Chủ động nghiên cứu thay đổi phƣơng pháp khảo sát, lập phƣơng án vận tải phù hợp, bảo đảm rút ngắn thời gian thực hiện cơng trình, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí hợp lý. Làm tốt cơng tác an tồn lao động. Chủ động về nhân lực và thiết bị cần thiết cho mỗi cơng trình tránh điều động lãng phí.
Đầu tƣ trang bị các máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ quản trị sản xuất mới nhằm sử dụng tối đa năng lực sản xuất của thiết bị, giảm chi phí đến mức thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh.
Tăng cƣờng hợp tác với các tập đoàn vận tải nƣớc ngoài để học hỏi kinh nghiệm quản trị sản xuất, cập nhật cơng nghệ tiên tiến.
4.6.5. Chính sách nghiên cứu và phát triển
Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu sáng tạo trong tồn bộ Cơng ty; làm tốt hơn nữa hoạt động “sáng kiến ý tƣởng”.
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trƣờng, bởi nó giúp cho Vietranstimex chủ động bám sát thị trƣờng, bám sát khách hàng, khai thác tối đa những tiềm năng của mình để đƣa ra những giải pháp hữu hiệu trong kinh doanh, nhanh chóng đón đầu đƣa ra các dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu xã hội để chiếm lĩnh thị trƣờng.
Tăng cƣờng và nâng cao chất lƣợng hoạt động quan hệ cộng đồng. Gắn kết các hoạt động kinh doanh với vai trò đối với cộng đồng; ủng hộ tài chính cho các tổ chức xã hội từ thiện …
Nghiên cứu các giải pháp đa dạng hóa và mở rộng các hình thức phân phối, nâng cao chất lƣợng hệ thống chăm sóc khách hàng.
KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là công tác hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải nói riêng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh luôn gắn liền với việc đề xuất những giải pháp hợp lý, kiến nghị thiết thực để chiến lƣợc có giá trị trong thực tiễn và hiệu quả.
Trong luận văn này, tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho công ty cổ phần Vận tải đa phƣơng thức Vietranstimex. Bằng cách áp dụng phƣơng pháp phân tích, tổng hợp dựa trên các lý luận đã đƣợc chứng minh trong thực tế và kết hợp phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia về môi trƣờng kinh doanh tại Vietranstimex để đƣa một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với Công ty trong giai đoạn 2015-2020. Đề tài đã thực hiện đƣợc những yêu cầu sau:
1. Trình bày những cơ sở lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp.
2.Phân tích tác động của mơi trƣờng bên ngồi đến Vietranstimex, từ đó tìm ra những cơ hội, thách thức cũng nhƣ những nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của Cơng ty; phân tích các yếu tố nội bộ của
Vietranstimex để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
3.Dựa trên các ma trận đánh giá yếu tố nội bộ IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng QSPM để đƣa ra một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với Vietranstimex trong giai đoạn 2015-2020.
4. Đề xuất một số giải pháp nhằm thực thi các chiến lƣợc đã lựa chọn. Các kết quả nghiên cứu đó là:
1. Sử dụng tiến trình hoạch định chiến lƣợc theo Fred. R. David (2001) để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Vietranstimex; sử dụng ma trận 5 lực lƣợng cạnh tranh theo M. Porter (2008) để đánh giá hình ảnh cạnh tranh và các ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM theo Fred. R. David (2001) để làm cơ sở lựa chọn chiến lƣợc tại Vietranstimex.
2. Chiến lƣợc “dẫn đầu chi phí thấp” là chiến lƣợc phù hợp với
3.Một số giải pháp nhằm thực thi chiến lƣợc “dẫn đầu chi phí thấp” tại
-Về nhân sự: Xây dựng các chƣơng trình huấn luyện đặc biệt, chính sách lƣơng thƣởng phải gắn liền với hiệu quả kinh doanh nhằm thúc đẩy tinh thần lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí đến mức thấp nhất; đẩy mạnh đào tạo nguồn nhân lực Lãnh đạo, quản lý.
-Về marketing: Thành lập phòng marketing chuyên trách nhằm nghiên cứu, phát triển và mở rộng thị trƣờng mục tiêu trong lĩnh vực siêu trƣờng siêu trọng. Chính sách marketing tập trung vào khách hàng mục tiêu là lĩnh vực điện lực, dầu khí, cơng nghiệp nặng nhằm tiết kiệm chi phí marketing đến mức thấp nhất.
-Về tài chính: Sử dụng hiệu quả nguồn vốn, tập trung vào dịch vụ sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao. Thực hiện tối đa các biện pháp nhằm cắt giảm chi phí sản xuất kinh doanh.
-Về quản trị sản xuất và cung ứng: Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị sản xuất nhằm sử dụng tối đa hiệu quả tiềm lực máy móc thiết bị, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm nhân công lao động nhằm giảm chi phí sản xuất kinh doanh.
-Về nghiên cứu phát triển: Duy trì các hoạt động “sáng kiến ý tƣởng” trong tồn bộ Cơng ty; đẩy mạnh các hoạt động xã hội, trợ giúp ngƣời khó khăn nhằm đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội.
Các giải pháp trên chính là những đóng góp rất cơ bản và hữu ích, có tính thời sự về lý luận và thực tiễn để thực hiện Chiến lƣợc kinh doanh tại Vietranstimex từ năm 2015 đến năm 2020.
DANH MUC ̣ TÀI LIÊỤ THAM KHẢO Tiếng Việt
1.Lê Thế Giới và cộng sự, 2007. Quản trị Chiến lược. Hà Nội : Nhà xuất bản Thống kê.
2. Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lãn, 1998. Quản trị Marketing. Hà Nơị: Nhà xuất bản Giáo dục.
3. Hồng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. Dƣơng Ngọc Hùng, 2005. Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết
Michael E.Porter. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp.
5.Nguyễn Tấn Phƣớc, 1996. Chiến lươc ̣ và chính sách kinh doanh . Hà
Nôị: Nhà xuất bản Thống kê.
6. Michael E.Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh . Ngƣời dicḥ Nguyễn Phúc Hồng, 2008. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
7. Tài liệu tham khảo từ nguồn của Cơng ty cổ phần vận tải đa phƣơng thức Vietranstimex.
8.Chính Phủ nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2009, Quyết
định số 35/2009/QĐ-TTg ngày 3/3/2009 của Chính Phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển ngành giao thơng vận tải đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030.
9. Fred R.David, 2001. Khái luận về quản trị chiến lược. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Trƣơng Công Minh và cộng sự, 2006. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
Tiếng Anh
10. Chandler, A. , 1962. Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes: MIT Press.
11.Derek F.Abell, 1980, Defining the Business: The Starting Point of
Strategic Planning. Englewood Cliffs: N.J Prentice-Hall.
12.Johnson, G., Scholes, 1999. Exploring Corporate Strategy. 5th Ed. Prentice Hall Europe.
13.Mintzber, H. et al., 1998. Strategy Safari: A Guided Tour Through
the Field of Strategy Management. Prentice Hall Europe.
14.Quinn, J., B., 1980. Strategies for Change: Logical
Incrementalism. Homewood, Illinois: Irwin.
15.Website: http://www.gemadept.com.vn/
16.Website: http://www.petrolimex.com.vn/
17.Website: http://www.tranaco.com.vn/
18.Website: http://www.transimexsaigon.com/
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Đánh giá mức độ tác động các yếu tố bên ngoài
STT Các yếu tố bên ngồi
1
Chính sách ƣu tiên phát triển của Chính phủ
Tốc độ lạm phát của nền kinh tế
2 trong vịng kiểm sốt của Chính
phủ 3
Nguồn vốn ODA, FDI từ nƣớc ngồi
4
Biến động của thị trƣờng chứng khoán
5 Giá dầu thế giới tăng cao
6
Lãi suất ngân hàng ƣu đãi cho doanh nghiệp
7 Thiếu thị trƣờng lao động lĩnh vực siêu trƣờng siêu trọng
8
10
Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nƣớc ngoài
11
Tốc độ tăng trƣởng của ngành vận tải cao
12 Tiềm năng thị trƣờng
Tổng cộng
Phụ lục 2: Phân loại mức độ tác động các yếu tố bên ngồi
STT Các yếu tố bên ngồi
1
Chính sách ƣu tiên phát triển của Chính phủ
Tốc độ lạm phát của nền kinh tế
2 trong vịng kiểm sốt của Chính
phủ 3
Nguồn vốn ODA, FDI từ nƣớc ngồi
4
Biến động của thị trƣờng chứng khốn
5 Giá dầu thế giới tăng cao
6
7
vực siêu trƣờng siêu trọng
thƣơng mại toàn cầu phục hồi chậm
9 Đe dọa từ thiên nhiên (bão, lụt ..) 10
Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nƣớc ngoài 11
Tốc độ tăng trƣởng của ngành vận tải cao
12 Tiềm năng thị trƣờng
Phụ lục 3: Đánh giá mức độ tác động các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong chủ yếu
1 Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm
2 Nguồn nhân lực có chất lƣợng cao 3 Tiềm lực tài chính thấp 4 Chất lƣợng dịch vụ cao, giá cả thấp
5 Tiềm lực máy móc, trang thiết bị
6 Thị phần
9
10
Hoạt động R&D chƣa phát triển mạnh
11 Uy tín thƣơng hiệu
Tổng cộng
Phụ lục 4: Phân loại mức độ tác động các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong chủ yếu
1 Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm
2 Nguồn nhân lực có chất lƣợng cao 3 Tiềm lực tài chính thấp 4 Chất lƣợng dịch vụ cao, giá cả thấp
5 Tiềm lực máy móc, trang thiết bị
6 Thị phần
7 Marketing chƣa phát triển mạnh
8 Mạng lƣới phân phối
9
Văn hóa cơng ty (tinh thần làm việc của nhân viên)