng đã đảm bảo bảo nguyên tắc: Bình đẳng, cơng bằng; minh bạch; có lộ trình; tạo cơ hội cho cán bộ trẻ có năng lực
Một là: Xét theo khía cạnh tiêu chí Làm giàu cơng việc trong các biện pháp phi tài chính, điểm nổi bật chính là các chƣơng trình đào tạo.
Trong các năm vừa qua FTG đã dành sự ưu tiên số một cho công cuộc đào tạo và phát triển đội ngũ kinh doanh chất lượng cao - một trong những yếu tố then chốt thúc đẩy sự phát triển, tăng trưởng bền vững cho FTG. Công ty đã xây dựng các chương trình đào tạo hợp lý cùng với việc triển khai linh hoạt những chính sách, thiết lập cơ chế quản lý đào tạo sát sao để trang bị cho LLBH một tư duy thúc đẩy tính sáng tạo, phù hợp với năng lực, sở trưởng theo hướng nâng cao giá trị cơng việc. Các chương trình đào tạo mà FTG đã xây dựng và triển khai thực hiện như tạo điều kiện cho LLBH tham gia các khóa đào tạo cán bộ nguồn của Tập đồn, FTG các khóa học kỹ năng bán hàng và nghiệp vụ, tổ chức các buổi gặp mặt với Ban lãnh đạo (các chương trình S2, S3, S4 trong chương trình BSC), các chương trình đào tạo sản phẩm mới (IBM, Microsoft)...Bên cạnh đó, sau mỗi chương trình đào tạo, Nhóm đào tạo thuộc Ban Nhân sự tập đã có những Báo cáo tổng kết gửi tới Ban lãnh đạo FTG, theo đó đã tìm ra những vấn đề trọng yếu mà đội ngũ kinh doanh đang gặp phải, phát hiện ra những gương mặt nổi bật trong các lớp đào tạo.
Để lại dấu ấn trong chƣơng trình đào tạo đó là chƣơng trình đào tạo cán bộ kinh doanh FTG. Chƣơng trình đã đạt đƣợc các mục tiêu nhƣ: xây dựng chuẩn đào tạo cho đội ngũ kinh doanh, Quy hoạch đội ngũ cán bộ kinh doanh, triển khai chuẩn đào tạo và đánh giá cho đội ngũ kinh doanh. Bên cạnh đó, chƣơng trình cịn đáp ứng đƣợc việc tăng cƣờng huấn luyện kỹ năng phân phối cho cán bộ kinh doanh FTG ở cả cấp nhân viên và quản lý. Đối với cán bộ kinh doanh: Bổ sung kiến thức, kỹ năng nhằm nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh. Đối với cán bộ quản lý kinh doanh: trang bị kiến thức cần thiết về quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng.
Số Chƣơng luợng trình cb khi
lên
Số lƣợng cán bộ theo các ct
17/07/2013 sau khi các cty thay đổi rank
Tháng 12/2013
% số cb đã hoàn thành đào tạo
Mục tiêu 2013
% số cb cần hoàn th đào tạo theo LG4 B
plan tháng 4/2013 Tổng F 9C S4 35 S3 57 S2 DN 31 S2 131 S1 110 Tổng 364
Điểm đánh giá trung bình các lớp đào tạo 2013
Tiêu chí
Điểm đánh giá khóa học trung bình Tỉ lê tham gia lớp
Hai là: Phân cơng cơng việc trong cơng ty đảm bảo mang tính khách quan,
phù hợp với trình độ chun mơn, năng lực, sở trƣờng, kinh nghiệm...của nhân viên. Qua điều tra thực tế, phần lớn nhân viên đều cho rằng họ có cơ hội phát huy hết năng lực sở trƣờng khi làm việc, vận dụng đƣợc những kiến thức đã học hỏi vào thực tế công việc. Họ đều hiểu trọng trách cơng việc mà mình đang đảm nhận trong tiến trình phát triển chung của cơng ty.
Ba là: Bầu khơng khí làm việc chun nghiệp, thân thiện, cởi mở: Mọi
thành viên trong FTG đều có quan niệm “hãy mở lịng mình ra để chia sẻ và đón nhận tình cảm của mọi ngƣời. Hãy ln mỉm cƣời thân thiện với nhau”. Công ty đã tạo ra đƣợc một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cởi mở, khuyến khích LLBH n tâm làm việc với những cơng việc đã đƣợc phân công theo năng lực, sở trƣờng cá nhân để họ phát huy hết khả năng của mình. Ở FTG vào thứ 4 hàng tuần ln có hoa quả cho các Phịng/Ban, các sự kiện sinh nhật của CBNV ln đƣợc tổ chức định kỳ ở cả Cấp Phịng/Ban, Trung tâm kinh doanh, Cấp Công ty hay các events Men’s Day, Women’Day, sinh nhật Cơng ty, thành lập Tập
đồn… các chƣơng trình này đều đƣợc tổ chức qui mơ với mục đích tạo sự giao lƣu và gắn kết CBNV.
Bốn là: Điều kiện làm việc về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, phƣơng
tiện....đƣợc công ty rất chú trọng nhằm phục vụ cho LLBH làm việc một cách hiệu quả, an toàn nhất.
Năm là: Quan hệ giữa nhà lãnh đạo – nhân viên và giữa các nhân
viên
trong công ty tƣơng đối tốt. Họ làm việc và cƣ xử với nhau rất thân thiện, gắn bó, khơng có sự đố kỵ, ghen ghét nhau hay xảy ra xung đột tại nơi làm việc. Khơng khí làm việc trong cơng ty rất vui vẻ, đoàn kết, chia sẻ giúp đỡ lẫn nhau cùng với sự quan tâm, đôn đốc, kiểm tra của lãnh đạo công ty.
Sáu là: Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm đến đời sống của nhân viên.
Lãnh đạo đều là những ngƣời cởi mở, thân thiện, sống tình cảm, biết quan tâm, lắng nghe, hiểu tâm lý nhân viên của mình. Họ thƣờng xuyên thăm hỏi, động viên, trò chuyện chia sẻ với nhân viên về cơng việc và gia đình trong giờ nghỉ trƣa, trong những buổi liên hoan công ty. Họ không chỉ là một nhà lãnh đạo gƣơng mẫu mà còn là một đồng nghiệp, một ngƣời bạn sẵn sàng chia sẻ. Đặc biệt các hoạt động tập thể do FTG tổ chức nhƣ các chuyến tham quan, du lịch, tổ chức khen thƣởng nhân viên xuất sắc....đã mang lại hiệu quả cao trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân
viên.. Ngồi thời gian làm việc, họ cịn đƣợc tham gia các phong trào thi đua tổ chức sơi nổi, từ đó tạo nên sự gắn bó, thân thiết giữa ban lãnh đạo với LLBH trong công ty.
Bảy là: Các qui định, chính sách đƣợc cơng ty ban hành một cách cơng bằng,
minh bạch, công khai, tạo điều kiện cho công tác tạo động lực cho LLBH đƣợc thực hiện một cách tốt nhất nhƣ: nghỉ phép năm, lễ tết, ngày thành lập cơng ty...nhằm chăm lo đời sống, bảo vệ lợi ích hợp pháp chính đáng của ngƣời lao động.
2.3.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại2.3.2.1. Những tồn tại, hạn chế 2.3.2.1. Những tồn tại, hạn chế
- Về biện pháp tài chính: Việc áp dụng dải lƣơng mới ABCD có thay đổi lại
nên cũng gây ra tâm lý “bất an” cho Sales, đặc biệt Sales mới vào nghề khi thu nhập chủ yếu là từ lƣơng hàng tháng và lƣơng mềm
+ Tiền lƣơng, thƣởng mà FTG trả cho LLBH đƣợc đánh giá là cao hơn so với mặt bằng chung của xã hội. Tuy nhiên, Việt Nam đang trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, lạm phát tăng cao, nhiều DN đứng trƣớc bờ vực phá sản khiến cho cuộc sống của ngƣời lao động ngày càng eo hẹp, khó khăn. Họ phải trang trải tiền nhà cửa, chi phí sinh hoạt gia đình, con cái rồi cả các mối quan hệ xã hội… Điều đó dẫn tới LLBH thấy rằng cơng việc của họ rất vất vả, thƣờng xuyên phải đi thị trƣờng khắp mọi miền Tổ Quốc nhƣng thu nhập cũng không đủ đảm bảo cuộc sống.
+ Cơng tác phí: Cán bộ kinh doanh đi cơng tác ngoại tỉnh đều có hỗ trợ cơng
tác, tuy nhiên định mức cơng tác phí hiện giờ đang có nhiều bất cập, đặc biệt là khoản mục phụ cấp cơng tác phí và tiền ở. Về tiền ở, trƣờng hợp do quan hệ với khách hàng có phát sinh chi phí chỗ ở vƣợt định mức đều khơng đƣợc thanh tốn, trƣờng hợp cán bộ kinh doanh khi đi công tác tỉnh lẻ khâu thanh tốn chế độ cơng tác phí gặp khó khăn do địa điểm th khơng đáp ứng chứng từ theo qui định phịng kế tốn, cụ thể ở FTG trƣờng hợp cán bộ kinh doanh FTG khi đi cơng tác khơng có chứng từ hóa đơn thanh tốn hợp lệ chỗ ở đều khơng đƣợc thanh tốn. Nếu muốn đƣợc thanh tốn thì phải làm rất nhiều giấy tờ, việc giải trình mất rất nhiều thời gian. Vào thời điểm giá cả leo thang nhƣ hiện nay, định mức phụ cấp cơng tác phí 100.000 – 140.000 VNĐ/ngày/ngƣời với cán bộ kinh doanh chƣa đủ sức hấp dẫn.
+ Chi phí tiếp khách: Định mức chi phí tiếp khách cịn hạn chế, nhiều trƣờng hợp khách hàng dự án cán bộ kinh doanh đều phải “tự túc”
- Về các biện pháp phi tài chính
+ Các chƣơng trình đào tạo
Đối tƣợng cán bộ kinh doanh của FTG bao gồm Sales bán lẻ, Sales phân phối và Sales dự án tuy nhiên chƣơng trình đào tạo tập trung vào Sales phân phối và Sales dự án, song cắt lớp theo Rank chứ chƣa cắt lớp theo đối tƣợng, nên chƣa bao phủ hết đƣợc nhu cầu đào tạo. Hơn nữa, tính chất cơng việc của Sales bán lẻ khác với Sales phân phối và dự án nên việc nội dung chƣơng trình đào tạo thiết kế chung
là chƣa thực sự phù hợp. Sales bán lẻ chƣa thực sự đƣợc tạo chú trọng phát triển nhƣ sales phân phối và dự án.
Mặt khác: Đối tƣợng đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo do công ty tổ chức hoặc công ty tạo điều kiện cho đi học là LLBH, họ vừa phải đảm bảo hồn thành nhiệm vụ cơng việc đƣợc giao, vừa phải đảm bảo chất lƣợng chƣơng trình học, chƣa kể đến những ngƣời đã có gia đình. Do đó, thời gian dành cho học tập và rèn luyện đôi khi bị hạn chế, họ khơng thể cùng một lúc hồn thành tất cả các nhiệm vụ ấy một cách xuất sắc đƣợc. Nhiều cán bộ kinh doanh khơng thích học những ngày thứ 7 và phàn nàn không đƣợc sử dụng điện thoại, laptop trong quá trình học ảnh hƣởng đến việc xuất đơn hàng của Sales.
+ Qui định cơng ty với các vị trí đặc thù
Sales bán lẻ tập trung chủ yếu ở phòng kinh doanh Nokia và kinh doanh sản phẩm Vertu. Tỉ lệ nữ giới ở 2 phịng kinh doanh này tƣơng đối đơng, tuy nhiên với các bạn nữ lập gia đình thì thƣờng khơng có cơ hội gắn bó lâu với vị trí Sales bán lẻ này. Đây cũng là 1 trong những bất lợi cho việc tạo động lực cho Sales bán lẻ tại FTG
Sales bán lẻ Vertu thì cho rằng qui định làm việc hơi khắt khe: đứng 8h/ngày, khơng có khơng gian làm việc thoải mái, khơng đƣợc sử dụng máy tính và điện thoại di động trong giờ làm việc
+ Các hoạt động team building diễn ra chƣa đồng đều, thiếu các chƣơng trình
kết nối liên Cơng ty thành viên
Các chƣơng trình kick off cho Sales diễn ra lẻ tẻ ở các Trung tâm kinh doanh, các đơn vị khác nhau – FDC, F9, FTP – diễn ra rời rạc chƣa có sự thống nhất
2.3.2.2. Nguyên nhân của những tồn tại
- Về biện pháp tài chính:
+ Qua tìm hiểu, đƣợc biết ngun nhân của việc thay đổi hình thức trả lƣơng, thời gian trả thƣởng là do sự quyết định của BoD xét trên yếu tố dòng tiền, phần
nữa là do việc muốn gán tinh thần trách nhiệm và độ gắn bố Sales với công ty, tránh sự bất ổn về nhân sự trong quá trình kinh doanh năm.
+ Về những bất cập trong Cơng tác phí: FPT là tập đồn lớn nên địi hỏi rất chặt chẽ giấy tờ thanh tốn đảm bảo minh bạch thơng tin và địi hỏi chứng từ đầy đủ. Định mức đối với các hạng mục trong cơng tác phí đang áp dụng đồng bộ cho các CTTV, tuy nhiên do đặc thù FTG là công ty thƣơng mại, nên việc đi công tác gặp gỡ khách hàng và mở rộng khách hàng mới là thƣờng xuyên, nên sớm bộc lộ những nét hạn chế của qui định. Trung tâm kinh doanh đã đề xuất việc này lên Ban tài chính FTG từ tháng 10/2013, Ban tài chính ghi nhận thơng tin và chuyển lên Ban tài chính ngành dọc Tập đồn nhƣng vẫn chƣa có thơng báo về việc thay đổi vì việc thay đổi này mang tính hệ thống. Đó cũng là điểm bất cập ở các Tập đồn lớn vì tính qui mơ.
- Về các biện pháp phi tài chính
+ Các chƣơng trình đào tạo:
Ban nhân sự phải cân đối lịch từ phía Giảng viên, phịng ốc, cân đối giữa các chƣơng trình đào tạo khác trong khi đó nguồn lực nhân sự của HR FTG chỉ có 4 cán bộ chuyên trách về tuyển dụng và đào tạo toàn quốc, thời gian chỉ đảm bảo đƣợc tránh cuối tháng, cuối quí của việc chạy doanh số. Cịn việc khơng đƣợc sử dụng điện thoại, Laptop đó là nội qui đào tạo FTG với mục đích muốn học viên tập trung vào bài giảng để đạt hiệu quả cao nhất của khóa đào tạo.
+ Qui định cơng ty với các vị trí đặc thù
Nguyên nhân của việc Sales bán lẻ hay phải thay đổi cơng việc thậm chí phải